経営トップ向けのセミナーで講師を務めた。配付レジメに、毎回のセミナー趣旨にそったマンガを掲載した。趣旨にぴったりのマンガを掲載できた。作者は、マンガ家ゆきち先生である。いつもマンガを依頼するために、そのつどセミナーの趣旨を先生に会って伝えている。先生は聴き上手である。ビジネス経験年数があるようには思えないが、筆者の話を聴き、時折質問をはさみながら静かに構想が進んでいるように見える。数週間後に4コマが届く。掲載したのは、経営危機に陥った日産に着任した当時のゴーン社長のエピソードである。ゴーン氏の独特の風貌、とくに怖い顔は誰でも印象に残る。そこに人間味あふれる経営者像を見いだした4コマ目に、ゆきち先生の感性がキラリとひかる。天性をすくすくと伸ばされることを期待している。社長2015/10/28エルミタージュ美術館サンクトペテルブルクでエルミタージュ美術館に入った。女帝エカチェリーナ2世が収集し、眺めて心を癒したというコレクション。ルノアール、セザンヌ、モネ、ゴッホ、ゴーギャン、マティスなどがある。garden”もある。いまでもカレンダーから外して部屋で眺めている。印象派の絵は別館にある。この美術館には素晴らしいものが多く、さすがに世界三大美術館のひとつとも思うが、残念ながら光の配置がよろしくない。館内で写真を撮ろうにも、絵の真正面では窓からの外光が反射してうまく撮れない。なんとか「庭の女」と私とが一緒できた一枚。展示場を管理する細かなところには手が届いていないようだ。フロントには巨大なクロークがある。ここが満杯になるほど大勢の市民がやってきたのだろう。当時のロシア市民はフランス美術品、フランス文化に対して相当な興味をもっていたようだ。写真:モネ画「庭の女」の前の私。外光の反射を避けて斜めから撮影してもらった。副社長2015/10/20ロシア4都市の街中どこでも切手を買うのに苦労した。ポストに入れてもいつ届くかはだれに聞いても「わからない」という。ポストの場所も少なく目立たない。各地でセミナー講師をしたが、安全上の理由だろうが、私たちの会場はそのつど鍵が掛かっている。サンクトペテルブルクのホテルではTVがなく、あきらめていた。食事が終わって戻るとちゃんと置いてある。2日目の夜、どこから運んだのだろうと思っていたら、係員が来て枕元のスイッチを上げると机の中からTVが出てきた。妙なところに凝っている。食材には、フランスで見られるウサギや鹿、あるいは生肉のようなものはなく、安心して食べられた。クレムリンで食べた昼食は自分で選んだが、味はとても良かった。町を歩いて昼飯をするのも悪くない。高そうな店でも若い人たちは平気で入っている。フトコロ具合は大丈夫だろうかと余計な心配をしてしまった。ペテルブルクの夜に日本人ディレクターが誘ってくれたレストランは、ガラス張りで正面に寺院が見える。薄暗くなって照明がつき、素晴らしい夜景で大満足だった。「新史太閤記」は秀吉の天下取りの物語である。秀吉は信長に多くのことを学ぶが、天下統一の戦略は正反対の路線で成功した。豊臣政権を安全に終息させることには失敗した。システムの安全性設計を誤まったのではないか。新著「タグチメソッドのはなし」を読んだ。安全性設計は誤解されているという。システムが機能不全に陥ったとき安全(低損失)にシステムを終息させるためにある。両者は目的から異なるのである。秀吉が健康なうちは政権の安定性は保たれていた。秀吉の死により、政権は戦乱のもとに壊滅した。甚大な損失のもとにシステムは終息した。政権が平和裏に交代し、豊臣家は諸侯の一員として存続する選択肢があったはずである。これこそ、秀吉が本来目指すべきことであったろう。晩年の秀吉は政権の行く末に苦慮していたが、この選択肢をとることができなかった。長谷部氏の新著は、愛読書を読み返したくなる良書としてお勧めしたい。社長2015/2/2教わる大切さ50年ぶりに道楽を再開した。中高時代はクラリネットだったが、オーボエに挑戦中である。昔の経験から、独学で6カ月練習すればマルチェロのオーボエ協奏曲がサラサラ吹けるようになると思っていたが、大きな間違いだった。今はプロの演奏家の門をたたき、レッスンを受けている。分かりやすく教えてもらっている。仕事も、過去の経験や手法では、局面が打開しないことがある。独学を捨てて、基本を専門家から教わるのが一番だと思う。悪い癖もつかないし、時間のロスもないはずだ。マスターした上で、独自のやり方を見つけ出せばよいと思う。