CO-CREATIONともに学び、ともに産業を創る。毎朝7時に公式LINE@で新着記事を配信しています。Youtubeチャネルの登録はこちらから!「新規事業の立ち上げプロデューサー対談」【K16-6E】セッションの書き起し記事をいよいよ公開!9回シリーズ(その6)は、子会社が新規事業を立ち上げてスケールさせるメリットとデメリットについて議論しました。SHOWROOM前田さんが親会社DeNAのリソースをどう使い尽くしたかについてぶっちゃけています。ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。京都市での開催を予定しております。今チームというお話も出たのですけれども、お2人ともたまたまなのか必然なのか、子会社という形で別法人でやっていらっしゃるじゃないですか。「新しいぶどう酒は、新しい革袋に入れるものだ」という言葉があるように、新しいことをやるのだったら新しいハコがいいよねと漠然と思うのが一つ。結局、こういうメンタル面の影響は大きいのではないかなと思うんですよね。僕だけではなくて、マインドセットとして、新しいことをやるんだというメンバーが新しい会社に行って、そこに、皆出向なのですけれども、出向して、ソウゾウという会社で新しいものを作るんだということを切り出すことが大事です。一事業をやるのと、新しい別会社の人になりましたというのでは気持ちが違います。初期は、コミュニケーションコストをとにかく最小限にして、一気に走らないといけないので、その時の一体感を生むというためだけでも価値があるのではないかなと思いますね。次に外の問題だと、色々な新規事業の事例がありますけれど、自分の場合、基本的に情報を(親会社等に)共有しないです。Indicators)を見て、外の人が色々言いたくなるんですよね。別にそこにノイズがあってもよいのですけれど、そのノイズがあればあるほど、どうしてもそこに対して答えるだけでもコミニュケーションコストがかかって、密度が薄くなってしまうんですよね。新規事業を生み出すにあたって。あとは、はっきり切り分けてないと、別に報告しろと言われなくても、念のため言っておくかとか、カニバる(編集注:自社製品やサービスで1つの市場を食い合うこと)かもしれないから説明しておくかとか、似ている機能だから将来的に使いまわせるように一応話しておくかとか。バックエンド、同じのを使っておいた方がいいのかな、とかですね。皆、悪気がある訳ではないんですよ。悪気がある訳ではないけれども、それがまた結果的にスピードを落とすと思っています。こんなことを考えると、やはり切り分けて距離を置いた方が上手くいくのではないかなと思っています。DeNAとの交渉も含めて、最初から順風満帆では決してありませんでしたが、今となってみれば、割とバランス良い形になってはきていて。何より、我々がこのやり方で成功したら、今後も社内起業から独立するケースは増えると思うのですけれども。ありましたが、結果、(DeNAの)中で立ち上げてよかったと思っています。何よりよかったことは、DeNAのリソースを、使い尽くせたということです。別会社になって、今は中にいた時にない苦しみがあるんですよ。別会社になったら、当たり前なのですが、SHOWROOMが占有している面積に応じた家賃をDeNAに払わねばならない。身の丈に合わない坪単価で、家賃を払うことになってしまった訳ですよね。(DeNAが入居する)ヒカリエ高いから。Service)のような人達に対する業務委託は、外部の会社のようにDeNAに委託しなければならないから、それも決して単価が安くはない。社外に出た後の協力体制についても、もちろんグループ会社なので十分サポートはありますけれど、やはり独立した別の会社なので、少し違いますよね。我々も、今までのように甘えていられない。新規事業というのは、DeNAの売上や組織のサイズからすると、最初はかなり小さい訳ですよね。僕もGoogleにいた頃、全体の売上からするとすごく傍流事業のような感じのことをやっていたので、例えば広報やマーケティングのチームからのサポートがあまり得られませんでしたね。最初は得られていたんです。会社が分かれてからは、ちょっと状況が変わった。協力を得ようとすると結構大変なのです。裏を返せば、最初にDeNA内でやってよかったなと思うのは、サービス作りに集中できたということです。最初にオフィスをどうするか、コピー機をどうするか、、など、瑣末なことを考えなくても、いきなり真っ直ぐユーザーに向き合えた。ものづくりにフォーカスできましたね。先ほど松本さんがおっしゃっていた、報告しろだの、こういうことはやってはダメだとか、他の部署がこれはちょっと、といったバリアのようなものはなかったですか?何か障壁のような。新しい事業をやるという時に、DeNAの他の部署の人や上の方の人から、そういうものをうちでやるのはいかがなものかと言われるとか。それは全くなく、新しい事業を立ち上げることについてはむしろ協力的でした。新規事業をつくらなければというのは、社長の守安も常々話していましたし、DeNAとして新しいチャレンジは応援するという文化が染みついていたのです。僕が逆に一番気にしていたのは、「しれっと手伝ってもらわれ過ぎない」ということです。マーケティングの方が手伝ってくれたは良いものの、工数の3割なんかがつき、そこで費用が発生すると、当時まだまだキャッシュフローの貧弱なSHOWROOMとしては、とても辛いんです。バーンレート(編集注:資本燃焼率。ここでは事業に対する予算の消化率のような意味合いです)を慎重に見ていたので、これは辛いと。Cons(メリット・デメリット)があるなと思っていて、それを理解した上でチャレンジするのであれば、とても良い選択肢になると思います。良い面では、DeNA内でサービス作りに集中できたし、DeNAのアセットやお金を結構活用して立ち上げのスピード感を上げられた。一方で、外に切り出す時のストレスはそれなりに大きくて大変だった。最初から別会社だったらこんなことはなかったと思うのですけれども、DeNAの文化として、最初から子会社でやるということがなくて。今までにも全くなかったのではないですかね。子会社だったら多分絶対にできなかっただろうなと思うことは、川崎修平(DeNA取締役)というモバゲーを作った人間がいるのですが、彼が「SHOWROOM」に入って来て、iOSのアプリを2週間くらいで作ったんです。