いう人間が一番やっかいだが、世の中を変えていく」という西郷隆盛の言葉です。命も金も権力も名声もいらないのであれば、何のために生きているかが課題になる。それが分かればものすごい力が生まれ、腹が据わるということにもなっていくんじゃないかと思います。そのあたり、冨山さんはいかがでしょうか。CDIから産業再生機構へ入る段階で給料も1/3減ったと伺いました。それでも再生機構入りを決めた背景には、何らかの覚悟や使命感があったと思うのですが。「自分の子供に対し、なるべく短い応えで説明できる決断、生き方をしたい」(冨山)冨山:そうですね。結局、人間は最後には死んでしまうわけで、持てる時間は限られます。私の場合には、42歳のときに再生機構入りの話をいただき、ある種の天命を感じたのでしょうね。あのとき断っていたら、残りの人生のなかで「なぜ断ったんだろう」と自問自答しながら残りの数十年を生きる羽目になっていたかもしれない。負のエネルギーが溜まった状態で何十年も過ごさなければならないということを考えたら、給料が下がるぐらいはいいかなと感じた部分はあったように思います。これは後から考えたことですが、30年か40年経って、まだ自分が運良く生きていられるとして、自分の子供に対し、なるべく短い応えで説明できる決断、生き方をしたいな、と。死ねばあの世にお金をもってはいけません。数十年たつと、自分の子供にもある程度の分別が付いている。そこで自分自身がした決断について質問されたとき、あそこで断っていたら説明が長くなっていたと思います。男女の不貞の言い訳にしても、政治家の答弁にしても、同じようなものでしょう?(会場笑)もう一つは、再生機構に最初に来た案件が三井鉱山だったということも大きかった。三井鉱山という会社はかつて総資本対総労働で大騒動があり、死人が出たこともある会社です。さかのぼれば大陸から強制徴用でたくさんの人を連れてきて、多くの方が亡くなっているという歴史もある。怨念亡霊140年の歴史を積み重ねた会社の再生案件だったんです。最初は正直、「なんでこんな案件が来ちゃうんだよ」って思いましたし、実際に苦労した案件でした。結果的には一番良くなった。最終的には、リーダーの仕事というのは、人間と関わる仕事ですから、人をしていかにその人にないものをさしめるかということを考える結果にもつながりましたね。三井鉱山は従業員一万人ですから、再生機構として入れば一人対一万人の関係になります。一万人の日々の行動なんていうものは絶対に監視できない。具体的な権力作用として、私一人がどこまで一万人に作用を及ぼし得るかが勝負になってくるわけです。リストラについても2000人には理不尽なものであっても、残りの8000人にとっては必要だからやっていくわけですね。それをやっていくうち、ある種のエクスタシーが生まれてきました。それは業績が数字上、良くなったといった類のものではなく、ある局面でそこいる人間の目の色が変わったということです。企業を再生させる段階で、必ずそういう局面が発生する。彼らの目の色が変わる前と後とで、私たちと彼らの関係も変わりました。それまでは敵視すべきものだったのが、その瞬間から同志に変わる。いう局面で感じる快感、エクスタシーというのは結構深いものがありましたね。これは権力でもお金でも名誉でもない。教育の世界にもそれに似た快感があるのだと思いますが、これが、その後再生機構にいた4年間を支えてくれていた部分があります。田坂さんはこの点についてはどのようにお考えになりますか。『経営者は、最後はどうしても、「祈り」という世界に行き着きつく』(田坂)田坂:大変深い思いの込められた体験談なので、この体験談とつながる話をしたいと思います。先ほども申し上げたように、リーダーの資質について語る場合、最後に行き着くのは「死生観」の問題だと、私は思っています。リーダーの仕事は、ある意味で、「他人の人生を預かる」ことだからです。それはすなわち、「他人の命を預かる」ことだからです。冨山さんのお話もそうでしたが、1000人〜2000人の社員の人生を預かるわけですね。それが仮に、多くの社員が路頭に迷う形になろうが、皆で頑張ろうと励ましあう形になろうが、いずれにしても、自分の決断が多くの人間の人生に影響を与えるわけです。この瞬間、我々は「答えの無い問い」の前に立ち尽くすのです。それは本当に「答え」が無いからです。そもそも、「社員は、ただ雇用を守れはよいのか」と問われるならば、そこにも根本的な疑問が生まれます。