「オーボエ奏者」にはほど遠いが、義理で聴いてもらえる人たちを席に鎖で縛らなくてよいレベルになれそうな手ごたえを感じている。パートナー2014/7/26新しい「遠野物語」、ボランティアリーダーの育成6月中旬、柳田国男の「遠野物語」で知られる遠野市。ここは、内陸の花巻市と三陸海岸のほぼ中間点にある。3.11被災地の支援バックヤードのあるNPO法人を訪れた。(おおつち)港を見て回った。3年3か月を経過してもなお、とても復興とは言えない状況(写真は大槌港付近、6/13写す)。元放送記者が実施した「東北3県ボランティアセンター・アンケート調査の結果」が手元にある。このアンケート回答書に記載された自由記述に注目したい点があった。活動資金があれば充実した活動ができるとは限らない私たちは、リーダーを育成するセミナーを開催している。ボランティアリーダーは、『段取り』がうまくできること、これは不可欠である。企画から執筆まで編集者と共著者でタッグを組み、7月末出版となった(写真はその表紙)。きっかけは、編集者から「仕事の進め方」をやさしくまとめたものを、と提案されたことだった。リーダーになってからマネジメントの方法を学ぶ、が一般的だった。研修では管理の方法を教わったが、結局は、「仕事の進め方」は教わらなかった。本もみつからなかった。今回の企画はひょっとすると業界初と胸おどらせた。編集者のアドバイスは、読者に伝わり方が大切と。わかり易い文、読みやすい文(流動食)。ビジネス書でも専門書ではない。わたしにとっては至難わざに挑戦した。社内の協力と共著者の努力で書き上げた。この書は若い人たちだけでなく、そういえば確かに教わってないと思う人にもお勧めの本。ご一読いただければ幸いに思う。(聖家族教会)に入場見学した。数年前までは、まさに「入場料をとる工事現場」そのもので、石材の加工などがさかんに行われていた。現在も建築続行中だが、大聖堂の内装はみごとに完成していた。2010年11月にローマ教皇の訪問により、大聖堂はバシリカと呼ばれるようになったとのこと。「あと何年で完成するのか?」よく聞かれることだが、これはガウディ自身が周囲からつねに質問されたことだったらしい。それに対してガウディは、全く心配無いといった様子で応えていたという。人生は短く、芸術は長い。自分の生きているうちに完成しなくても、後を継ぐ者たちが現れて必ずや達成してくれるという確信を持っていたのだろう。我々の仕事でも同じではないか。ひとりでできることには限りがある。「誰かに託す」という発想ができれば、ガウディのように達成可能感という心のゆとりが持てるのであろう。写真は完成したバシリカ内部。前回1/7付のこの欄で記した。燃費はJC08値で16.6km/L、経験値から実用燃費は12.45km/Lと算定していた。4,500km走り、車の平均燃費表示は13.2lm/Lになっている。これで、前の車を乗り続けるのと比べ、10年間で130万円の燃料代節約目標を達成できる目処がついた。ハイブリッド車も燃費は良いが、二重駆動機構のせいか「アクセルを加減しても、黒子が車を動かしている感触」と言わしめてしまう。モータかエンジンかを選択するシステム設計が人間の五感に合わないからだろう。これでは、いざという時の安全性も疑いたくなるし、長距離の運転も疲れるばかりだろう。今度の車は、時系列の燃費表示がでる。高速道路を走ると20km/Lを示している。燃料タンク容量は70L。高速道路を使えば、東名の東京ICから鹿児島県の指宿駅まで無給油でたどり着ける計算になる。試してみたいものである。パートナー2013/3/30なにか奇異に感じたハイブリッド車11年乗った車が金食い虫になってきたので、買い替えた。何を選ぶか、燃費を優先に考えた。ハイブリッド車は動力機構が二重で、リチュウム電池の大重量、高コストでどうしても選べなかった。電気自動車は航続距離が短く、“何をかいわんや”である。最近のディーゼル車は、11年前のガソリン車に比べると、燃費が倍ほど向上しており、少し前のハイブリッド車に肉薄している。技術者のたゆまぬ努力のたまものと思う。迷わずBoshのコモンレール技術を採用したディーゼル車を選んだ。ハイブリッド車は動力との対話もなく、高コスト・大重量・リサイクルも確立してないリチュウム電池。この廃棄物を生み出す「妥協技術の産物」に乗らずにすむのは喜びである。レシプロエンジンは、捨てる熱の有効利用などまだ改善すべき課題は残っているが、王道を目指す技術者達に更なる燃費の向上に努めてもらい、ハイブリッド車をこの世からなくして欲しいと思っているのは私だけだろうか。