NPO法人日本ファシリテーション協会フェロー。大阪大学、マサチューセッツ工科大学(MIT)卒。神戸製鋼所を経てGEに入社し、日本GE役員などの要職を務める。アドバイザー会社のリバーサイド・パートナーズ代表パートナーなどを歴任。現在はチェンジ・マネジメント・コンサルティング代表取締役として組織活性化やリーダー育成を支援するかたわら、執筆や講演・ワークショップを通じてファシリテーションの普及活動を行っている。著書に『ザ・ファシリテーター』『ザ・ファシリテーター2』『ファシリテーターの道具箱』『ファシリテーター養成講座』(以上、ダイヤモンド社)、『“結果”の出ない組織はこう変えろ!』(朝日新聞出版)、『プロフェッショナル・リーダーシップ』(東洋経済新報社)など、訳書に『プロフェッショナル・ファシリテーター』(ダイヤモンド社)がある。森時彦ファシリテーションには、人の心に配慮するEQ的側面と議論の合理性を追求するIQ的側面がある。EQ的側面に配慮しながら、切れ味鋭い議論を促すためのツールを紹介する。バックナンバー一覧ファシリテーションには、人の心に配慮するEQ的側面と、議論の合理性を追求するIQ的側面がある。合理的で正しい議論でも、人の気持ちを無視したものでは実現しない。人の気持ちに配慮するだけで、切れ味の悪いアイデアでは厳しいビジネス競争を勝ち抜いていけないからである。この連載では、EQに配慮しながら切れ味鋭い議論を促すためのツール(フレームワーク)を10回にわたって紹介していく。拙著『ザ・ファシリテーター』で、「ファシリテーションの道具箱」について書いたが、その中にある一つひとつのツールについては必ずしも詳しく解説しなかった。この連載では、それらを取り上げながら解説していきたい。していくための収束過程、そして研修や実行段階で役立つものの3つに、ファシリテーションのツールを分類して示した。建設的な議論の流れを大局的に見ると、(1)まずチーム全員の理解の共有化があり、(2)次に解決策を巡っていろいろな角度からアイデアが出される。(3)最後に、出てきたアイデアを取捨選択する収束過程に入る。性急に解決策を決めることを急ぐと、創造的なアイデアの小さくひ弱な芽が見過ごされたり、意見を言えない人が出てくる。ファシリテーターは、いまチームがどの過程にあるのか(あるべきなのか)を判断して、適切な問いかけやフレームワークを提案するように心がける。行きづまった場面を前にして、ファシリテーターは自分で解を考えるのではなく、どうすればチームのアタマが協働して動き出すのかと考える。そのために最適なフレームワークを考え、提案する。