それは、「社員にとって、本当の幸せとは何か」という問いでもあるからです。ときに厳しい人生になったとしても、後から振り返るならば、それで良かったということもあるかもしれない。した「答えの無い問い」の前で我々に問われるのは、深い「死生観」であり、「人生観」であり、「歴史観」なのですね。「人生観」と「歴史観」は、一人の人間の人生と、人類という種の歴史という意味で、私は、ほぼ同一の思想で捉えていますが、人生観においては、そもそも、「幸せな人生とは、いかなる人生か」という問いに答えることが、最も大切と思っています。この問いについては、拙著『未来を拓く君たちへ』(PHP文庫)で一つの思想を語りましたが、いずれにしても、この問いに自分なりの答えを持ち、覚悟を定めなければ、本当の意味での「部下や社員のマネジメント」はできません。ある経営者の、この問いに対する答えが、「部下や社員が、つつがなく、できるだけ困難も苦労もない人生を送れれば幸せだ」というものなら、その経営者の経営は、そうした「人生観」に基づいた経営になるし、その企業には、そういう「人生観」に共感する社員が集まるでしょう。それは、それで、企業としては、それなりの業績も出せるかもしれない。私は、むしろ、困難や苦労を避けるのではなく、それらを肯定的に受け止める「人生観」でマネジメントを行いたいと考えてきました。12の心得』(PHP文庫)において語ったように、苦境のとき、部下に対して、「おめでとう、これで大変な修羅場が体験できるな」と語ったりするのでしょう。私のマネジメントの根底にあるのは、「人生に起こること、すべてに意味がある」という思想であり、さらに言えば、「人生に起こること、すべて良きこと」という思想なのですね。ここに集まられた皆さんの多くが、大量解雇とまではいかなくとも、「君は、当社から離れて、少し別な道を歩んでみては・・・」という話をされたことがあるのではないでしょうか。その瞬間、人間であるかぎり悩みますね。「彼は、この会社でずっと雇用してあげるほうが良いのではないか」と。そのとき、我々が、人生というものに対する深い思想を持っていなければ、決して腹が据わりません。考え抜いた結果、社員に去ってもらうという結論になったとき、「去っていく社員にとっても、この選択がいちばん良い結果になって欲しい」と、心の奥で願いますね。経営者は、最後はどうしても、「祈り」という世界に行き着きます。宗教家ならずとも、必ず、祈るような思いを持つ。彼もしくは彼女が退職していくとき、「頑張れよ」と言いながら、心のなかで「良き人生を歩んで欲しい」と祈るのですね。それが、リーダーや経営者の道を歩む人間の心の奥深くに、必ず湧きあがってくる思いではないでしょうか。先ほど、「人生観」と「歴史観」が同じであると申し上げたのには、理由があります。今日この会場にいらっしゃる政治家の方々に、特に申し上げたいのですが、政治家の方が守ろうとされているのは、社員でなく国民の幸福ですね。小泉改革の時代に語られた「痛みに耐えて」という言葉の奥にあったのは、「これが、必ず国民の幸せにつながる」という信念だったはずです。これから、この国には様々な辛いことが起こるが、その先には必ず、多くの国民にとっての幸せがある。いつか、「ああ、あの辛い時代があって良かった」と語り合える時代を切り拓こう、そんな時代を築こうという信念があったのではないでしょうか。あの改革を進めて来られたのではないでしょうか。「権力をいかに手に入れて、使うかという、マキャベリスティックなテクニックがとても大切」(冨山)冨山:おっしゃるとおりと思います。私自身、リーダーシップ論においては、資質や哲学の部分が中核になると思っていますが、ここであえて議論のレベルを引き下げて、能力の部分についても少し、お話をしてみたいと思います。今日の議論はスタート時点で究極的な部分から入っていったものですから、今ここでも、人生観や歴史観という答えになっていったのだと思いますが、しかし同時に、実はその手前にもいくつかのハードルがあると考えています。その一つが権力に関することです。自分の経験を振り返り、CDIで創業メンバーとしてやっていた時代と、政府の巨大な機構のなかに入ってやっていた時代とでは、大きな相違がありました。創業社長なら権力も正当性も当然のように持っていて、しかもその維持にそれほど心を致す必要はありません。ところが巨大な政府の組織というのは専制国家でもないかぎり、誰も絶対権限を持ってはいません。