パートナー2013/1/7ブラジルの成長は持続可能か!BRICsの一つブラジルに3月半ばから4週間滞在した。飛行機を乗り継ぎほぼ24時間、旅程は1日半。日本から離れるほどに情報量も少なく、他の国(中国、ロシア、インド)に比べて関心も薄い。現地で会った人たちは、「2014年サッカーワールドカップ、2016年オリンピックまでは成長も持続するが、それ以降は不透明」、過去の経済成長は外資導入によるものでラッキーだったという。今後の成長には、何が必要かと聞く。答えは、ビジネスリーダーの育成、教育制度の改革という。豊富で、自動車や航空機など工業生産もますます拡大する。政治家をあてにしない市民は多い。自由にビジネス活動ができるなら、さらに高い経済成長が期待できそうである。中間層も拡大しており、それなりに市民は陽気で日常生活を楽しんでいるように映る。写真:人口1000万人のサンパウロ市にある、サンパウロ美術館前。形や大小ではなく、各自に重要な役割がある」。ソニー創始者の一人盛田昭夫から、筆者が入社直後にお聞きした言葉である。当時は若かったこともあり真の意味は理解していなかったが、強く印象に残った。武田信玄の、「人は城、人は石垣、人は堀、情けは味方、仇は敵なり」から引用されているようだ。「人にはそれぞれ特徴がある。大きさも形も異なるが、立場や肩書き、度量などの大きさではなく、その人の持っている特徴、特に長所を活用すれば組織力が発揮できる」となる。ところで最近は、上司の部下育成・指導や企業内の評価制度は、概して減点主義になっている。均一のタイルやレンガを作るように、画一的な人間を育てている風である。石垣は、接着剤は使わなくても相互に補完しあい、かつ自立し、堅牢さを保つ。多少の地震でも崩れ難く、補修も容易。レンガは均等ゆえに美しく、地震などで一気に全てが崩壊する脆さを持ち、堅牢化にはセメントなどの強力な接着剤が必要。近年、企業のシニア層とお会いしていると、いま日本企業に必要なのは、人の個性を活かすことではないだろうかと思いはじめた。写真:松山城登城道横の石垣の写真。副社長2012/3/26完成を確信し次世代に託した建築家ガウディバルセロナにある世界遺産のひとつ、サグラダファミリア(聖家族教会)は着工後130年を経過した現在も未完の建造物として名高い。現地カタルーニャの人々が半ば自慢げに言う「完成まであと100年はかかる」工期も、そろそろ終わりに近づいているようである。当時、建築を任されたアントニ・ガウディ(1852-1926)は彼の半生をこの建築に没頭したが、生きているうちに完成をみることはないと思っており、次のように言っている。「私がこの聖堂を完成できないことは悲しむべきことではない」「必ず後を継ぐ者たちが現れ、より壮麗に命を吹き込んでくれる」とミッションを次世代に託し、達成を確信していたようである。プロジェクトに限らず、初めて取り組むことは誰でも成功の確信を持てるわけではない。未知のことや不測の事態も起こる。成功に向けてリーダーが確信を持つことはきわめて重要なことである。そのための一助として「達成可能感」を持つことがあげられる。意義や価値を理解し、全体の中の位置づけを把握することを通じて「達成可能感」が形成されていく。建築家ガウディが確信したミッションの達成は、どうしても必要なものを作り出すという強い使命感とチームの連帯と信頼に支えられていたに違いない。久しぶりに、映画「アマデウス」をBlu-rayで観た。モーツアルトが作曲した「フィガロの結婚」をオーストリア皇帝に階級社会を生むと咎められるシーンがある。皇帝の取巻き連中である宮廷音楽監督たちも、建て前が先行して「国立演劇場の催し物として相応しいか否か」などの議論が交わされる。これはまさに現在の日本を象徴しているが、モーツアルトは大衆が求めているものは、政治や品位などではなく娯楽であることを説明して、開演にこぎつける。トランジスタラジオやウォークマンなど日本の世界的ヒット商品も同様で、大衆が求めるものを世に出し世界で成功を収めた。これはフィガロの結婚にみるエンターテイメントの心と同じであったが、これらを世に出した会社はその心を忘れ去った。その後、この精神はスティーブ・ジョブスによって引き継がれた。高度成長期に日本はアメリカから「物まね猿」と言われたが、それは「理念に基づく創造」であった。皮肉なことに、それをスティーブ・ジョブスが証明してくれた。