2015/12/28に掲載コーチとコンサルタント先日たまたまTVで中学生のバスケットとバレーボールの練習を外国人のコーチが指導するという番組を見ました。バスケットの場合は元NBAの選手で、1週間ほどの練習でチームが見違えるほど良くなりました。バレーボールの場合も同様で両方に共通しているのは1.基本に忠実で基礎練習をしっかり、楽しく行なう2.個々人の特徴を活かす3.指導が的確で、具体的ということです。最近話題になったラグビーW杯での日本チームの活躍もコーチの指導によるところが大きかったことがわかります。徹底的に基本から練習したそうで、このコーチは他の練習には見向きもせず、ただスクラムで勝てる方法を考え、その練習を選手に課したそうです。タックルでは低いタックルと、転んでもすぐ起き上がり次のタックルをするということを格闘技のプロから学んだそうです。した練習を積み重ねれば結果はついてくるということですところでラグビーではJonesHCはヘッドコーチであり監督ではありません。日本語では監督なのでしょうがここに考え方の差があるように思います監督という言葉には語感として上から指示するという意味が言外に含まれるようですがコーチは選手個人の能力を向上させるためにアドバイスするという感じがありますちなみに野球と違って、ラグビーでもサッカーでも試合中は“監督”から指示はできず選手が自ら状況に応じて戦術を考えなければなりません。検討するのでしょうが野球やバスケットと違って試合を中断して指示を出すことはできないので、選手が自ら状況を判断し、決断する必要があります南ア戦のラストプレーで引き分け狙いのPGでなく、勝ちにいってトライをとる決断は選手のものですビジネスの世界でもコンサルタントではなく、コーチが必要なのですが、どの会社もコンサルタントは雇ってもコーチを雇うことはありません。次世代の経済政策を前回にも書きましたが、現在の先進国は軒並み低成長に陥りしかも伝統的な経済政策、すなわち金融政策も財政政策も効果を発揮できない状況になっていますケインズに代表される財政政策は財政難とバラマキの批判を浴びて、すでに有効な政策とは考えられておらず、近年は金融政策一辺倒でした。金融政策も同様にゼロ金利や大量資金投入という非伝統的手法になっていますが、それでもデフレからの脱却はできず、一部の国を除いて景気の回復も遅れていますドイツは東西合併の困難を低賃金労働力の自国内調達(旧東独との経済格差を有効に利用)という形で財政の健全さを維持したまま成長するという機会を上手に利用しましたし、アメリカは海外からの移民(合法、非合法に拘らず)の存在がベンチャー精神と相まって成長を保持しています。この2国を除くと他の国はどこも景気回復の見通しが立っていない状況ですそこで、日本は他国に先駆けてイノベーティブな経済政策をとるチャンスがあると考えられます。それが【金のかからない経済政策】です前回も書いたような規制撤廃がまずありますベンチャー支援の資金供与もあります(大きな予算は要りません)MITのアイデアコンテストは賞金は小さくても面白いアイデアが続出しました。10mの高さから生卵を割れないように落とすという課題から火星探索機軟着陸の大きなボールの中に探査機を入れて落とすというアイデアが生まれました予算の使い方の工夫もあります。DARPAというアメリカ国防省の資金は様々な課題を出して民間企業でも個人でも参加できる仕組みとなっています。その中からGoogleの自動運転技術が生まれました訪日観光客が急増して目標の年間2,000万人の突破は目の前で目標を3,000万人に引き上げていますが、すでに課題も多く指摘されています。ホテルが足りない、カードで現金が引き出せない、表示が日本語しかなく理解できないから始まって温泉や風呂の入り方まで改善すべき点が沢山あります。投資の必要なものもありますが小さな努力を統一的に行うことで全体の方向性が明確になることもあります。皆が外国語を学ぶことで交流の機会が増えるだけでなく、自ら海外に飛躍する機会が増えるかもしれませんこのような課題を整理してわかり易く提示することは大きな予算は必要ありませんが効果は大きいものとなります。その他にも【金のかからない政策】のアイデアは無数にあるのではないでしょうか。著書「金融政策の死」を読みましたアベノミクス当初から私が主張していたように金融政策では不況からの脱却はできないということを、きちっと経済理論に基づき検証しています。