当サイトを快適にご利用いただくには、ブラウザでJavaScriptを有効にしてください。お使いのブラウザはサポート対象外です。推奨のブラウザをご利用ください。堀:皆さん、こんにちは。G1サミット2010最終となる本セッションでは、「リーダーシップ」について考えてみたいと思います。「現在の閉塞感漂う日本において私たち自身に必要なものは何か?」という自問にもつながるテーマです。今回のG1サミットでは、「1.批判よりも提案を」「2.提案から行動へ」「3.次代のリーダーとしての自覚を醸成する」という精神を掲げています。国家のリーダーだけではなく、この会場にいる一人ひとりがリーダーとして何を考えていくか。僕ら自身が自覚を持ち、何をどう変えていくべきかを考え、行動に移していこうということです。「リーダーとは何か?」という側面から議論していきましょう。ここで考えていく要素は三つ。一つ目は資質、つまり能力ですね。いった哲学を持つべきか。三つ目がどのように育成をしていくかという点です。自らを育成しながら、その一方で皆さん自身が多くの部下をどのように育成していくかも重要になります。今回は素晴らしいパネリストにお越しいただいています。哲学的な側面からでも結構ですが、リーダーシップというものについてお話しいただけますでしょうか。「自らが語っていることをどこまで深く信じているか」(田坂)田坂:G1サミットという、まさに次の時代のリーダーとなる方々が集まる場所で、リーダーシップというテーマについて語る。これはなかなか意義深いパネル討論かと思います。最初の質問、「リーダーの資質とは何か」について、コメントしたいと思います。「リーダーの資質とは?」と聞かれれば、挙げようと思えば10でも20でも、求められる資質について挙げることはできますが、この会場の皆さんの無言の問いは、「それらの中でも最も大切な資質を、たった一つ挙げよ」と聞かれているかと思います。そこで、この3日間を振り返ってみましょう。この3日間、さまざまなセッションがありました。そのなかで「胸を打つ言葉」がありましたね。「心に残る言葉」や「腹に響く言葉」も随分あったように思います。「胸を打つ言葉」「心に残る言葉」「腹に響く言葉」。私は、そういった言葉を語れるかどうかが、非常に重要なリーダーの資質ではないかと思っています。端的に申し上げれば、リーダーに最も求められる資質は、「言葉の力」だと思っています。私は、日本文化を大切にしている人間ですので、ここでは、日本という国に伝わる、あの言葉を申し上げたいと思います。「言霊」(ことだま)。これからの時代、日本のリーダーは、「言霊」を発することのできる人物でなければならないと思うのです。私は、海外の講演などにおいても、「KOTODAMA」という英語にして、その大切さを述べています。3人の職場のリーダーであろうが、日本という国のリーダーであろうが、リーダーたるもの、この「言霊」を発することができなければならない。そのことを、我々は、自らに問うてみるべきかと思います。我々は、誰もが修行中の身。それゆえ、「自分の語っている言葉は軽いのではないか」と、ときに、深く反省するときもあるでしょう。国民へどのように伝わっただろうか。胸を打つ言葉が、どれほどあっただろうか。心に残る言葉が、どれほど語れただろうか。腹に響く言葉を、どれほど発することができたか。したことを反省するときがあります。グローバリゼーションという大きな流れのなかにあって、「日本人はもっとディベートの力を磨くべきだ」と、よく言われます。たしかに、そういった能力も必要と思いますが、実は、欧米でも、本当にすごいリーダーは、ただ一言で、多くの人々の心を動かします。皆さんもよくご存じのあのリーダーは、そのただ一言で、多くの人々に大きな勇気を与え、変革の行動に駆り立てました。皆さんのなかにも、あのマルチン・ルーサー・キングの演説に、大きく心を動かされ、励まされた方がいるのではないでしょうか。私はダボス会議などの国際会議にも、よく参加しますが、あの場において、欧米の論者の饒舌さに負けないように饒舌に話すことが国際戦略だとは思っていません。