昨今、我が国の多くの企業経営者は、理念や創造より財務の数字のほうが最大の関心事のように見える。これでは、夢や理想に燃える技術者は壊れるばかりである。このようなときにこそ、理念に基づく創造を追求する経営者が続々と登場し、これからの日本を発展に導くことを期待したい。1-2-7の法則(721の法則)「721の法則」というのがある。1割は基本的な学習、2割は先輩の薫陶、7割は自分の経験。すぐれたリーダーにどのようにして自分はそうなれたかをアンケートした結果という。米国企業においてはこの法則は常識らしい。日本人の感覚では意味の順番で考えると「127の法則」というべきだろう。「大学では、まだ人生の1割分しか学んでない。社会に出て9割を学んでほしい」と卒業式で学長のあいさつを聞いた。仕事も、まず1割の基礎的な理論を学び、次の2割は先輩の背中をみて学び、最後の7割は自分で体験を重ねて学ぶ。この7割の苦節を乗り越えて成功したリーダー、強いリーダーができあがる。間違ってはならないことは、まず基本を研究し学ぶこと。企業研修の最大目的は基礎理論を学び、その中から原理原則は自ら抽出する。成功したリーダーが、次世代リーダーを育てる(指導する)サイクルができると、強力な組織ができあがり、企業文化になる。(「721の法則」の根拠論文を知っている人は教えてください。副社長2011/5/9東京マラソン完走:「1-2-7の法則」を実行して目標達成2月27日(日)晴れ、東京マラソン2011。マラソン初出場のど素人40歳。彼は10kmがいいところ、と言い続けていたが5時間台で完走した。とスポーツらしきものとは離れていた。通勤の約10kmは自転車に乗り換えた。ランニング教則本を数冊を熟読、本格的なランニング用グッズ(GPS腕時計など)も買う。家族は、走る練習をしない彼を、能書きの多いカッコつけ屋と冷ややかだった。年末年始の練習で10キロの自信はついた。このとき彼は完走を目標に設定した。5キロ走り5分歩く、繰り返すと完走できる。マラソンコーチの書いた本から学んだ。基本を学び、体験者にきき、自分の実力に合わせた訓練で、「これならいけるかも」と達成可能感を持てた。基本を学び(1割)、先輩の体験から学び(2割)、自らの体験から学び(7割)、成功イメージを描いた。「1-2-7の法則」*どおりを実行した彼はこの日、完走メダルを手に家族の英雄となった。写真:スタート前の出場者。*「1-2-7の法則」は次回を参照。(なんでも日本と逆?)。副社長2011/3/3『坂の上の雲』に学ぶ勝てるマネジメント~出版プロジェクトは完了PM(プロジェクトマネジメント)の技法を用いて著作から出版まで完了した。明治期の国家プロジェクトだった日露戦争を描いた『坂の上の雲』をまくらにして、PMを紹介した本である。PMのエッセンスをわかりやすく、楽しく読める工夫をしている。イメージ、そのために必要な内容(目次)を確認。全体像とその順序立てなどを出版編集部とも共有できた。プロジェクト開始から印刷まで6か月。都合で5か月に期間短縮して出荷した。無理はなし、悪いストレスもなし。逆線表(納期から逆算してやるべきイベント日程を強制割り付けする)がなく、当初から達成は可能との感があった。他に同時並行の仕事もこなしたが、悪しき掛け持ちもしなかった。出版物という成果物を世に送り出す。振り返りでは、あのときこうしておけば、との反省も学習もした。個人もPMチームもまた一段と成長した。副社長2010/11/2自分の経験にみる作業と仕事30年商品開発に携わってきた。長い期間は、企業のドル箱であったビジネスの商品開発を担当した10年間、大いにやり甲斐を感じていた。マネジメントの立場として、プロジェクトの運営もそれなりにうまく進んでいた。数世代の商品化を無難にこなしていた。ある段階で商品開発に虚しさを覚えた時期があった。何となくではあるが、類似した商品開発プロセスの繰返しに疑問を感じたことである。振返ってみると、それは商品開発へのワクワク感が薄れた時、自分自身の価値観の変化した時であったと思う。開発した商品自体は市場への価値を十分提供できており、社内でも相応の評価を得ていた。自分のしていることが商品化プロセスの「作業」にとどまっており、自分にとって新しい価値をもたらす「仕事」になっていなかった。それゆえに感じたマンネリ感であったろう。いまなら、あのときの自分に「作業の繰り返しになっているね!」とアドバイスできたのにと感じている。