そのなかでは権力をいかに手に入れて、かつ維持し、使うかという、マキャベリスティックなテクニックが実はとても大切になると思います。突き詰めて申し上げるなら、権力を最終的に担保するのは、どの時代であっても恐らくお金と暴力でしょう。お金と暴力に人間は一番弱いからです。人間の本質的な弱さが権力の源泉ということですね。小泉さんのやり方を見ていてもそれは感じました。金と暴力を使うということは、実はすごく危ないことでもある。お金と暴力というのは使うと必ず自分に返ってきますから。負の情念が溜まるんです。再生機構では国から預かった10兆円の政府保証枠を活用して、41社におよぶ企業のトップを選んでいますから、これはもう絶対権力者でした。そこには、権力というものを握って使うということの難しさがあった。それを行使した人は皆、この難しさを嫌というほど味わっています。日本の風土として、権力やパワーを汚く言う空気がありますが、そこのところは冷静にきちんと見つめておく必要があると思います。言えば、日本の経済界でリーダークラスの人にしても、政治家にしても、国際舞台で繰り広げられる権力と権力の汚いぶつかり合いに弱いという面があると思います。国際舞台ではどんな汚いことをしてでも、まずは権力を握って相手を倒さないことには話がはじまらない。日本人はやはりそこが弱い。そこから目をそむけないで欲しい。幕末の偉人たちも実際にはとてもダーティーで、目的のために手段を選ばない部分があった。そこから目をそらしてしまうと議論がふわっとしたものになってしまうと思いましたので、あえて提起させていただきました。堀:まったく同感です。なにを達成するにおいても、それが汚いことかどうかは分かりませんが、ルールの範囲内でやるべきことは全てやっていかなければならない。そのうえで、権力はあくまでも手段。それが目的化してしまうことの危険性もあるでしょう。田坂:その点についても、私の考え方を述べさせて頂きたいと思います。これは非常に重要なことですが、優れた経営者に、もう一つ共通項があります。それは、「この人は二重人格ではないか」と思える場面に出会うということです。いや二重人格では少ない。多重人格と言ってもいいかもしれません。皆さんの周りにもいらっしゃるのではないでしょうか。「この人は仏様か」と思えるほど慈愛に満ちた姿を見せる一方で、数日後に、「この人は鬼だ」という表情を見せる経営者がいらっしゃるのではないでしょうか。話なので、さらにリアリティのある話にしましょう。我々の心には、必ずどこかに「権力に対する欲求」があります。それは企業の経営でも国家の政治でも同じです。経営も政治も、その本質は、基本的には「権力の執行」です。それが権力であるかぎり、それを使うとき、必ず、ある種のエロスが働くのですね。問題は、その権力に処するとき、我々がどのような人間であるべきか、ということです。実は、そこで、経営者や政治家には、「多重人格」が求められるのですね。最近の「ゲーム理論」においても、明確に語られていることですが、「報復の戦略」というのが、多くの場合、最適の戦略になる。「相手の攻撃に合わせた水準で、反撃をしていく」という戦略です。経営や政治であるかぎり、やはり相手と戦わざるを得ない状況が出てきます。そんなとき、「いやいや人間は慈愛が大切です」とは言っていられない。その現実の問題があるわけです。人間の心というものは怖いもので、ひとたび戦いに巻き込まれると、相手が参ったと言っているにも関わらず攻撃を続けてしまうときがあります。そのとき、多重人格の「もうひとりの自分」を持っていることが、非常に重要になってくるのですね。厳しく対処しなければならないときは、厳しく対処するが、決して、感情に流されたり、小さなエゴに動かされたり、状況に巻き込まれたりしない。そのために、自分のなかに様々な自分を育て、状況に応じてそれに対処する自分を切り替えていく。した「セルフマネジメント」・・・、私は、「エゴマネジメント」と呼んでいますが、それが非常に大切と思います。堀:ありがとうございます。ここで、僕らグロービスが掲げている精神でもある「リーダーシップの育成」という点でもお話を伺ってみたいと思います。すれば自らを育成しつつ、多くのリーダーを育成していけるのか。それぞれお聞かせ願えないでしょうか。「負け戦を経ても壊れないようなメンタリティは欠かせない」(冨山)冨山:とても難しい質問です。私は再生機構で41人のトップを選びましたが、一般的には、会社のトップを選ぶなんて場面は、一生のうち、そう何度もあることではないですよね。