―ジャパネットの経営との違いをどう感じたか。ジャパネットや、カメラ店ビジネスの世界にいたけど、経営自体は「サッカーだから難しい」とは思わなかったですよ。業態は違っても「何のためのビジネスか」「何を目指したビジネスか」で、ミッションは同じ。いつも言ってるけど、スポーツは、スポーツを通してみんなを元気にする、子どもたちに夢を与える。それが活力になっていく。ビジネスってみんなそうだと思う。商品を販売したら、商品によって人が元気になる。生きがいが持てる商品を提示する。おしゃれをして楽しむとか、「人を幸せにすること」を起点に考えれば難しくなかった。―ただ、第一に財政の立て直しだった。V・ファーレンに関しては企業再生なわけでしょ。そこは初めての経験だし、ふたを開けてみないと分からなかった。本当にマイナスのマイナスからのスタート。マイナスをゼロにして、ゼロから積み上げなくちゃいけない。どこまでマイナスを払拭(ふっしょく)して、どこまで積み上げていくのか。期待を持たれている方も多かった。ここまで大変とは思わなかったですよ(苦笑)。―ジャパネットホールディングス(HD)がV・ファーレンを子会社化した。私の長男(旭人氏)がHDの社長をやってる。彼と話をして、やはり、このままV・ファーレンを無くしてはいけないと。自分がHDの社長のときには何年もスポンサーをやってきた。長崎の夢、元気印を無くすのは大きな損失。できるなら引き受けようと。決意を持って、覚悟を持って取り組みました。受けたからには、どうこう言っても始まらない。―何から着手したのか。会社の仕組みができてない。サッカーだって経営ですよね。収支が合って初めて夢に近づく、やりたいことができるわけですから。経営の観点からクラブ運営がなされていなかった。ある面で「お金がなくてもこうしたい」と誰もが思うけど、私の経験上、やっぱり夢はそれを実現できるほどの、お金にしても、人にしても、なかったらできない。組織や人、資金がない中で、夢だけが先行しちゃったかな。夢を持っていたことを、前の経営者にどうこう言うことはない。同じくらい長崎を愛していたのだろうと思う。身の丈に合った経営あってのこと。「こんなにないの」というのが一番。組織もこんなにできてないの、と。半年で、こう言えるところまで、できてきたねという感じ。どれだけ完成度を高められるか。―何をもって完成と考えているか。資金的に言えば、J1昇格時の予算規模は半端じゃない。名古屋はJ2ですけど30億円ぐらいの予算がある。J1で5億では絶対に回らない。補強を考え、安定化させるには、15とか20(億)のお金を確保しないと。ジャパネットは先頭に立って投資をしていくけど、それだけでは駄目ですね。採算を取れるようにしないと。V・ファーレンはジャパネットの子会社だけど、経営を安定させるためにグループ化しただけ。長崎の夢だから、ジャパネットだけで喜んでも何の意味もない。できるだけ多くのスポンサーに入っていただき、たくさんのサポーターに応援していただく。県民全員に応援していただく。行政も企業も含めて結集して、応援していただける態勢ができたときに、初めておいしいお酒も飲めるんじゃないかと。応援してくださるスポンサーをたくさん開拓しないといけないし、安定した運営ができるようにしないといけない。―ジャパネットの経営ノウハウは活用できるのか。それは全部やってます。ジャパネットの社長から離れて3年ぐらい。HD体制でいろんな仕組みがありますから。会社のセキュリティーシステムにしても、HDからそのまま移管してますし。諫早にある事務所は専用カードがないと入れないとか、そういうところから。働き方改革も、ジャパネットでやっている仕組みをそのまま応用している。1週間全く休めなかったとかいうのも、普通の企業として、週2回はノー残業デーとか、何時以降は残っちゃダメとか、労務関係を全部変えている。いうところは全部導入できるので助かってます。―営業努力については。営業も最初はやっぱりゼロから見直して、新しく発掘しないといけないところがある。私もトップセールスをしていく。これは約2カ月前から動きだしたところ。就任会見でも言ったけど、組織改革にしても、社内的なもの、社外の関わり方、スポンサー制度にしても、悪かったものは捨てる。100が悪かったわけじゃなく、10でも20でもいいものは残し、捨てるものは捨てる。残す、捨てる、加える。これを選別して新しい体勢にしていく。―J1昇格で打ち出したい新機軸などはあるか。