写真:筆者が業務用機器開発マネジャーの頃。地元高校の吹奏楽部OB/OG定期演奏会に行った。今では学区再編成で廃校になったが、OB/OGによる定期演奏会はいつも満員である。高校生の吹奏楽コンクールも全国大会が毎年開催され、地方予選から勝ち抜くドラマは、TVや映画にもなっている。この高校もかつては全国大会に連続出場した強豪校であった。司会者から過去のエピソードが紹介された。強豪校のため、練習には入部希望の中学生が見学に来る。各楽器に分かれてパート練習があり、見学者の見るところさほどのレベルとは思えず、これならレギュラーメンバーになれるのも時間の問題と思うらしい。ところが、フルメンバーの演奏になったとたん、見学者は度肝を抜かれるそうだ。先ほどのパート練習時とは比較にならないほどの素晴らしい出来栄えを示し、その差を感じるらしい、とのこと。個々にはそれほどのレベルとも思えないが、楽団として組織の力を見る思いである。OB/OGたちは、今もそうしたOB/OG演奏会になるよう挑戦を続けているという。写真:タラゴナ(スペイン)円形劇場、ローマ時代1世紀ごろの円形劇場の遺跡。水道橋などローマ時代の遺跡は、タラコ考古遺跡群として世界遺産に登録されている。(第1回)昨年末のTBSドラマ「仁」とNHKの大河ドラマ「龍馬伝」と坂本龍馬の人気が高まっている。今回は、岩崎彌太郎の存在が大きく取り上げられていてなかなか面白い。(彌太郎の子)⇒小彌太(彌之助の子)と見事に継承している。日本の財閥として有名な三井、住友は300年以上の歴史があり、三菱は明治から短期間で三大財閥の一つになったのは驚異的なことだ。遺志をついで海運業(現在の日本郵船)を起こした。本当は後藤象二郎を通して明治新政府の高官になるのを狙っていたが、うまくいかずやむを得ずビジネスに進む。これが成功したようだ。弟・岩崎彌之助は、温厚沈着な性格、頭脳明晰でアメリカに留学、兄・彌太郎の最高の補佐役、日本初のビジネス街・丸の内を建設した。(第2回)三代目の岩崎久彌(彌太郎の子)は寡黙で大人しい性格。慶應義塾の福沢諭吉に学びペンシルベニア大学に留学。大変な聞き上手で機械工業に造詣が深く、三菱重工をはじめ造船と鉱業に集中。これは三井や住友や安田などにはまだ見られない。農牧事業は社長引退後にも取り組み、小岩井農場を始め現在に残っている。久彌のライフワークであった。久彌は52歳でまだ元気だったが、社長を甥の小彌太に引き継いだ。三菱は空前の利益を出している時だ。『元来、地位も事業も時運に恵まれず逆境にあるときに他に譲るのは容易だが、成功の絶頂にあるときに後継者に一切を委ねるのは余程腹の出来た者でなければできない。然るにこれを敢行したそこに久彌の真骨頂が見られる。それも久彌の引退に影響したと考えられる。なって日本を改革したいと考えていた。東京帝大からケンブリッジ大へ。学位はバチュラー・オブ・アーツ。帰国後は副社長に仕方なく就任。三菱の経営理念を「国家社会に対する奉仕-国利民福*」として現在の三菱銀行をはじめ三菱グループを確立。三菱四代の中では私の最も好きな存在。小彌太が就任早々、大阪の三菱の倉庫が大爆発を起こす。43名が犠牲になり負傷者は数百人。小彌太はすぐに東京から現地に駆けつける。負傷者を見舞い、大阪市に現在価値で30億円の見舞金を差し出す。緊急事態におけるトップの姿勢が大事なことを証明した。最後に、四代目・小彌太の言葉を紹介したい(著者現代語訳)。「多くの人は一時の功名心に駆られて目先の成功を求める。ロゴ、ビジネス・パートナー(営業・マーケティング)2010/6/9見えない,けれど“見える化”先日,何年ぶりかに講演を聴講した。プロジェクトマネジメント界で重鎮として知られた米国のハロルド・カーズナー氏の講演会である。私も講演の機会は多いのだが,今回の聴講はいろいろな意味で勉強になった。スピーチはもちろん英語だが,同時通訳で聞くことができる。イヤホンを片手に聞いていたのだが,講演の英語そのものが聞きやすいことに気付いた。その理由は,程なく理解できた。彼の英語は,フレーズを微妙に並び換えていたのだった。主語と述語を日本語と同じ順で話しているのが目立った。世界各国で数多く講演をおこなっているカーズナー氏は,その国の言語を考えて話しているのではないだろうか。どのようにしたら聴衆の理解がより深まるのかを頭に描き,その方法を工夫し実践しているのではないか。それは、過去に本欄で述べた“見える化”のひとつであるように思えた。