たしかに日本人は、もう少し喋ったほうがいいとは思いますが、やはり日本人は、言葉の数は少々足りなくとも、ひとたび発言を求められたら腹に響く言葉を発する人々でありたいと思います。した言葉の力で勝負できたならば、「KOTODAMA」という言葉も、いつか国際語になるのではないかと思っています。何年か先には、そうなってほしいですね。このように、「リーダーには、言葉の力が求められる」「リーダーは、言霊を語らなければならない」と申し上げると、会場からは、「それは分かった。言霊を語れるようになるのか?」という疑問の声が挙がると思いますので、もう少し、話をさせて頂きたい。心に残る言葉には、一つの共通点があります。それは、「自らが語っていることをどこまで深く信じているか」。究極的には、この一点だけです。極論と思われるかもしれませんが、たとえ間違ったことであろうとも、本気で信じている人間が語る言葉は、心に響きます。実は、皆さんも経験的に、そのことを感じられているのではないでしょうか。逆に、言っていることは正しいが、心に響かない、ということもしばしば経験します。教科書のような本をたくさん読み、いつも模範的なことを言っている。それらの言葉の奥に少しも信念を感じない。自分で自分の言っていることを信じてないという言葉も、この世の中には数多くあります。した言葉よりも、多少、言い過ぎではないかと思えるような言葉であっても、その人が信じ込んで喋っているときには、それは「言霊」になります。その意味では、「信じる力」が、「言霊」を語る第一の条件だと思います。申し上げると、「ああ、信念が大切ということですね」と思われる方が多いと思いますので、もう少し続けましょう。皆さんが部下に、「君は信念を持っているか?」と聞けば、大概、「持っています」と答えるでしょう。それだけでは意味がないのですね。「信じる力」ということの本当の意味は、「信念を持っているか」ということではないからです。「信じる力」の本当の意味は、「無意識の世界で、それを信じているか」ということなのです。申し上げると、「そんな無体な」と思われるかもしれません。意識の働かないところ、自分自身にも分からないところで信じろと言われても、それは無理だと思われるでしょう。本当に信じているという状態というのは、自分の無意識の世界まで含めて、信じている状態を言うのです。20億円」について問いただしたとします。「君は今期、この20億円を達成できるか」、「その信念を持ってやっているか」と聞けば、誰もが、「やります、やれます」と答えます。ところが、この瞬間に部下の心の中で何が起こっているかと言えば、実は、心の奥深くに「マイナスの想念」が溜まっていきます。表面意識では、「はい、20億円達成できると信じています。やれます」と言ってはいるのですが、潜在意識の世界に「達成できなかったらどうしようか。いや、達成できないのではないか」という「マイナスの想念」が蓄積していくのです。人間の心というものは、不思議なものです。小中学校の理科の授業で行った実験に、ガラス棒を絹の布でこすってプラスの電荷を起こすという実験があります。あの実験においては、実は、プラスの電荷だけが起こることはないのです。プラスの電荷が生まれるとき、必ず反対側に、マイナスの電荷が生まれてきます。実は、人間の心もそれと同じであり、表面意識の世界で無理矢理「プラスの想念」を引き出すと、その反対側、潜在意識の世界、心の深い世界には「マイナスの想念」が溜まるのです。その部下に対して、「本当に20億の目標、大丈夫だな」と、厳しく問いただせば、ただすほど、その部下は、ますます真剣な顔で「絶対に大丈夫です」と答えるのですが、その部下の心の奥深いところでは、「やれるかな。やれないのではないか。やれなかったら、どうしよう。やれなかったら、何と言われるだろうか」といった不安と恐怖の想念が、どんどん溜まっていくのです。世界まで信じ込んでいるということなのです。「信じる力」とは、ある意味で「恐怖心」との戦いでもあります。逆に、我々経営者が部下や社員の前で何かを言った瞬間、私たちの心の奥には、「本当にやれるだろうか」という恐怖心が生まれます。