代わりに流通サポートの費用として売り上げの一定の割合をお支払いいただく。取り引きが発生しなければ主催者にもお金が入らない。リスクを分け合うことで、出展者のビジネスにコミットするやり方だ。中川の著書『日本の工芸を元気にする!』には、立ち上げのときに中川が書いた「大日本市宣言」が収録されている。そこにこんな一節がある。自らの意思で努力する工房でありたい。中川政七『日本の工芸を元気にする!』(東洋経済新報社)そして、「大日本市」の趣旨に賛同した大手百貨店から出店のオファーが届く。そのときの心境を中川は同書でこう綴っている。「(さまざまなメーカーが目標にする大手百貨店に)自分たちの売り場を持つなんて、少し前まで地方の小さな工芸メーカーにすぎなかったコンサル卒業組にしてみれば夢のまた夢。出店計画をめぐって両者の間にすれ違いが生じた。何度か話し合いの場が設けられ、慰留もされたが、最終的に中川はその大手百貨店を退店することを決断した。千石にとってあの場面は「経営者の心意気」を肌で感じた瞬間だった。「店舗は売り上げも出ていました。利益が出ている店を手放すのはなかなかできない決断ですし、なにより『大日本市』のメンバー全員の商品を扱うところだったので、みんなもすごく喜んでいたんですね。実際中川は、最後の話し合いの場に行く前、『止めてね』と言ってましたから。打ち合わせもしたんですよ。隣に座るだろうからここ(太腿のあたり)にすっと触れるのが止めるの合図、って。止める間もなく言いましたね。『退店させていただきます。お世話になりました』って。緊迫感漂う話し合いシーンを思い出しながら、「はははっ」と大きく笑う姿を見ていると、十三代社長の中川と秘書時代の千石は、お互いを信頼し合う息の合ったコンビだったことが伝わってくる。一般的に小売市場では、大手流通のほうがメーカーより立場が強いことが多い。その百貨店は年間2500万人の来店客数を誇る。多少の理不尽は我慢してその場所を守ろうと考えても不思議ではない。中川は「対等であること」を重視した。「あのときに私は『受注産業脳』から『メーカー脳』に切り替わったと思います。ああ、こういうことか、と。念のために書き添えるが、同百貨店とはその後、友好な関係を築いている。中川ははじめから「対等なんやで。出させてもらってるわけじゃないんやで」と言っていた。その言葉が腹に落ちた。同時に、その決断をするのが経営者なんだと思った。千石さんが社長に就任して半年、そのような場面はめぐってきましたか?と聞いてみる。「まだめぐってきてないです。あんなの半年に1回ペースであったら大変です。自分だったら......と考えると、今の胆力ではまだまだだなって思います。『いったん持ち帰らせていただきます』って言っちゃうと思う。持ち帰ってももう聞く人はいないんですよね」その言葉にトップの自覚と孤独がにじむ。トップダウンからチームワークへ自分はとてもあんなふうにはできない。言って社長の話を断ろうとした千石だったが、中川はこう言った。中川は、工芸の世界で初めてSPA業態を確立し、15年間で店舗数を3から51へ、売り上げを4億円から52億円へと拡大させた。その足跡を、中川の著書や、インタビューに答えた記事などでたどっていくと、ひとつひとつ着実に布石が打たれていることがわかる。事業の柱のひとつとなっている中小工芸メーカーへの経営コンサルティングは、2008年に出版した『奈良の小さな会社が表参道ヒルズに店を出すまでの道のり』にすでにはっきりと打ち出されている。中川は2002年に富士通を辞め、家業の中川政七商店に入社した。中小工芸メーカーが生きていくためには、大手流通から品揃えと価格の決定権を取り戻し、自ら小売り業に乗り出すしかない。日本全国で多くの中小工芸メーカーが苦境に陥り、廃業に追い込まれる状況をなんとかしなければ、自らの生きる道もない。これらの現状認識は、ひとつのビジョンへと収斂する。後ろの大きな本棚には、日本全国の伝統工芸に関する歴史本や写真集、雑誌などの書物がずらりと並ぶ。中川が会社を成長させていく様を間近で見てきた千石はこう言う。「ビジョンはものすごい『発明』だったと思うんですよ。そのビジョンのもとに人が集まり始めた。中川の最もすごいところは徹底したロジカルさです。普通はひらめきで終わらせるようなことも、すべて説明できる。中川がロジックによって導き出したあるべき姿の根底には、『日本の工芸を元気にする!』というビジョンが必ずある。そのロジックが完成した時点でやったほうがいいことなんです。できるかどうかは別にして」15年間で売り上げは10倍以上になった。これほどの急成長に「成長痛」がなかったとは考えづらい。中川のリーダーシップを、千石は「(中川が考えることを)みんなが必死のパッチで実現する」と表現した。それによって伸びてきたし、やれることが増えたのはたしかだ。一人の強力なリーダーが引っ張っていくやり方では成長に限界があるのではないか。いう思いが今回の社長交代の発端だったと千石は言う。「カリスマ経営者からカリスマ経営者へのバトンタッチだったら『自分のコピー』を期待したかもしれません。今回は、トップダウンからチームワークへが大きなキーワードでした。いい企業文化はトップダウンでは作れない。一人が引っ張るのではなく、個々の戦闘能力を上げるんだ、みんなで早く遠くへ行くんだということです」ぶれないビジョンがあるから迷わない千石は自らに期待されていることを「バランスのよい判断」と分析するが、同時に「スピードを落としたくない」と言う。「なるべく早く100億円を目指したい。それテンション上がるん?』と言われたんですけど。それぐらい(売り上げが)あると諦めなくていいんじゃないかと思うんです。産地の魅力を味わえるような観光ツアーや、工芸に特化したリクルーティングのプラットホームなど新事業がいくつかある。「日本の工芸を元気にする!」というビジョンのためにはやったほうがいいのは間違いないが、収益化のめどがついていないものもある。企業基盤がしっかりしていなければ挑戦できない。諦めないために、数字が必要なのだ。「会社全体の利益がちゃんと出てないとテンションも下がりますしね。みんながこの会社にいて楽しいと思わないと続かないと思うので。中川もよく言ってました。『俺の仕事は飽きさせないことやで』って。入社したばかりの頃、自分に嘘をつかずに仕事ができることが嬉しかった、という千石。自分たちが本当に良いと思うものだけをゼロからつくれることに大きな価値を感じている。「なぜ(中川政七商店の)みんながものづくりに真摯に取り組めるかというと、ビジョンがあるからだと思うんです。商品企画や営業、生産管理など働く場所は他にもたくさんあります。他の会社をやめて、こんな奈良の片田舎に引っ越してくるかというと、なんらかのかたちでビジョンに共鳴しているからだと思います。みんな、ここで何かしたいと思ってきている」それは、30代なかばで転職した千石自身の思いでもあるのだろう。この厳しくもやりがいのある職場でこれからも働いていく。お客様によいものを届け、一緒にものづくりをする仲間を増やしていく。奈良市にある中川政七商店の本社。コンセプトは、暮らすように仕事する「未来の町屋」。中小企業庁長官賞を受賞した。──そんな中での社長就任のオファーは、千石さんからしたら寝耳に水というか、普通に楽しくこの会社でみんなと一緒にやっていきたいと思っていたのに中川さんはなんてことを、ですよね。