アップルコンピュータこの記事の閲覧及びコメントの投稿には会員登録が必要です。ご登録がお済の方は、ログインしてください。ご登録が済んでいない方は新規会員登録をおこなってください。RESERVED.Definitionerコーチコーチ(Coach)コーチとは、クライアント(対象者)との対話を通じて本人の能力を引き出し、クライアントが目標を達成することを支援する人のことを言う。コーチという言葉の語源は「馬車」つまり、「人をその人が望むところまで送り届ける」という意味から派生している。■関連用語コーチングコーチングコーチング(Coaching)コーチングとは、パフォーマンス(業績)を向上させるために対象者を勇気付け、優れたアイディアを引き出し、本人の自発的な行動を促進させる双方向のコミュニケーション技術である。通行ではなく、双方向で、適切な質問を行うことによって、目標やテーマを設定してそれを実現させる一連のプロセス。スポーツの分野で1880年代頃に「コーチ」という言葉が使われるようになり、その後1950年ごろのアメリカでビジネスの分野においてもコーチングの概念が取り入れられるようになった。日本でも1990年頃からコーチングをビジネスに活用しようという動きが多く見られるようになってきている。コーチングの考え方が普及し始めてきた背景には、変化が激しくかつてのような右肩上がりの経済成長が見込めない成熟した市場環境の影響によるものが大きい。変化が比較的緩やかで、拡大路線が基調にあった時代のマネジメントは、上司は部下に対して「指導」を行い「命令」する一方通行の「指示・命令型」の手法が主流だった。上司の過去の経験に基づく指示・命令は有効に機能した。現在のように変化の激しい時代には、上司の過去の経験が役に立たないケースが多い為、「聴く」「質問する」「自発的に行動する」というようなコーチングによる双方向のマネジメント手法への期待が高まっている。いう意味の単語で、転じて多様な考え方・個性を示す。おける違いのことを差す」となっている。現代の企業活動において、ダイバーシティの活用が大きな課題となっている。国や文化、地域によってダイバーシティと言っても何を課題と捉えるかは大きく異なっているが、日本においては特に女性の活用をダイバーシティの一環と捉えるケースが非常に多くなっている。Management)ダイバーシティ・マネジメントとは、多様な価値観を企業の活動に取り込むことによって、成果に結び付けようとする企業活動のひとつ。含む多様な価値観を企業としてどう活用していくか、という広範な取り組みのことを指す。変化の激しいビジネス環境の中で、「ひとりひとりの独自性・多様性を活かし、市場に柔軟に対応して成果を出せるような組織にすること」がダイバーシティ・マネジメントの目的であり、決してCSR的な「女性の活用」を促進する為のものではない。ダイバーシティ・マネジメントの概念は、1960年代にアメリカで公民権運動が起こった事をきっかけに生まれてきた。当時のアメリカでは、人種的マイノリティ(黒人やヒスパニック、アジア系人種など)が明らかに差別される対象として存在していた。社会的な差別の是正を目指して制定されたのが1964年に施行された新公民権法(年齢・性別・人種などによる一切の差別を禁止する法律)である。以降、公式には企業は人種・性別といった要因で差別的扱いを行うことは禁止された。この時特に重視されたのは、人種的マイノリティだった。1970年代に入り、アフリカ系アメリカ人の従業員や女性従業員が、差別を受けたことを理由にアメリカの大企業に訴訟を起こし、企業側が全面敗訴した。賠償金として多額の金額を企業が負担する事態が起こる。当時の企業にとって、ダイバーシティへの対応は賠償によってかかる負担を減らすために必要なコスト、という考え方が主流だった。1980年代に入ると、CSRの積極的施策の一環として企業がダイバーシティ・マネジメントに取り組みだした。「女性の活用に積極的な企業」、「人種やバックグラウンドに関係なく、誰もが活躍出来る企業」というイメージを打ち出すことによって、企業イメージを高め、企業価値を上げる、という考えに基づくものである。2000」という労働白書が発表された。2)これまで労働力人口の中心を占めていた白人男性の割合が、新規参入者で言うと47%から15%まで急減するだろう。当時のアメリカは、重厚長大型の従来型の産業の成長が軒並み鈍化し、更には日本企業の躍進によって、大打撃を受けた時期である。製造業からサービス業への大幅な転換点にあり、企業側も人事や組織戦略を大きく見直す必要に迫られてきた。積極活用していく必要に迫られた。