院長が本当にやるべきことは、リーダーの意識づけ。院長が本当にやるべきことは、リーダーの意識づけ。王騎将軍がダントツ好きなことで有名な鎌形です。今日も絶好調⤴まるの鎌形です!今日も活力いっぱいでございます。名古屋市東区の某所ではすでに桜が満開です。大人だから我慢しました。仕事ありましたからね(笑)それにしても、キングダムってアニメでやっていたんですね。見てもらいたい漫画です。全社員と^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^ビジョンを共有する第一歩。評価制度はリーダー育成の原動力になる。作ればいいというわけではない。社員さんやスタッフさんの納得度が高く、リーダーの成長を実現していく評価制度をつくっていくためには、コツがいります。それは、リーダーを巻き込んで、^^^^^^^^^^^^^^^^^^^評価制度を作ってくということ^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^リーダーを成長させていく人事評価制度を構築する流れは大まかにはこういった流れですすめていきます。行う2)「ジョブ・ヒアリングシート」を作成する3)「評価制度づくり」にとりかかる4)グレードと仕事レベルを明確にする5)評価項目を作成する6)「業績項目」で数値目標を明確にする7)業績に直結する「成果項目」を作成する8)役割を実行するために必要な「能力項目」を定める9)仕事に対する姿勢・考え方を定めた「情意項目」を定める10)項目ごとに重みづけを「ウェイト配分表」に反映するということをお伝えしました。終えたら、もう一つ準備することがあります。評価基準をつくっていく上で、^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^参考となるデータを集めるということです。「ジョブ・ヒアリングシート」の作成です。現状はできていないけど、本当はやりたい、やらなければならないと思っている仕事を全部出すということです。「本来はやったほうがいいけど取り掛かれていない仕事」を記入してもらうんです。・クレーム対応などがあったとして、それぞれの仕事内容や手順・仕事を行う上でのポイントを記載していきます。問題点・課題についても記載していきます。・ホームページなどがあったとして、それぞれの仕事内容や手順・仕事を行う上でのポイントを記載していきます。阻害要因や手掛けるために必要なことを記載していきます。このシートには役割が3つあります。1、評価基準づくりのもととなるデータを集める2、社員さんやスタッフさんが自分の取り組むべき課題を把握する3、社員さん、スタッフさん自らが評価制度づくりに参加している意識を持ってもらう。2、3を実感してもらうことで、^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^社員さんやスタッフさんは受け身にならず、^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^自発的に評価制度づくりに取り組むように意識づけされていきます。・自分の担当業務の内容や課題は何か?・本当はやるべきだけど、取り組めていない仕事は何か?↓これを考えることによって・やるべき仕事の内容を整理する・それぞれの仕事の重要度を考える・取り組むべき課題を考える・「本当にやるべきこと」を洗い出す・評価制度づくりの参加意識をもつ↓そして「ジョブ・ヒアリングシート」が完成します。「仕事に人をつける」^^^^^^^^^^^^^^^^^^^ことにもつながります。何をやっているのかが見えなくなります。「仕事に人をつける」ことが重要になってくるんです。仕事の標準化・マニュアル化が進み、^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^「他の人が業務を代行できる仕組み」が自然と出来てきます。誰が運転しても6時30分に東京駅を出発し、8時25分に新大阪駅に到着します。それが出来るのは、^^^^^^^^^^^^^^^^「仕事に人をつけている」からです。別で説明会を設ける必要があります。終わった後のタイミングがベストです。経営者である院長は、リーダーや幹部社員さんたちに力を注がなければいけないのか。評価制度づくりの成否が大きく変わってくるからです。医院という組織を強くするためにはどんな役割を果たすべきか、チームや部署の課題をどう克服していくべきなのか。リーダーとしての役割がどれほど重要なのかを理解してもらわなければいけません。人を育てるという意識に欠けている、もしくは手がつけられていない状態です。経営計画書の実行や、評価制度づくりはうまくいきません。奮起出来るようなメッセージを伝えられると理想的です。リーダーたちを巻き込んでいくかが、^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^経営計画書の実行や、評価制度づくりの成功の鍵です。医院として、強靭な経営体質を手に入れていきましょう。ちなみに、私が大好きなキングダムには、このリーダーに思いを共有するということが描かれています。将軍(経営者)は、10,000人の兵を束ねます。10,000人を将軍が直接束ねているわけではありません。その中には、千人将という1,000人の兵を束ねる小隊長がいます。この千人将が幹部社員です。その中にも、百人将という100人の兵を束ねる小隊長がいます。この百人将が次世代を担うリーダーです。その中にも、伍長という5人組の兵の長がいます。この伍長が、現場リーダーです。そんな風に、組織は、連なっている。千人将(幹部社員)に上手く伝わっています。百人将(次世代を担うリーダー)や伍長(現場リーダー)へ伝える際の理解度も格段にあがるわけです。院長が本気なのは当たり前です。借金被って始めているわけですから当然です。・研修などで意識づけの場を持つ・経営計画書づくりや、評価制度づくりへどんどん参加させる・部下に語らせるこんなところが必要です。リーダーが上手く人を育てられるかどうかで、^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^間違いなく、経営計画書の実行や評価制度づくりの成否が決まります。^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^ということは、医院の未来も同時に決まるということです。激化する医療業界の荒れた海の中で目的地に到着するための航海図を手に入れる。スタッフ面談・人の辞めない組織作り、女性マネジメント・経営指針作成・マニュアル作成など、医院経営に関することならどんなことでもお気軽にご相談下さい。>女性がイキイキと働く会社になるために愛と感謝で世の中をまるくする仲間を募集中!女性の活躍推進宣言を行いました。