コンサルタンツ代表取締役社長。スチール)入社後、米国コロンビア大学MBA及びLLM(法学修士)取得。倒産寸前の子会社、米ナショナル・スチールに上席副社長(COO)として赴任し、経営再建に成功。KVHテレコムを始め4社の起業に成功。ベネッセコーポレーションを含む数社の社外取締役を歴任。それぞれに役割分担があります。経営者の仕事は、自社のミッションと仕事のゴール(経営目標)を決めることです。それを全従業員に浸透させ、目標に向かってリードしていくことです。管理者の仕事は、会社の目標達成に向けた部署の目標を決め、現状を正しく理解し、目標の達成に向けて先手先手でアドバイスや指示を与えて部下を動かすことです。仕事を通じて部下を成長させることも重要な仕事の1つです。それが、会社の質を高めていきます。従業員は各人の目標と現状を正確に把握して各自の仕事を行います。全員が仕事で起こる様々な問題に自責の気持ちで望めば、企業としての目標達成は夢ではありません。WHYから始めて目標を立てる多くの企業で犯される間違いは経営者の目標が従業員に浸透していなくて、目標が小さなものになってしまうことです。来期の業績目標を決める時、前期の結果から今期の予測を割り出して『目標は去年の1.2倍』と言っている企業が大多数です。どのようにするのか(HOW)何をするのか(WHAT)ばかりを先に考えていると、1.2倍という予測可能で現実的な目標しか出てきません。現実的ではあるものの成果については成り行き任せになってしまいます。目標達成のためには、HOWやWHATの前に、何のためになぜするのか(WHY)を決めなくてはならないでしょう。WHYから始めて大きな目標設定をすると、大きな成果を得ることができます。成果は目標に比例するからです。小さな目標設定すると、本当はもっと大きな成果を得られるにもかかわらず、目標達成時点で気が緩んでしまいます。それ以上頑張るモチベーションが持てなくなることもあるでしょう。本気で頑張らなくても達成可能な目標を掲げても、企業は成長しません。簡単に言えば前年の1.2倍が目標と言うより、給料を2倍にするために、売り上げを2倍にしようと言えば、重要な目標が明確になり、やる気も出てくるでしょう。WHYがあってはじめて、HOWやWHATが決まります。ストレッチ目標が企業と従業員を成長させる従業員に今までにない行動を促し、突出した成果を出させるには、現状の延長では実行不可能な大きな目標、いってみればストレッチ目標を立てると良いでしょう。従業員は、そんな高い目標はとても実現できないと最初は思うでしょう。それは達成しやすかった従来の目標ややり方を基準に考えているからです。様々な制約条件が常識となって発想を縛っています。これを成功体験あるいは失敗体験の呪縛といいます。ストレッチ目標を目の前に見せればそれを達成するために、今まで考えもしなかった新しいやり方を見つけるものです。従業員は皆、心の底では良い仕事をしたいと思っているはずです。最初は反発されても、少しずつ乗り越えていくことで組織は強くなります。従業員一人一人も成長します。目標は絶対に達成しなければなりません。それを課すことができるのは、経営者の目線の高さと心意気です。従業員の成長を阻害する要因をなくして、管理者のマネジメント能力を高め、従業員に自責の意識を持たせる。この3つの変化を推し進めれば、会社の底上げが必ずできます。