41人もトップを選んでいると分かってくるのですが、とにかく惨憺たる感じになります。うまくいかないんです。客観的に数値のようなものを提示して「この人はリーダーに向いているか否か」という話をするのは難しいですね。それでもあえていくつかの要素を集約しつつ、田坂さんを真似て一つだけを言うなら、それは「意思」という言葉になると思います。本人が、リーダーになるつもりでやっているのかどうか。意思がなければリーダーになっても意味がないわけで、「なりたい奴にさせたほうが良い」というのが基本かもしれません。リーダーになりたいという意思をある日突然持ってもダメで、できれば子どもの頃から、そうでなくてもある程度物心がつく年頃からリーダーになるつもりでいないと、難しいかなと思います。それは、道というのは意思があるところに生まれるものだからです。意思がある人は成長過程において必ずリスクをとって何かをやってみる、努力する、そして失敗もするし、今の時代なりの修羅場も見る。殺されてしまうほどのことはなくても、修羅場にはなります。この「意思」に対し、「育てる」という考え方が入ったときには、私自身の体験では二つの要素が必要になると思います。ひとつは最低限の戦闘能力。それがないと戦場に入った瞬間に殺されてしまいますから。ここにいらっしゃる皆さんは、恐らくその最低限の戦闘力をもともと持っておられたか、運が良かったかで生き残っているのだと思います。世の中を見渡すと、意外と多くの人がその手前で殺されてしまっているんですよね。ゲームの世界は結局、殺し合いが本質的なひとつの特性でもありますから、グロービスにおもねるわけではないですが、そこに対する教育は、やはりひとつ、欠かせないと思います。ひとつはメンタリティー。スキルを持って戦場に出たからといって、すぐに勝てるわけではなく、しばらくは負け戦が続きます。それは実践的に成長する局面でもありますが、外形的には負け戦になっていると私は思います。先ほど「九死に一生を得た」というような運の強い経営者のお話がありましたが、あれも大局的に見れば負け戦でしょう。やって、実社会に出て叩きのめされ、殺されそうになったとき、恐らく誰もが今日のお話にもあったような哲学的自問自答に追い込まれる。皆さんもその経験はあると思います。そこで自分が壊れてしまうとゲームは終わってしまいます。いう人を何人も見てきました。負け戦を経ても壊れないような何らかのメンタリティは欠かせないと思っています。これは、すごく孤独なゲームですから、教育という点で考えれば全体のコーディネーションが重要になるのではないでしょうか。アメリカのビジネススクールが完全とは思いませんが、彼らにシステムとして比較的、進んでいる部分があるとすれば、そういった点にあるのではないか。日本は日本なりのモデルを考えればいいわけですから、そこはぜひ堀さんに作っていただくということで(笑)。堀:ありがとうございます。ポテンシャルのあるリーダーはグロービスで学ぶべしということですね(笑)。田坂さんはいかがでしょうか。「上からの目線で次の世代を成長させようとしても、真に優れたリーダーは育たない」(田坂)田坂:これまでの話を受けて、さらにもうひとつ深いレベルで、私の考えを申し上げたいと思います。そもそも、「リーダーの育成」ということについては、経営者の方は、自分のなかに全く矛盾した二つの感覚を持つことが、大切と思います。それは、どういうことかと言うと、私自身、一人の経営者、マネジャー、リーダーとして、「リーダーの教育」ということを考え、真摯に取り組む一方で、実は、「リーダーは教育できない」という感覚が強くあるからです。これは、先ほどからの議論を否定する意味ではありません。たしかに、ある種のリーダーは、育成することもできるし、そもそも経営者の役割は「人間の成長を信じる」ところにある。ここで話しているのは、「次世代のリーダー」ですね。この日本という国を本当に素晴らしい国へと導くようなリーダーを、いかにして輩出するかという視点ですね。あるならば、私が申し上げたいのは、そこには「リーダー育成のマニュアル」は無い、ということです。我々は、その事実を直視しながら、祈るような思いで次の世代に素晴らしいリーダーが育ってくることを願うほかない。そこで、我々にできることがあるとすれば、「次の世代のリーダーの成長を支える」ことだけなのでしょう。ここで「成長を支える」というのは、決して「教育する」という意味ではない。その本当の意味は、「成長の場を創る」ということです。