同感です世界の経済環境の中で日本が置かれた状況では円安は必然で、日銀の大胆な金融政策が後押ししたことは事実でしょうが根本的な原因ではないという主張ですこの中にもある通り、金融政策は不況脱却の切り札にはならずかといって昔ながらのケインズ的な財政政策も資金不足でできないということです。すれば良いのでしょうか伝統的な財政・金融政策ではない【金のかからない政策】が求められます。想像力が求められているのです。日本人は創造性に欠けるという議論も一部にはありますが実際にはそんなことはありません。女性作家による長編小説:源氏物語、広重の:写実的な浮世絵、また経済面でも;為替制度や先物市場といった世界に先駆けた事実がたくさん存在しますので、今ではできないという結論にはなりません金のかからない政策とはなんでしょうかまずは、規制撤廃です。様々な問題が発生するでしょうが早めに発見し規制するのではなく解決に導くことが重要です。一つの方法は衆議院の期中解散を大幅に制限することで、政治の世界も選挙を気にせず長期的な観点から取り組むことができるようになります。十年先が見えない人は経営者になるないわゆるサラリーマン経営者の任期として2期4年とか3期6年が当然という風潮がありますが、会社経営という観点から見ると少なくとも10年程度やらないと本当の経営基盤は固まらないのではないか。戦術実践5:組織運営と指導4:実績数字1戦略が正しく、組織ができていれば(適材適所)実績は自ずとついてくるものではあるが経営者としては結果責任を取る必要があるので経営レベルに即して実績数字による評価も加味してある。経済活動の原点は自由な心アダム・スミスの経済学は制約のない自由な市場を前提とし、その場合需給と価格は自然に均衡し適正な市場価格が形成され、経済活動が営まれるとしています。全てが平等になると人々は勤労意欲を失い、経済活動は低迷してしまいました。?経済活動の本質は『格差の解消』にあるからです。平等な社会は格差がありませんから経済活動の原点がなくなってしまうのです。それではアダム・スミス的な社会が理想かといえば必ずしもそうではありません。国富論で述べられている社会は時間的な経過が必ずしも明確に述べられていません。一定の時間経過を取り除くと正解かもしれませんが、実際の日常生活ではその時間内では不均衡が生じていますし、物理的な距離の制約を考えると均衡が長い時間実現しないことは自明の理でもあります。従って、現代社会では市場においても一定の制約を加えることで不均衡=格差の是正を図っていますので、アダム・スミスやマルクスのような机上の理想社会ではないのですさて、ここから得られすことは『できる限り市場には制約を加えずに不平等を是正する』という大変困難な状況に直面することになり、様々な議論が生じます自由と規制の間で揺れ動くことになりますが、経済活動は格差の解消にあるという前提に立ち返るとできるだけ規制は少ない方が結果的に良い状況が実現する事になります。その上で一定程度以上に格差が開いた場合は、『弱者救済』の手段を講じるが競争条件への再参入を促すための救済にとどめるべきで、救済が目的になってはいけません最近の政策を見ると“女性の活躍”、“未処分利益への課税”にしても“特区”にしても規制で格差を是正しようという意図が見え、経済活動が本来的に持つ格差是正の力を後押しするような政策ではないことに違和感を覚えずには入られません。不祥事が起きています。それに対して「第三者委員会」が設置され、犯人が追求され「今後の対策」が講じられます。“他山の石”として他社にも広がれば徐々に企業不祥事が減っていくはずですが現実には減少していないというのが実態ですなぜでしょうか?いわゆる近代的な経営、つまり経営指標を絶対視するような数値管理手法が広まり株式市場での市場価値が重視されるようになって、伝統的な価値観が減少してきたためではないかと考えます。江戸時代から続くような旧家では商人にも、個人にも「家訓」と呼ばれるようなものがあることが多かったように思います。これらは数値というよりも「お客さんを大事に」とか「家名を傷つけないように」といった価値観が優先されて、結果的に商売繁盛や家の興隆が得られるという考え方です1970年代の高度成長時代あたりからこのような雰囲気が失われ始め、バブルの時に完全に“時代遅れ”ということになってしまったのではないでしょうか。