(現パナソニック)を経て、1997年愛媛県松山市でサイボウズを設立。2005年代表取締役社長に就任し現在に至る。サイボウズのワークスタイル変革を推進し離職率を6分の1に低減することに成功、自らも3児の父として3度の育児休暇を取得するなど「働き方改革の旗手」として注目される。実現を目指して2018年に国を提訴した。著書に『チームのことだけ、考えた。――サイボウズはどのようにして「100人100通り」の働き方ができる会社になったか』『ちょいデキ!』『会社というモンスターが、僕たちを不幸にしているのかもしれない。「働き方改革」の旗手として名高いサイボウズ。同社が続けてきた組織改革の背景には、経営トップと従業員がどのような関係性の中で事業を共創していくべきかという、青野慶久社長の深い自問自答があった。青野氏はサイボウズという会社を通じて、働く人々に何を訴えようとしているのか。経営の挫折と飛躍の中で得た教訓を交えながら、「ホンネの会社論」を語ってもらう。Katoグループウェア開発・販売大手のサイボウズは、チームワークの価値創造を支援するという事業定義を踏まえ、ビジョナリーカンパニーへの進化に挑んでいる。経営トップとしてどのような背景や意欲を持ちながら挑戦を続けているのか。青野慶久社長に聞いた。麻生祐司)「社長の暴走」はライブドアの「弥生」買収がきっかけだった――今の青野さんの思想や発想を知る手がかりとなるのは、やはり社長として事業拡大に挑んだM&Aと、その処理に苦労された時期にあると感じます。自死を意識していたとも吐露してくださいました。「社長の暴走」でした。M&Aも手当たり次第という感じでしたね。――事業拡大を考えられたそもそもの動機は何だったのですか。グループウェアの売上成長率が10%程度に留まるなかで、「私たちはもっとグローバルに活躍する可能性を秘めたITベンチャーだ」という自負がありました。当時、上場したITベンチャーが積極的にM&Aを仕掛けており、ライブドアが「弥生」を買収したことに衝撃を受けました。弥生は、ビジネスソフトの業界では老舗でカテゴリーキラーのポジションでしたが、それでも買収された。彼らはビジネスソフトの分野にも買収攻勢をかけてくるのだと恐怖を感じました。それで私自身もM&Aをやらなければならないと考え始めたのです。――後にM&Aは「3勝6敗」と総括していますが、その理由は何ですか。今から思うと、3勝しているかどうかも怪しいですね。買収後に予測通りの収益を出せたのが3社という意味で言ったのだと思いますが、実際は9社買収して8社を売却しているから1勝8敗かもしれない。売却益が出た会社もありましたが、完敗と言っていいでしょう。そもそも、買収した事業に強く興味を持っていたわけではないのです。「事業の相乗効果を狙う」などと言っていましたが、実際は「買収してみたら何とかなるんじゃないか」くらいの軽い気持ちでした。それだと、シナジーなんて出ないですよね。