そこにいるだけで、成長への意欲が高まり、成長が促されていくという場です。した「成長の場」を創るために求められることは、ただ一つです。その企業なり、組織なり、人間集団の中心にいるリーダー自身が、成長することです。成長し続けることです。成長したいと願い続けることです。その場の中心に、生涯かけてどこまでも成長したいと願っているリーダーがいるならば、そこには黙っていても「成長の場」が生まれてきます。その「成長の場」があれば、次の世代の心ある若い方々は、必ず何かを掴んでくれる。私は、リーダーとして本当に大切なものは、リーダーの「後姿」と「横顔」でしか伝えられないと思っています。口で言われ、耳で聞いたことは、我々自身、あまり覚えていない。皆さんも、ご自身の成長を振り返ったとき浮かんでくるのは、「あの先輩の後姿」や「あの経営者の横顔」ではないでしょうか。我々が自らに問うべきは、自分がそういった「成長の場」を創れているだろうかということです。上からの目線で次の世代を成長させようとしても、真に優れたリーダーは育ちません。我々が、人間成長という意味での高き山を見上げ、自分自身が誰よりも高い山の頂に登ってみたいと願う。我々リーダーが、そうした願いや思いを持っているならば、必ず、その人間集団のなかから、次の世代の素晴らしいリーダーが生れてくるのだろうと思います。堀:ありがとうございました。ここで会場からのご質問を受けたいと思います。会場:本日はありがとうございました。これは、私が経営とまったく無縁の学術界の人間だから思ったことかもしれませんが、今回のセッションでは、リーダーシップということと経営ということがほぼ同義に語られていたような気がします。これは言葉の遊びに過ぎないかもしれませんが、リーダーと経営者は必ずしも同じではありません。リチャード・ニクソンの著書『指導者とは』には、「指導者とは正しいことをやる人。経営者は正しく物事を進める人。目的とプロセスの違いだ」という言葉がありました。正しいことを正しいプロセスでやることは可能ですからこの二つは矛盾しませんが、しかしながら緊張関係というのは置きうるわけですよね。正しいことをやろうとしたらプロセスがぐちゃぐちゃになってしまうとか、プロセスを全うしようと思ったら目標を曲げないといけないとか。いう緊張関係をどういう風に考えたら良いかという点で、ご意見をお聞かせ願えないでしょうか。「日本的リーダーシップ論は、欧米のリーダーシップ論に比べて、極めて成熟した思想」(田坂)冨山:今の定義でいえば、再生機構にいたときのリーダーは小泉さんで、サブリーダーが竹中さん、経営者が私という形ですね。小泉さん竹中さんとの間に緊張関係が起きたことは、皆無ではないにせよそれほどはありませんでした。当時の自民全体とは緊張関係がいっぱい起きていましたが(会場笑)。結局のところ、矛盾がおきたときに正反合をaufheben(高次元統合)するのがリーダーシップであると私は考えます。その意味ではダイエーはまさにそのパターンでしたし、日本航空ではそれができていないということだと思います。ゴールとプロセスのぶつかり合いや解けない矛盾のなかで、最終的にどうやって落ち着かせるかという段階になったとき、最悪なのはその正反合から逃げることです。そこと向き合うのは一番、大きな権力を持った人の責任である。逆に、今の日本は偉い人が逃げまくっているからこんな状況になってしまっているとも言えます。正反合をやれば何らかの理不尽が起きるし、必ず「口にしたことと違うだろう」と言われ、怨嗟が巻き起こります。それを最終的に背負えるのが最高権力者なんだろうと、あのときの私は思っていました。当時、再生機構の株主は政府であり、政府の最高権力者は小泉さんでした。ご質問にあった最後の集約というのは、結局のところ、私というより、最高権力者であった小泉さんの仕事です。最高権力者がaufhebenをしていく局面で、結局はその人の歴史観や人生観、あるいは哲学が関わっていくんだろうと思います。その後姿が見えているようなリーダーと仕事をしているときは、こちらもある意味で腹が括れますね。それが匂うか否かというのは大変クリティカルな問題で、リーダーはそれが匂っていなければダメだと思います。「殺されてもいいから俺はやるんだ」という本気度が匂い立っていない限り、「この人と一緒にやっていると危ないのではないか」と思ってしまいますから。ちなみに英語ではリーダーとマネジャーが根本的に違いますから、リーダーを指導者、マネジャーを経営者と訳すのは少し違うかもしれませんね。