我々の潜在意識の世界では、実は、その恐怖心と戦っているのですね。我々の能力は、この恐怖心があるだけで、悲しいほどに委縮してしまうのですね。いま、この床にチョークで30センチ幅の2本の線を引く。我々は、健常者ならば、この30センチ幅の道を、駆け抜けることができるのですね。これが、断崖絶壁の上に架けてある丸太橋だったら、我々は、一歩たりとも歩めないでしょう。本来、30センチの幅をコントロールして歩く能力はあるにもかかわらず、心の中に恐怖心が生まれただけで、我々の能力は、恐ろしいほどに委縮してしまうのですね。した潜在意識や無意識の世界をマネジメントすることは難しい。それを完璧にマネジメントできる人といえば、ある意味で、仏のような存在でしょう。そこまでいかなくとも、自分の深い意識の世界の恐怖心が見えている。それに処する力を持っている。このあたりが、リーダーシップ論において最も難しく、最も面白く、最も深い世界だと思っています。堀:ありがとうございます。踏み込んで伺ってみたいですね。いった無意識の世界にはどうやったら到達できるのかという点について、お話しいただけますか。田坂:それは、実はとても大切な質問ですね。優れたリーダーは、一つには、その無意識の世界が望ましい状態だからです。優れたリーダーや名経営者を見ていると、多くの場合、ある共通の資質がありますね。それは「無邪気」ということです。そもそも「邪気」というのは「マイナスの想念」ですから、無邪気な人間には、心の深い部分に「マイナスの想念」が溜まらないのです。無邪気ということは、ある意味で、優れた潜在意識のマネジメントなのですね。先の問いに戻るならば、「20億円の目標を達成できるか」と問われて不安になるとすれば、それは人間には「分別」があるからです。できること、できないことを分けて考える力があるということ。普通の人間であるかぎり、必ず、この「分別」を持っている。その分別ゆえ、「プラスの想念」と「マイナスの想念」が生まれ、「意欲や希望」と同時に、「不安や恐怖」も生まれる。した人間の中で、一人だけ、そうした分別を持たない人間がいる。皆さんの身の回りにもいるでしょう。それは、「赤子」や「幼児」や「子供」ですね。彼らは、まだ分別が身についていない時期であるがゆえに、「無邪気」であり、まさに「マイナスの想念」が無い。なれないのではないか」という「マイナスの想念」が無いのですね。自分の可能性を、無条件に信じ切っている。(会場笑)だから、優れたリーダーや名経営者には、こうした「無邪気さ」を持っている人が多いのです。それは、実は、最も強力な「無意識のマネジメント」だからです。した「無邪気さ」を、どうすれば身につけることができるのか。基本的に、こうした「無邪気さ」は、「天与の資質」としか説明しようがありません。世の中には、「根っからの楽天家」、「根っからの無邪気な性格」という人がいます。「あの社長は、どこか憎めないよね」と感じる人は、皆さんの周囲にもいると思います。そもそも、リーダーとは、天性の楽天性や無邪気さを持った人なのですね。リーダーが持つべき楽天性や無邪気さを「天与の資質」と言ってしまうと、話が続きませんので、もし、そうした資質が天から与えられていない場合には、どうすれば良いか。そのことについては、後ほど、お話したいと思います。堀:ありがとうございました。冨山さんにも同じ質問をいたします。リーダーの能力や資質に関して、特に冨山さんの見ておられるビジネスの世界においては、どのように位置づけておられますか。「自分の信念をかけた仕事と向き合ったとき、自分は殺されてもいいと思えるのか」(冨山)冨山:G1サミットの冒頭に竹中平蔵さんと前原誠司さんが登壇されましたが、お二人とも私がかつて仕事を共にした仲です。いわゆる“修羅場系”の仕事を一緒にする羽目になってしまったお二人ですが(笑)、彼らもリーダーですよね。(私が代表取締役専務COOを務めた)産業再生機構での仕事は、日本政府が関与する組織としては珍しく、生々しく人のクビを切り、時に、その人の人生も壊すような内容でした。