話し手として我々日本人の聴衆にアピールするための工夫であるが,カーズナー氏の工夫と実践は,我々の理解を深めるための,目には見えないけれど“見える化”のひとつに思えた。QFD、R&Dプロセス担当2010/5/31愛される商品ハイブリッド車のブレーキシステムでリコールがあったことは、まだ記憶に新しい。この根本対策として「徹底的なテスト」をするのが万全、との意見は正論だろう。社内で幾度も試乗や品質テストを重ねる中でブレーキ機能に違和感を持った人がいても不思議ではない。データではなく「感性」を組織が取り上げることはできなかったのだろうか。抽象化機能を多く持つ商品設計では、「皆で考えた機能=思想なく責任の所在が不明確な機能」になりやすい。使い勝手や安全性に欠けるものが世に出てしまう危険性である。多機能商品ほどその思いを経験している人は多いと思う。経験や知識に裏付けされた感性を持つリーダの下でチームが構想設計したものは、ムダが無く分かり易い。チームは商品を愛し、納得したものが完成しない限り世に出さないからだ。経験に基づいたもの、数字には現れない感性が尊重されたもの、仕事への満足度を得られる組織が生み出すものが商品価値を高め、高度成長期に見せた日本の力を復活させることができると信じている。パートナー2010/4/27トム・ソーヤーの仕事術マーク・トウェインの名作「トム・ソーヤーの冒険」に、塀のペンキ塗りがトムに課せられる有名な一節がある。このためせっかくの休日に遊べないトムは、長くて大きな塀の前で嘆いていた。そこに通りかかったライバルのガキ大将を見かけた瞬間、トムの思考は急回転しそれまでの悲惨な状況は一変する。塀のペンキ塗りなんてめったにできるものじゃないし、良い経験だよ。簡単な仕事ではないよ、伯母さんもこの仕事はトムでないと任せられないと言っていた。ライバル「・・・、ちょっとだけ僕にもやらせてよ!」こんな具合でトムは次々に現れる「志願者」にペンキ塗りを任せ、自分はその作業の価値を説明するだけで塀のペンキ塗りは見事に完了した。顧客企業の某部長は部下に「作業を仕事にせよ!」と言う。指示をそのままやるのでは作業に過ぎない、そこに意義や価値を見出して「仕事」にしてほしいという。グアダルキビル川の遊覧船、セビリア(スペイン)。社長2010/4/19芸術家の役割マーケティングの世界では新製品の発売でオピニオン・リーダーが使うようになると、市場で成長曲線に入ると言われています。彼(彼女)に追随するのが早期多数者になり市場において、普及してゆきます。その前に飛びつくのが変わり者またはオタクと言われる存在です。この段階では新製品はまだ成長段階に入りません。この変わり者の役目を果たすのがアーティストと言われる人たちで、時代の先端をとらえる独特の能力を持っています。動物的な直感を持って事象をとらえるようです。一般の人には見えないものを見る能力のようです。政治家の与謝野馨氏が、新党の検討に際して相談した石原都知事に見たのは、政治家としてよりは小説家としての最先端の事象をとらえる能力とのことでした。政治家はどうしても政治の枠で考えてしまうので、将来への時間軸も専門外へ広がる水平軸も、芸術家の視野にはかなわないとコメントしていました。これは物事の「真・善・美」をとらえる能力のようです。偉大な数学者は音楽家でもあると言われています。写真は、アルベルト・アインシュタイン、公の場でもバイオリンの演奏をした。経営トップの某氏は、スーパーマン(スーパーエンジニア)を待望しているという。昨今のご時世では救世主の出現を待望したくなる気持ちはわかる。ヒット商品を生み出す社内の環境づくりを模索中という。画期的な製品(アイデア)を生み出し、具体化させるには組織力が必要。ヒット商品に育てるには多方面の協働が不可欠。着想を得た人に経営トップは人的リソースなどを配分し、成果物を結実させる。ノーベル賞授賞式で、自分はチームを代表してこの賞をいただいた、と挨拶するのを聞く。人々は目的を共有化し、労苦を共にして乗り越える過程で連帯感が生まれる。卵が先か、鶏が先かの議論は、ここでは明らかだと思う。組織力のあるところに、スーパーエンジニアは出現する。組織力をどう強化するかは経営トップの役割だ。チームワークのあるところには神風をとらえることができる。普通のエンジニアの育成強化こそ経営力強化の近道である。副社長2010/4/6五感と道具マイカーの異音で悩まされていた。メーター盤まわりでカタカタ、気になる音がする。販売店のサービス担当に診てもらったがいっこうに解決しない。