田坂:リーダーとマネジャーという言葉の使い分けは、極めて欧米的な考え方ですね。それに対して、私はここまで、極めて東洋的な観点から話をさせて頂いていきました。私が述べてきたのは、東洋的リーダー像であり、日本的リーダー像についてなのですね。欧米の考え方は基本的に、すべてが「機械論」なのですね。「目的」があり、それをどうやって「達成」するかという発想です。「目的」と「プロセス」を分けてしまうのですね。東洋的な思想では、基本的に、「目的」と「プロセス」が渾然一体となっている。「求道」という言葉一つをとっても、日本においては、「求道、これ道なり」という考え方が語られます。道を求めて歩み続け、歩み続け、その道を得ることなく終わろうとする人物に対して語られる言葉ですね。「あなたが道を求めて歩んできた姿そのものが、すでに道を得ているではないか」と。私は、こういう深い思想をこそ、これから世界に伝えていくべきだと思っています。日本の深い精神、思想、文化に根ざした新しいリーダー論が出てきてしかるべき時代だと思うのです。日本的リーダー像とは、いかなるものか。それは、決して、愚かな民を導くという意味での指導者ではない。それは、かつて親鸞が、浄土真宗の信徒に対して「ご同行」(どうぎょう)と呼びかけたように、人間成長という山の頂きに向かって、多くの人々とともに一筋の道を登っていく人物像でしょう。同じ道を行く人、ご同行なのでしょう。日本には、リーダーシップについて、もう一つ名言があります。「千人の頭(かしら)となる人物は、千人に頭(こうべ)を垂れることができなければならぬ」という言葉です。した日本的リーダーシップ論は、欧米のリーダーシップ論に比べて、極めて成熟した思想であるといえます。した日本的リーダー像は、一国における最高の政治的指導者にも求められるべきでしょう。本当に優れた政治とは、その政治によって、色々な良い政策が実現されるだけでなく、何よりも、国民の意識や自覚が高まり、自立心が芽生え、多くの国民が精神的に成長し、成熟していく政治だと思うのです。その意味で、いま、人類社会は、リーダーシップそのものの在り方を、根本から見直すべき時期に来ているのですね。世界の現実を見つめるならば、現実的なタクティクスとして西洋的なリーダー像をめざすときもあると思いますが、我々が遥か彼方に見つめ、登っていこうとしている頂だけは、決して見失うべきではないと思います。ここで述べた日本的リーダーシップや東洋的リーダーシップが世界に広がっていくのは、遠い先のことかもしれません。私は、そうした成熟したリーダーシップ像が、いつの日か、世界全体の共通認識になっていくと思っています。堀:グロービスでは陽明学を学ぶ機会も設けているんです。そこで例えば知行合一ということについて皆で考えます。陽明学は龍馬や西郷が学んだ学問でもありますから入り込みやすいし、宗教ではないから学びやすいという面もあるんです。いったものを学んでいくなかで、皆が東洋的な思想に基づいた成長を遂げていくこともできるんじゃないかと思っています。最後にお二人には「私たちの世代にできること」を伺ってみたいと思います。今後、少なくとも10年は人口減少が続き、財政も破綻に近づき、そのなかで構造改革も進まないという閉塞感がさらに蔓延していく。そこに対して私たち自身が何らかの働きかけをしない限りは恐らく日本は変わらない。誰かがやらなければいけないのなら、たとえ恨みを買うことになったとしても僕らの世代で社会を変革していきたい。そこに対し、一言ずついただいて、本日のセッションを終わりたいと思います。「我々が、命を与えられ、生まれてきたからには、そこには、必ず、深い意味がある」(田坂)冨山:私としては、企業にせよ社会にせよ、変えていかなければならないという状況に直面しているのであれば、その変えていく対象、つまり人間集団についてもう一度きちんと洞察したほうがいいと感じています。さきほどの田坂さんのお話と少し重なりますね。これは株主や完全債権者といった会社の圧倒的な支配者になってみないとよく分からないことですが、日本の平均的な日本人が集まる平均的な日本企業をお金のメカニズムで動かすというのは、実は大変効率が悪い。そこには恐らく、田坂さんのお話が背景にあるのだと思います。それを変質させろというのは、はっきり言って余計なお世話ですよね。皆がお金を好きになる必要はないわけですから。それをやろうとしても百年かかる。カネボウの人間を経済的インセンティブで動かそうと考えるぐらいなら、全員入れ替えたほうが早いでしょう。