それは、日本の政治・経済が今も抱える、不利益をどう再配分するかという課題に正面から向き合うものだったためです。不利益の再配分を行うとどうなるか。多くの場合、再配分された人は再配分した人を殺してやろうというほど恨みます。家庭に影響がおよんだ場合、絶対にどこかで仇をとってやろうと考える。カネボウやダイエーに入り込んで、マーケット・ディシプリンで云々かんぬんと議論し、要は撤退すべきは撤退しましょう、と決めるところまでは、机上の話ですよね。当該企業が、ついに経営破綻するという段階になれば何万もの人間が職を失います。その家族が食うにも困り、子供たちは大学に上がれなくなるとか、そういうことが現実の問題として起きてくる。リーダーが一番逡巡する局面、“びびる”局面、あるいは「リーダーにならなければ良かったかな」と考える局面というのは、そういった瞬間であることが、ほとんどなのです。今の日本には、企業にしても、社会保障制度などの仕組みにおいても、長い時間をかけて蓄積された“澱”のようなものがあります。これを解消し、変革を推進していこうという際に、全員を救うことは絶対にできません。すると必ず、どこかに「こいつを殺してやろう」と恨む人間がでてくることになる。“選択と集中”などと口で言うのは実に簡単なことで、現実的には、ある部門かもしれないし、古い世代かもしれないし、現任の社長かもしれないし、オーナー一族かもしれないし、いずれにせよ何かを切り捨てていくことになります。問題はそれをする際に、リーダー自身に、その最終的な責任、最終的な恨みを引き受ける覚悟があるかということなのです。それは先ほど田坂さんが言われたように、相当に信じ込んでない限りはできないですよね。いう意味では無邪気という言葉は非常に本質的だと思いました。極端なことを言うなら、最後の局面で「この人の人生を壊してしまうかもしれない」とか、「この人の家庭を壊してしまうかもしれない」ということが、最終的な結論として正しいと思うか思わないか。これは論理的には答えは出ません。日本航空は従業員5万人の会社ですが、あの会社が生き延びるためにはおそらく3割、1万5000人に辞めてもらわないといけない。国鉄と完全に一緒ですね。当然ながらその1万5000人には配偶者もいれば子供もいるのです。辞めて欲しいのはシニア世代。40歳代〜50歳代の従業員のことですが、この世代の子供たちは高校や大学の進学で一番お金のかかる世代です。日経新聞に言わせれば「法的整理に追い込んで淘汰すればいい」ということになりますが、論理的に正しいことが全てではないのです。これは実際に経験しないと分からないことと思いますが、現実の世界では本当に色々なことが起きます。自宅に変な手紙が山ほど届くようになる。開封した瞬間に分かるんです。自宅に来るかと言えば、私の家族に読ませるためです。変な電話もたくさんかかってきます。多くの人が私の子供がどの学校に通っているかを知ることにもなります。いうことが、現実の世界では起きるのです。トップの人間はそれなりにガードされていますから、その下の社員がよく狙われます。ガソリンをかけられそうになった人間もいました。それは、やる側からすればたしかに切実な問題ですよね。人生がかかっているのですから。再生機構で一番大変だったのは大企業の再建より、むしろ、とある旅館の再建だったのですが、地方の小さな旅館には、訳あり人生を送って来られた従業員の方が多いんです。そこでクビを切られると次の仕事がない。子供のいる人などは、これはもう命をかけて抵抗してきますよ。ここで私がお伝えしたいのは、そういった局面で最終的に問われてくるのが、まさにリーダーシップであるということなんです。自分の信じていること、自分の信念をかけた仕事と向き合ったとき、そのためになら、自分は殺されてもいい、とすら思えるのかどうかということです。本当に殺されてもいいと思っている人は、先程のお話にあった“ネガティブな想念”も意外と溜まらないところがある。私としては、小泉純一郎さんにはそういう部分があったんじゃないかと思っています。殺されてもいいと思っていたのではないかなと。