1勝9敗のすごさこんにちは、経営コンサルタントの入野です。コーポレートベンチャーとは大企業などが企業内から新規事業の創出を行うことです。親会社もない状態のゼロから立ち上げる独立系ベンチャーとは事業計画の立て方も少し違うので、解説します。「新規事業はやりましたがダメでした。今回もどうせダメでしょ?」という両極端な反応がよくあります。新規事業の成功確率の相場を知らないからです。「1勝9敗」という本が「ユニクロでさえ10%」というニュアンスで最近出版されていますが、もし本当に1勝9敗ならば驚異的な高打率なのです。一般的に新規事業の目標は大きく分けると4つ。プロジェクトメンバーの人材育成」だけは現実的に達成できる目標です。社長の視点で事業を考えられる将来の社長候補を育成することができるだけでも、経営者人材の不足に悩む企業はコーポレートベンチャーをやる価値があります。革新性がなく特長もない製品サービスになってしまうケース。共食いになるカニバリズム現象。カニバリズムを恐れて、既存事業から離れすぎた事業ドメインを狙ってしまうケースがあります。本当はカニバリが発生するぐらいがいいのです。土地勘(≒市場×技術ノウハウ)のある事業でないとコーポレートベンチャーの成功確率は低いから。下記のマトリックスでいうと、既存×既存に近いほうが成功確率は高いのです。事業ポートフォリオ管理のうまいGEのジャックウェルチが「社内の既存の事業部をつぶすつもりで『アンチ事業部』をつくれ!」という号令をかけたのもそういう意味でも正しいのかもしれません。新規事業のモニタリングのために、膨大な数の報告書を義務づけてしまうケースです。付加価値は生まれません。営業や顧客サービスなどの本業に集中できることです。親会社のスピードの遅さに足を引っ張られずに、ベンチャーに最も必要なスピードの早さを保つという意味でも大きなことです。自社だけでイノベーションは起こせないと自覚しているコーポレートベンチャーに成功している企業は大企業でも「絶対的な人材不足」を謙虚に認めています。人事評価制度や新規事業提案制度を少しイジッても限界がある「何かをしでかしそうな奇人変人」を不況時も囲い込み続ける器の深さはもうないということをよく認識しています。そこで、成功企業は外部パワーを有効に活用しています。撤退の決断が早いプロジェクトは始めるより終わらせるほうが難しい。立ち上げフェーズのキャッシュアウトよりもむしろ撤収フェーズの遅延による損の垂れ流し。新規事業で2億円の大損をだすのはカンタンです。年齢や経験、スキルよりも「手を挙げた奴」にやらせるプロジェクトのリーダーに誰に選ぶかは悩みところです。能力で選ぶのか、経験で選ぶのか、人望で選ぶのか?しかし、コーポレートベンチャーに強い企業は能力や経験、年齢よりも「自ら提案し立候補したかどうか」を重視しています。新規事業のガーディアンがいる新規事業企画室やPMO(プロジェクトマネジメントオフィス)など名称はさまざまですが、コーポレートベンチャーを統括する組織を作っている企業は多々あります。成功している企業には、事務局をつとめる官僚集団以外に、新規事業に対する理解の深いガーディアン(守護神)がいます。私の感覚は全く違います。ベンチャーにとって今は大変なチャンスの時期だと感じています。景気の振れ幅が大きい時がチャンスなのかもしれないですね。