いう視点から見ても、日本はやはり東洋ですし、東洋の中でも日本なんです。言霊というのは“やまとことば”の世界だと思いますが、そんな日本の企業に語りかけるとき、絶対に使ってはいけないのがアルファベットと漢字熟語。やまとことばじゃないと効かない。これは本当にそうなんです。そこがまさに相手に対する洞察ということなんですが、例えば同じ化粧品メーカーでも、カネボウの方々は典型的な日本人集団。エスティローダーにいる人たちはまったく異なるんです。そこでのかかわり方、かかわられ方。社会を変革していくとか、社会に働きかけるというのは、結局は人間同士で働きかけを行うということですよね。持っているかということへの洞察が弱いと、いくら欧米的革命の方法論を持ってきてもワークしません。今なされている多くの議論には、その部分の洞察や想像力が足りていないと私自身は感じています。その観点でちょっと極端なことを言わせてください。私自身の今の世の中に対する気分としては、閉塞感を切り開くという意味では、まだ機は熟していない感じがしています。危機感というか、少なくとも19世紀の半ばから後半にかけて社会に溜まっていたであろうエネルギーレベルに近いところには達していない。いったエネルギーが充満していなくても予防的にどうこうしようというのなら、それはインテリとしては正しい議論でしょうけれど、それは私は、下手をすると大塩平八郎の乱になってしまうと思っていて・・・。そこで死にたくはないので(会場笑)、やはり、ある程度は時を待ったほうが良いと思っています。皆さん、そのときに備えて、死なないようにしていてください(笑)。堀:ありがとうございます。田坂さんはいかがですか?田坂:我々が、まず腹を定めなければならないのは、我々は、次の世代に対して何を語るべきか、ということです。たしかに、これからの時代は、数多くの困難が待ち受けています。地球環境問題や世界経済危機はもとより、地域紛争やテロの頻発、パンデミック、貧富の格差拡大など、多くの困難な課題が待ち受けています。した状況において、我々は、次の世代に対して、「君たちは、苦労の多い、大変な時代に生まれてきた」と語るべきなのでしょうか。私は、そうではないと思うのです。我々が語るべきは、まったく逆のことではないか。これは我々が腹を据えて語らなければ決して伝わらない言葉だと思いますが、本当は、この言葉を、心を込めて、次の世代の人々に贈ってあげたい。大変な時代がやってくる。その大変な時代だからこそ、君たちは成長できる。人間として最高の成長を遂げていくことができる。そのことを、心を込め、伝えてあげたいのです。これから次の世代が直面するのは、我々の世代が残してしまった数々の「負の遺産」です。それを残しておきながら、次の世代の人々に対して、「君たちは、気の毒だ」などと、決して語るべきではない。次の世代が生まれてきたことの意味を、我々の世代が、誰よりも深く理解し、見つめるべきではないのか。我々は、何のために生まれてきたのか。我々が、命を与えられ、生まれてきたからには、そこには、必ず、深い意味がある。そのことをこそ、見つめるべきでしょう。した視点から見つめるならば、次の世代には、大きな使命があることがわかる。彼らに、こう語ってあげたい。「たしかに、これから大変な時代がやってくる。これからの苦労と困難に満ちた時代を超え、人類は大きな成長と進化を遂げていくだろう。新たな時代を切り拓いていくだろう。その新たな時代の扉を開くのは、君たちだ。誇りを抱き、胸を張り、未来に向かって歩んで欲しい。君たちは、その歩みを通じて、一人の人間として、大きく成長していくだろう。このたった一度かぎりの人生を、最高の人生として歩んでいくだろう。我々は、魂ひとつ持って、この世にやってきて、魂ひとつ持って、この世を去っていく。私は、次の世代に、そんなメッセージを伝えられるようなリーダーでありたいと、思っています。堀:いまの田坂さんのお話を聞き、なぜ僕がいまワクワクしているのかが分かりました。この時代は面白いじゃないですか、と。この大変な時代に、面白いことをやってやろうと考えてワクワクしているんですね、僕らは。冷静に力を蓄えつつ、確実に社会を変革していきたいと思います。本日は本当にありがとうございました。それでは皆さん、本セッションの終了にあたり、盛大な拍手をお願いいたします。Osaka現在、予定されているイベントはございません。されているイベントはございません。されているイベントはございません。