バブルが崩壊しても見直しには至らず精神的な放浪が今に引きずれれていると言ってしまっては過酷でしょうか今こそ、他国とGDPの大きさで争うのではなく、各企業が身の丈に合った行動方針を確立し世の中に問うことができれば企業の不祥事はなくなると信じていますまさに「ソフトパワー」と呼ばれるものです私が長く勤めていたソニーではエンジニアーの主張が絶対という頃があり、既存のつまみがたった0.5mm大きくてもデザイン上許されなければ新規部品を作ったものです。コストアップになりますが顧客に対する訴求力は大きく他社の同様の商品と比較して高くても買っていただいたのです。普通の会社になってしまいました。新3本の矢を考える最近、新3本の矢というのが放たれたそうですが前回ほどの盛り上がりに欠けています。解消があって需給バランスが逼迫すれば自然とインフレ傾向となる、つまりデマンドプル型のデフレ脱却となります需要不足の中で金融緩和をしても、投資は増えず余剰資金は止むを得ず国債と株式市場に流れ、株高と金利の低下をもたらすものの設備稼働率上昇は輸出の増加分のみで国内への還元は少ないのです。実際、多くの企業では円高対策で生産拠点を海外に移動していますので円安の実質的恩恵は少ないですし、国内の設備稼働率もそれほど上昇しないため、賃金への波及は極めて限定的です3本の矢が放たれた時にコメントしたようにこの政策は中身は間違っていないのですが順番が違うために効果が非常に限定的ですしもっとも大事な3本目の矢の中身が未だに不明確です。成長戦略は規制撤廃でビジネス機会を広げることが重要ですが、それでも効果を現すまでに時間がかかります。具体的な規制緩和がほとんど取られないまま新3本の矢と言っても賛同は少ないでしょう経済政策は中期的に明確な目標を立て、それを後押しするような政策遂行が必要です。2015/11/2に掲載シリア難民を考えるシリアをはじめとする中近東からの難民はヨーロッパに向かっているため日本にとっては対岸の火事といった感じがします。朝鮮情勢が変化すれ日本はたちどころに大きな波に飲み込まれることは必至です。現実にベトナム戦争終了時には多くのベトナム難民が発生しましたし、日本にも一定数が流入しましたので大量難民に対してどのように対処すべきなのかという心構えぐらいは持っていた方が良いと思います今から40年ほど前ですが、私自身もベトナム難民である事態に直面しました正確には難民ではなく、南ベトナムという国が消滅したために無国籍となってしまった人の話です。非常に優秀な学生だった記憶があります。内定から入社までの間に南ベトナム政府が崩壊し、国費留学生だった彼は新政府からは留学生として認定されず突然無国籍になってしまいましたが日本での滞在許可はそのまま有効で国内在留は可能でしたので、入社をしてもらいました。厚生年金や健康保険の加入では支障があったのかもしれませんが、無事正社員として配属され活躍していました。ある時、仕事の関係で海外出張の必要性が生じたのですが、ここで問題が発生しました。パスポートが無いので一度海外に出ると再入国できないということでした。法務省や外務省と交渉しましたがどうしても認可が下りず、泣く泣く出張を取りやめることになりました。それからしばらくして彼はアメリカに難民申請して移住し、他社に就職しました。企業間でも個人間でも日本契約書は簡単明瞭、これに対し諸外国では分厚い契約書が用意されます。契約締結の際には簡単で“問題があれば両者誠意を持って解決に努める”との内容は良いのですが、いざ問題が起きた時に本当に誠意をもって解決に努めることになるのでしょうか?いま話題になっている杭打ち不正を例に考えてみます販売元は建築を建築会社に依頼します。問題は誰が誰に何を依頼したのかということです。新聞報道によると施工業者が事前調査をもとに杭打ちの設計をして、深さや本数等、実際の工事を担当する業者に依頼することになっているそうです。この場合設計図に基づいて作業するのが請け負った会社の義務になりますが、問題が起きた時の対処方法です事前調査と実際の杭打ちでは場所も異なるので、設計図通りでない、つまりもっと深かったり、浅かったりすることがあるでしょう。本来なら設計図通りでないことが判明した時点で工事業者は依頼主にそのことを指摘し、指示を仰ぐ必要がありますこのようなプロセスを取っていれば責任は明確ですが、実際にはこのような報告は無く、現場の判断で作業を進めていたようです。