そのときに限ってコトリともしない。お医者さんに診察してもらうときに限って症状が出ない、あの現象である。1年のあいだに2回ほど通ったが、現象を確認できなかった。最近、3回目の挑戦をした。これまでの経過をひととおり説明すると、担当者(今までとは違う人)は自分で運転させてほしいと申し出た。前2回とは異なる対応である。近くに良い道があるからそこに行きましょうと言う。そこは坂道でカーブしており路面に滑り止めがついている。ほどなく「これですね」と現象を確認できた。それから半日ほどかけて処置をしてもらい、異音トラブルはすべて解消した。腕の良い医者は、自分の五感だけでなく症状発見のための適切な道具が必要で、そのために常日頃から『良い坂道』を探求しているようである。社長2010/3/8それぞれの得意技スペインが好きで何回か旅行している。感じることだが、空港カウンターのチェックインや搭乗時のチェックなど、日本のような手際よさやスムーズなところが無い。預けた荷物が出てくるのもかなり時間がかかるし、時々は荷物が迷子になって困ると聞く。これらはあまり得意ではないようである。空港を離れて観光で街に出る。スペイン名物のバル(居酒屋)がある。カウンターでビールをグラスで頼む。マドリッドなどでは無料の突き出しが出る美風を持つバルもたくさんある。無料はともかくオーダーの受け方や配膳など明らかに手際がよい。スペイン語がわからなくても熱心に聴いてくれる。身振り手振りでした注文と違ったものが来ることもあるがかわりの正しい品がすぐに出るのも気持ちがよい。働いている人たちは皆楽しそうに見える。こちらも楽しくなりついグラスを重ねることになる。「熟す」、「捌く」と書く。政権が交代し、マスメディアを通じて新大臣たちの発言が注目されている。ベテラン官僚と渡り合う場面において重要なことは、「捌く(さばく)」ことにある。私は新大臣の記者会見などで、“うまく捌いているか”に注視している。ある政策を立案する状況下において、その詳細は当然のことながら官僚の力、即ち「熟(こな)す」力が必要である。各大臣に求められるのは「捌く力」であり、そのためには筋の通った論理的な思考が欠かせない。新しい諸々の政策をうまく「捌く」大臣(政治家)の役割と、「熟す」ことに精通している官僚の役割とがうまく機能すれば、これまでに無い新しい展開が可能ではないかと思う。辞書(大辞林)によれば「熟す」とは「身に付けた技術・知識によって、困難で手間のかかる事柄をうまく処理すること」とある。「捌く」とは「ごたごたした物事や複雑なことを、適切に処理する。副社長(監理担当)2009/10/1流行の“見える化”を考える“見える化”は角膜移植をした私にとって非常に感慨深い文言である。回りを見渡すと、その使い方には少々疑問を感じることが多い。現在のように情報が氾濫している中で“ビジュアル化”だけでは何の役にも立たないことは明白である。“見える化”とは、次に起こす“アクション”への橋渡しと考えるのはどうであろう。目を閉じて立ち止まっている自分を想像していただきたい。一歩踏み出すことにも躊躇するのではないだろうか。目を開いていれば、自然と目の前のモノが認識できる。一歩を踏み出すにはどのようにすればよいかが判断できる。見えたモノを脳に伝え、次にとるべき行動の指針としている。“見える化”の代表例は信号機ではないのだろうか。信号が赤であったら、立ち止まり、青であったら進む。信号の色が黒と白であったら、どのような行動をとればよいのか迷ってしまうのではないだろうか。“見える化”を“有意味化”や“共通言語化”などと言い回しを変えている部署は、その使い方に奥行きを感じられ、現場の雰囲気も非常に明るく感じられる。QFD、R&Dプロセス担当2009/9/4活き活きしたエンジニアとの出会い品質工学会第20回企業交流会に参加し、それぞれの会社の若きエンジニア5名の事例発表を聞く機会を得た。内容はいずれも品質工学(タグチメソッド)を自分の担当業務に適用して得た成果である。中には入社1年目に基礎講座として学んだものを、2年目の実践研修の場で活用した事例があり、僅か2年の努力でここまでできるものかと大いに感銘を受けた。筆者の経験からいささか独断的ではあるが、エンジニアの活き活き度あるいはやる気度は、技術開発や新製品開発における成功体験の数に比例するように思う。副社長(監理担当)2009/7/8東京周辺の新名所巡り趣味は東京周辺の新名所巡り。