弊社で実施しているアクションラーニングプログラムは経営課題をテーマにする場合がほとんどで、最終回では自社の経営陣に対して戦略的な提言を行います。そんなとき、「こういう組織を作るべき」という組織の新設の提案はたいてい経営陣からの"受け"が悪いのだと筆者は言います。筆者は最近ある企業から「質問力を高める方法はないものだろうか?」という相談を受けました。現場における自律的な問題解決力の向上を狙ってリーダーに問題解決手法を学ばせてみたものの、問題解決が自律的に行われていないのだそうです。筆者は最近ある企業から、経営幹部に対して講演をしてほしいという依頼をうけました。部下の「想い」を引き出すために。筆者はエデューサーという仕事を通じて人の想いや問題意識を引き出すことを生業としていますが、「実際のところ自分はどのように引き出しているのか?」という事をあらためて考えてみました。昭仁これまでに100以上のアクションラーニング型プログラムの設計・運営に携わっている筆者が、プログラム設計の手順について説明します。アクションラーニングは、複数の目的を持つことが多いので、プログラムは自ずと多くの変数を持つことになります。仕事で必要な「癖」を身につけるには、それなりの強制力が必要になります。遅くとも新卒入社3年目くらいまでに身につけるべき5つの癖があるのですが、これらの癖を定着させる方法としていわゆる問題解決のプロセスを活用する方法を提案します。日米の企業にそれぞれ10年以上勤めた筆者が、考えさせられたことの一つに、人材育成、特にリーダー育成のあり方の違いがあるそうです。その違いが生じる理由として、リーダーシップが先天的なものかどうかについての考え方の違いが根本にはあるようです。哲リーダー育成において期待される結果の一つに、「参加者の目線を上げる」、ということがあります。今回はこの「目線」はどのような要素から構成されるのか、また、それを経営者の目線に近づけるにはどのような方法があるのかについて考えてみたいと思います。哲あるメーカーで行っている1年間の幹部育成プログラムのアクションラーニングのテーマとしてあるチームが「企業風土改革」を取り上げました。進吾たまに、「あの人は一体何のためにあんなことをしているのだろう?」といった疑問をもつような光景に出会うことがあります。最終回の今回は、アクションラーニングという手法を通じて行った研修プログラムが最終的に参加者に、そして会社にどのような効果をもたらすかについてをご説明していきます。アクションラーニングを通じて、様々なことが起こります。今回のアクションラーニング入門では、エデューサーの仕事と具体的な内容に絞って解説してまいります。エデューサーという仕事について説明すると、「それはコンサルタントに近いですね」「コーチングとは違うのですか」「ファシリテーターみたいなものですか」というような反応が返ってくることがよくあります。哲インヴィニオのアクションラーニングをより詳しく追求していきます。一言にアクションラーニングといってもテーマや成果イメージなどによってそのプログラムは様々です。インヴィニオの提供するアクションラーニングは企業成長やリーダー人材の輩出を狙ったものとなっています。近年、人材育成の手法としてのアクションラーニングが脚光を浴びており、みなさんもいろいろなところでその名前を耳にする機会が多いのではないでしょうか。インヴィニオでは、企業の変革と自律的なリーダー人材の育成を同時に成し遂げるメソドロジーとしての、アクションラーニングを提唱しています。