設計図通りの作業でないと杭の長さ調節や資材の再発注等で工期の遅れや追加費用が発生しますその結果、多少の問題があっても設計図通りに工事を行い契約通りに終了ということになっているのではないでしょうかつまり、報道で騒がれているように担当者個人のミスや意図的な改竄の問題では無くそもそも契約がどうなっているのかということに焦点を当てないと改善にはなりません実際の工事担当会社に責任があるのは明らかですが、契約次第では依頼主にも責任があるのは明らかです。交流のない仕組みが存在していて、現代では公務員の一級、二級、あるいは専門官といった身分上の差異があることでも認識ができます戦後の様々な改革とともに表面上の区別は無くなりましたが、つい最近まで女性社員に対する総合職と一般職といった取り扱いは残っていましたさて、本題の非正規社員の待遇改善ですが、すでにおわかりのように解決策はいたって簡単で正規社員というカテゴリーを廃止(あるいは非正規社員の廃止)によって簡単に解決します。非正規社員の社員への登用とは結局のところ非正規というカテゴリーを存続させることで根本的な解決にはなりませんでは、なぜ企業側の抵抗が強いのでしょうか。それは賃金制度を中心とする処遇の仕組みがあります。正規社員であればよほどのことがなければ雇用調整もできず、また賃金の改定もできません。これは制度が非常に硬直的になっているからです。仕事に対する正当な評価が行われず良くも悪くも標準の上下狭い幅のなかで処遇し続けるために長い間に組織全体の効率性が失われてしまっているのです。ソ連が崩壊した原因がまさにここにありました。中国はこれに気付いて積極的な市場経済を導入し競争力を維持しています。同一賃金ですが、課題は何を持って同一労働と考えるかです。古代ギリシャの民主主義のことではなく、最近のギリシャ情勢を見ていてさすがに長い伝統のある国だけに民意の表し方と、政権の運営そして国民の分別が見事に一致知っているように思える総選挙を国民投票のように使う政府に対する要望とEUに対する交渉とは分けて考え、孤高最適な交渉ではどこまで要求が通るのかという限度をわきまえている一方で日本では一年交代が3年続いた自民党政権を忌避して民主党政権が誕生したのち事業仕分けのような学芸会をやるように政権準備のないまま、やはり3年で3人の首相を擁立した民主党を見捨てて再び自民党政権を誕生させた総選挙では、いずれも300議席を超えるワンサイドな結果を見ると民主主義の成熟度はまだまだ低いと感じざるを得ない過去数回のアメリカ大統領選挙でワシントンポストやニューヨークタイムズは社説で民主、共和どちらの候補者を応援するかという記事の中で“より悪くないのはどちらの候補者か”という主張をしています。本来なら“どちらが良い候補者か”という選択ですが残念ながら“良い候補者はいない、しかしどちらかを選ばなくてはならない”、そこでどちらがより悪くないかという基準になるというものです最近の日本の選挙は“こちらが悪い、だからもう一方を選ぶ”という忌避の選択になっています。内なる国際化から始めようだいぶ前から国際化ということが言われていて、企業の海外進出や訪日客の増加とそれに伴う“おもてなし”等が話題になっています。ID(写真付き身分証明書)を常に携行し、提示を求められればその場で提示することは常識です。携行していなければ確実に不法滞在者とみなされてしまいます。IDの提示が求められます。IDの提示が求められ、持っていないとビールを売ってくれません。白髪頭の70歳の老人でも必ず提示を求められます。IDというとパスポートか運転免許証がほとんどで、しかも提示を求められるのは官公庁や金融機関で重要な取引をする場合のみです。写真付きクレジットカードの普及率も高くありません。上に書いた例のように海外に出るといたるところでIDの提示が求められます。写真とともに重要な情報である生年月日も“昭和、平成”では国際的に全く通用しません。対症療法でデフレからの脱却はできない学生時代に経済学で習った価格決定のメカニズムは、P.サミュエルソンによれば単純に価格曲線と需要曲線の交わるところで決まり需要が減れば価格が下がり、また供給が増えればか価格が下がると教わりましたこの法則に従えば、バブル崩壊以降の日本経済はバブルで膨らんだ需要が剥げ落ちそれに合わせた供給が過剰になっているので価格が下がっている、つまりデフレ状態にあるわけです。