再生機構にいた当時は、法律的には内閣総理大臣たる小泉さんが上司だったのですが、そのときと今とでは肌で感じるものが異なる。ダイエー騒動のときは経産省と再生機構との間でガチンコになって、こちらも体を張らなければならない場面がありましたが、今の日本航空の件と状況が異なるなと思うのは、上司である小泉さんが殺されてもいいと思って総理大臣をやっていたからか、負のエネルギーを感じなかったんです。部下である自分も自然とそうなっていった。信念を共有していたから。同じことを30年間続けろと言われたら、命が幾つあっても足りないから無理ですが(笑)。いずれにせよ、リーダーが本当の意味での勝負をしなければいけないときというのは、そんなに幾度も頻繁に来るものではない。問題はその時、腹を括れますか、ということなのです。それは田坂さんのお話にもつながると思いました。その覚悟が、ある種の無邪気さなんですよね。堀:どうすれば「殺されてもいい」と思えるところまで腹を括れるのでしょうか。今の政府を見ていても、基本的には騒がれるとすぐにやめちゃうわけですよね。冨山:そう、びびっちゃってね。堀:身の危険を感じたら、びびるわけですよね。それをどうやって乗り越えるのか。田坂さんはいかが思われますか。『この平和な時代を生きる我々に求められているのは、深い「死生観」を抱くこと』(田坂)田坂:見事なタイミングで話を振って頂いたので、さらに深い話に向かえますね。先ほどの流れでお話しするならば、我々は、子供の頃には誰もが「無邪気」なわけです。大人になるにつれ「分別」が身についてくる。その結果、当然、心の奥深くに、様々な恐怖が芽生えてきます。いう「分別」を身につけてしまった人間が、どうすれば「マイナスの想念」を捨てることができるのか。した想念を超えていくことができるのか。これについては、二つのことを申し上げたいと思います。一つは、世の中で一般的に言われることですが、「マイナスの想念」を捨てていくには、「成功体験を積み重ねる」ということです。実際、成功している経営者の多くは、過去に多くの成功体験を積み重ねてきた結果、心の奥深くに「プラスの想念」が蓄積されている。心の奥深くに、「必ずできる」というポジティブな自信を持っている。非常に強い運気を持ったある経営者から聞かされた言葉があります。「私は、過去に何度も99.99%駄目という局面で、諦めずに100%駄目になるまで、勝負してきた。そのなかで何回か、ぎりぎりのところで大逆転した経験がある。自分は、決して諦めない」という言葉です。いうタイプの方は、確かに運気が強いですね。冨山さんのお話にお答えするためには、もっと深いレベルでの「楽天性」について申し上げたいと思います。実際、経営者の方で、子供の無邪気さとはまた違った形で、根本的に楽天的な方がいらっしゃいますね。した方を拝見していると、昔から語られる、あの格言が当てはまる方が多いのですね。「経営者として大成するためには、三つの体験のいずれかを持たねばならぬ。戦争か、大病か、投獄。その3つの体験のいずれかを持たねばならぬ」というものです。この格言は戦前のものですから、大病とは、当時「不治の病」と言われた結核などでしょう。従って、この体験は、生きるか死ぬかの体験。戦争は、言うまでもなく生きるか死ぬか。投獄も、当時は、思想弾圧などがあり、小林多喜二などのように特高警察の拷問で殺されることもあった。これも生きるか死ぬか。従って、この格言は、現代の経営者の方々にとっては、極めて重い言葉ですね。実際、戦後の名経営者には、この格言が当てはまる方が多かったのではないでしょうか。元・伊藤忠会長の瀬島龍三氏はシベリア抑留の経験、ダイエー創業者の中内功氏も、戦時を回顧し、「自分は、中内軍曹として終戦を迎えた。突撃の声のもとに、勇敢な仲間たちは皆、死んでいった。私は卑怯未練にして、生き残った。その無念の思いが、私を流通革命に駆り立てる」と言われました。これは、魂の言葉であると思います。中内氏については晩節云々と言われますが、私は晩年の業績だけで、その人物の歩みをすべて否定するべきではないと考えます。