好奇心からであるが、東京の再生から元気をもらっている。スタートは、東京ディズニーランドとその周辺ホテルでの宿泊。お台場&レインボーブリッジ等へ。最近はデジカメを持って1人で行く。品川インターシティ、六本木ヒルズ、汐留、新丸ビル、東京ミッドタウン、国立新美術館など大小50ヶ所以上になる。殆ど再開発地区であり、全てプロジェクトの成果物である。その話題性から一躍観光スポットに。成功基準の一つは超えたと思う。そこで生活する人達は、人気より快適生活空間を求めたはず。見た目のハードよりも、働きやすく暮らしやすい運用サービス面のソフトを望むのではないか。題した入院先病院のクリニカルパスの表(縦軸が項目、横軸が時間)入院から退院までのプロセスは、「クリニカルパス」とよばれている。手術内容によりプロセスは定型化されている。構造ネットワーク(SNW)そのものだ。入院時に手渡された説明表は、入院、オペ直前・当日と直後、オペ翌日から退院、退院後と重要情報が満載である。表形式で書かれている。いう状態が発生したら医師に相談せよ、との注意事項も。患者には非常に重要かつ頼りになるかなりすぐれモノであった。CCPM/6つのモジュールのM1(プロジェクト目標/OSCD)にそってまとめれば、患者と医療チーム間のコミュニケーション改善に役立つだろう。入院前に手渡すなら、表現はもっと顧客(患者)目線になるはず。手術の前提条件は何か、それはなぜかなど、医師側の暗黙知を、患者に形式知にして伝えることもできるはず。副社長2009/5/12手術プロジェクト最近、手術入院をして6日間で退院した。初体験の入院は、我が家の一大プロジェクトであった。検査から手術入院まで一連の流れ(プロセス)で、様々な憶測や不十分な情報に翻弄された。清水の舞台から飛び降りる気持ちだった。私はこの手術のクライアントであるが、実はプロジェクトの依頼主(オーナー)である。その意識は極めて希薄。不安を抱えた被害者意識の方が強い。医師や看護師は実施側(プロジェクトチーム)。手術のやり方さえ決まれば、後は手馴れたルーティンな定型プロセス。プロジェクトチーム主導型で動く。患者と家族への説明は、入院~退院まで手引き(クリニカルパス)どおりに行なわれる。知識不足の患者にとって状況把握は不十分。ここにPMの考え方(CCPM/6つのモジュール)を適用すると、大幅な改善ができそう、と気付いた。副社長2009/4/10固有技術とマネジメントスペインが好きで何回か旅行している。マドリッド近郊に世界遺産のセゴビア水道橋がある。この石造りの水道橋はローマ人が2000年前に建設したもので、同国に現存するものとしては最大規模という。橋の最上部にある水道を支える橋そのものは石を積み重ねただけで、セメントのような接着材は使われていないという。大きな地震がほとんど無い地方という条件もあろうが、当時のローマの土木技術水準の高さを示すものだろう。ローマ帝国時代は水道橋に限らず、道路など多くの都市インフラが建設された。多くの遺跡が現存することから、土木技術と合わせて、マネジメントの技術も必須要素としてあったと想像できる。材料の調達・作業員の確保など、建設工事を支える段取りの体系である。仮にセゴビアの水道橋1箇所のみの建設だったとすれば、土木技術のみでも完成することはできただろうが、多数の遺跡の存在はこういうマネジメントの技術無しではありえなかったろう。「仕事上手は段取り上手」、日本の仕事の達人たちが残した名言である。段取りの良さでは、我が国は世界トップクラスだったはずである。固有技術のみでなく、「段取りの良さ」ということについても、あわせて「技術」として磨いていく必要があると痛感する。社長2009/3/10不況期に、新規事業への火を消すな!!昨年来の不況は、まだまだ影響が増している。企業の業績修正発表があいつぐ。日本はここ30年余、不況を何度も経験している。今回は100年に一度の恐慌とまで言われるが、過去の経営危機をいかに乗り切ったか、先輩経営者の経験は参考になる。赤字の時はまず大量出血を止める、も鉄則だ。人員削減(今回は先にこれが出てきた)。経営の大局から見ると、違った側面も見える。コアビジネスから新たな種(シーズ)を育て、収穫に至る事業化である。体力がなければ投資はできないのも確か。その火を一旦消してしまうと、再びの着火にタイミングを逸してしまう。どんなに苦しいときでも、わが子を育てるのと同様、この火を保ち続ける。将来、必ず本業の助けになる。「企業の寿命は30年」といわれている。