この時、具体的な手法としてダイバーシティ・マネジメントが利用され始めたのである。2000年代に入ると、ビジネスのグローバル化が更に進展し、世界の各地域でのM&Aが増えてきた。異なる文化背景、バックグラウンド、習慣などを持つ組織同士が共生する機会が飛躍的に増え、多様な価値観を持つ人々、組織を最大限に活用していくには、白人男性の代替戦力として消極的に非白人や女性を活用するのではなく、彼らの持つ多様性を競争力の源泉として積極活用していく様になってきている。実際に、多様になった市場のニーズに対応する為には、企業側も当然多様な人材を活用し、それぞれの従業員たちのバックグランド・ライフステージに合わせた働き方を企業が提供する必要がある。女性が積極活用されている企業は就職先としても人気が高く、優秀な人材を惹き付ける有効な手法となっている。トップのイニシアチブのもと、ダイバーシティを「企業と市場を繋ぐ架け橋」としてビジネス戦略上の必須条件に位置づけている。日本市場では自動車購入の意思決定の60%に女性が関与しており、商品やサービスの魅力を高める為に経営戦略としての女性社員の活用に取り組んでいる。2003年5月に国内外のグループ各社が共通して遵守すべき「ソニーグループ行動規範」を制定。雇用における機会均等や差別の禁止などを徹底すると共に、社員に対する教育・研修に努めている。社員が参画するボランティア活動も推進。・男女社員の子育て・教育・介護経験が本業に活きる。従業員の約7割が女性。育児休職者復帰サポートオンラインサービスを持つ。企業としての目標を達成する戦略にダイバーシティを位置づけ、GEバリューやネットワーク活動を実践することで、多様性の受容を企業の成長に欠かせない価値として組織に深く根付かせられることを実証している。ダイバーシティを経営戦略として実践し、企業の成長に直結させている。ゲイ、レズビアン、バイセクシャル、トランスジェンダーそれぞれの資質を高めるタスクフォースを遂行している。その結果、マイノリティ市場を拡大し、企業成長に貢献している。ダイバーシティに取り組む目的を1消費者に対して優れたサービスを提供出来る2社員が充実感をもって最大限の力を発揮出来る3優秀な人材を確保できる、という3つの意義に基づき、経営目的の達成に据えている。日本では地域特性を反映して、女性社員に注目した施策を取っている。Theory)モチベーションとは、人間の行動を喚起し、方向づけ、統合する内的要因のことで、「動機づけ」ともいう。何かを欲求して動かす(される)ことで、目標を認識し、それを獲得し実現するために、方向付けたり行動したりすることを言う。人が何によって動機づけられ、やる気が高まるのか、を研究した理論のことをモチベーション理論(動機づけ理論)と呼ぶ。(二要因理論)などが展開された。これらの3つの理論はモチベーション理論の中では初期の古典とみなされることが多いが、現代の理論は基本的にはこれら3つの理論をもとに発展してきており、各論ともに批判も多いが普遍的な要素も多く見られる。展開され、特に目標管理による報酬制度のもととなる理論となっている。初期のモチベーション理論が、「人は何によって動機づけられるのか」といった「動機づけの内容」に関する理論であったのに対して、現代のモチベーション理論はむしろ「人はどうやって動機づけられるのか」という「動機づけの過程」を重視した理論となっている。一方で、モチベーション理論の多くはアメリカ人がアメリカ人について考え出したものである為、前提となる要素の多くはアメリカ人に特徴的に見られる性質であることが多い。順序で欲求を移していくとしている。この段階の順位は、拡大解釈すればそのままアメリカの文化と一致しており、他国の文化では重要さの順位が異なる可能性もある。目標設定理論もアメリカでうまく機能しているのは、その鍵となる要素がアメリカの文化と合理的に良く合っているからであり、アメリカとは異なる文化的条件を備えた国で、機能するとは限らない。解決すべき事柄をいう。ビジネスにおいても、例えば、業績の悪化や顧客からのクレームの増加や、競争力の低下などさまざまな問題が発生する。問題解決は、このようなさまざまな問題の本質を明らかにし、具体的な解決策を導き出すことを指す。問題解決は、リーダーにとって重要な役割のひとつといえる。問題解決のプロセスには、四つの段階がある。第一に、そもそも問題があることを認識しなくてはならない。第二に、問題発生のメカニズム、問題の本質を正確に理解し、第三に、洞察・推論に基づき、効果の高い打ち手を発想しその問題の解決に向けた打ち手を策定する。フレームワーク思考ロジックツリーMECE。