セゾングループを興した堤清二氏も、学生運動の最中に結核を患われた。京セラの稲盛和夫氏も、若き日に結核を患われていますね。見ると、昭和の名経営者と言われる人たちは皆、生きるか死ぬかの体験を持っていたのです。ここで皆さんの無言の声が聞こえてきますね。たしかに、この平和な時代に、戦争や投獄の経験を持てと言われても困るでしょう(会場笑)。我々は、この平和な時代にどう処するのかを、深く考えなければならない。それが、我々世代にとっての勝負になるのだと思うのです。「生きるか死ぬか」の体験が持たなくとも、これらの名経営者がその体験の中で掴んだものを掴めるのか。私は、あえて「ある」と申しあげたい。それを掴むためには、絶対に身につけなければならないものがある。それは、「死生観」です。この平和な時代を生きる我々に求められているのは、深い「死生観」を抱くことです。これは、人間が生きるために昔から非常に大切にされてきたものであるにも関わらず、我々が、その大切さを忘れ、疎かにしてきたものでもあります。私は、この日本においては、義務教育の段階から「死生観」について深く学べる教育をするべきと思っています。逆に言えば、子供の時代に、「死生観」をしっかりと掴むならば、その子供は、必ず素晴らしい人生を歩むと思っています。そのことを、端的に説明しましょう。部下が仕事において正念場に直面する。そのとき、我々は、しばしば、「必死になってやれ」とか「必死に頑張れ」という言葉をかけることがありますね。たしかに、人間、死ぬ気になれば、想像を超えた力を発揮する。この「必死」とは、不思議な言葉。「必死」と書いて、「必ず死ぬ」と読む。あるならば、我々、誰もが、いま、この瞬間に「必死」ではないか。そのことに気がついたとき、我々は、本当の「死生観」を掴めるのでしょう。誰であろうと、人間であるかぎり、我々は必ず死ぬ。我々は、日常、その真実を見つめないようにしている。mori(死を忘れるな)」という警句が語られる。人生は、一回しかない。人間は、いつ死ぬか分からない。「一期一会」という言葉がある。日本語の素晴らしいところは、こうした言葉が、単なる「おもてなしの作法」として語られてきたのではないというところです。それは、日常を生きるための、深い「死生観」として語られてきた。戦国時代であれば、誰かと誰かがひとたび出会った後、次はお互い命がないということも日常のようにして起こっていたわけです。そんな時代に、「一期一会」という思想が生まれてきたわけです。考えてみれば、現代を生きる我々もまた、実は「一期一会」ですね。このサミットの最後に、「来年も、ぜひお会いしましょう」と言ってみたところで、お互いに生きて会えるということは、誰も保証していない。我々が勝手に、「きっとまた会える」と思っているだけなのです。その幻想を支えてくれるのが「平均寿命」という言葉でしょう。「平均寿命から考えても、自分は、あと何十年かは生きられそうだ」と勝手に思い込んでいる。どこにも、その絶対の保証があるわけではない。その人生の真実を直視し、与えられたこの一瞬を生き切る覚悟を定めた瞬間に、本当の意味での「楽天性」、あるいは「楽観主義」が生まれてくるのですね。先ほど挙げた、生きる死ぬの体験をした名経営者の方々は、誰もが、こう思っている。「生きて戻ってこれただけでも有り難い。天から与えられたこの命、大切に使おう。与えられたこの人生、精一杯に生きよう」。思い定めることが原点となって、「楽天性」が生まれてくるのですね。堀:非常に深みのあるお話でした。それは僕がずっと考えていた「自分は何のために生まれてきたか」という問いかけや、使命感といった言葉にもつながってくると思います。今、僕らは実は幸運な時代を生きているのかもしれません。龍馬が生きた時代は激変に満ちていましたよね。それはエネルギーに溢れていたという意味で素晴らしい時代だったんじゃないかと思えるのですが、僕らもそれと同じような時代のなかにいるのかも知れないと思うのです。危機感が醸成されていて、今、自分に何ができるのかを考えることが大変重要に思えてきます。それでふと思い至ったのが、「命もいらぬ。