その後の20年でようやく供給能力を減少させたのですが今では自由貿易によって海外からの供給が増えるために依然として需給バランスは取れていません一方で今の政策は需給バランスの結果である価格を強引に引き上げよう、つまりいきなり結論に働きかける施策ですからうまくいく筈がありません金融緩和しても元々設備投資意欲が小さい、ようやく供給過剰を解消したばかりなので緩和マネーは投資ではなく株式市場に流れています。アメリカのように多くの人の401K残高が一定量あれば株式の上昇は資産上昇につながります。3割資産価値が上昇し、1割を貯蓄、2割を住宅投資に回せば住宅の担保価値が上昇し、新たな借入が可能になります。結果的に消費が増えて、景気が良くなるという好循環になります日本では、401Kの残高は小さいし、対象者も限られます。住宅投資をしても資産価値は増加せず、新規の借入はできないので株高が消費の刺激にはなりません。経済の構造的な違いがあるので、日本では別の施策が必要です円安も為替換算による増益では現地通貨ベースの収益性は変化しませんし、ましてや国内の賃金を上げる材料にはならないのですこのような構造的な違いを考えると、日本経済にとって必要なのは1に、アイデアを活かす企業活動による賃金上昇2に、雇用の見直し。需要が増加して価格が上昇するというデマンドプル型の好循環の実現には原因に働きかけることが必要です。会計は会計処理上妥当な会計原則に依らないで不適切に会計処理を行うこと。処理上の問題が不適切会計という認識を持っていますが、今回の東芝の件は不可解です東証も新聞も、一貫して不適切会計と呼んでいますが、経営トップ3人が辞任したにも拘わらず経理担当部門の責任者に対する処分がない、少なくとも報道では明らかになっていない。単純に考えると粉飾決算だからトップが責任をとり、指示されて行動を起こした担当部門はむしろ被害者という認識なのだろうか。新卒採用の活動も過熱化しているようで、各社とも若年層の人員不足が原因となっているようですが、同時に社内を見渡すと人員過剰の部門も以前としてあるようです。これは一体何故なのでしょうか伝統的な年功的処遇体系で企業経営を行っている場合、日本全体の人口構成の変化の影響を受けざるを得ません。中高年齢層が増加して若年層が減少しているわけですから、会社内の人口構成も自然と日本全体の構成と同じになってしまいます。会社はその組織の自由意志で役割や処遇を変えることができるわけですから、年齢構成と比例しない組織を作ることは可能です年齢構成は逆ピラミッドやビヤだる型になっているとしても、役割分担も同じ形にしておく必然性はなく、ビジネスの論理に従って自由に変更が可能な筈です。現実には多くの企業で非ピラミッド型の年齢構成と処遇体系、パフォーマンスの不一致に悩まされています。問題に直面したからすぐに解決ということは正しいのですが、組織とか処遇のように人の感情に絡む事柄についてはもう少し時間をかけて解決する必要がありますので、予見能力が大切です為替の急激な変動のように予測が難しく、またいつ起きるかわからないような課題と異なり年齢構成の変化は何年も前から予測可能な事柄です。残念ながらほとんどの企業で“わかっていながら、手をつけていなかった”ことになります。評価についてこれまでも評価については提案をしてきましたが、今回は“なるほど!、でも実現は難しい”ということをご紹介します先だって、ある小さなセミナーに参加しました。コーポレートカルチャーに関する内容でしたが、そのなかで人事評価に関する面白い話がありましたどこの会社も新卒採用時には何十人、何百人という人を採用するが、採用時点ではもちろん将来の活躍を期待して選別をしている。入社一年後のには、早くも最初の関門=評価が待ち受けている。ほとんどの会社では法則に従って2割のハイパフォーマー、6割の平均的評価、そして2割の要改善者を抱えることになります。一年前には将来を嘱望された人材がなぜこのようになるのか?と、この講師は言っていました。配属ミス?と色々原因は考えられますが、要するに2:6:2の比率が問題なのではないかと考えられるわけです講師曰く、評価欄に“改善すべき点”のような項目があるのでどうしても何かを書きたくなる。そこで評価欄からこの部分を削除したらどうなのだろうか。2:6:2の比率もこだわる必要はないのではないか誰でもおだてられると頑張るということがあります。低い評価でやる気を無くさせることではありません。良い点を伸ばすような指導ができれば本人も会社も幸せになるのではないか。始まり西欧的な教育制度が普及した結果科学技術をはじめとして日本の近代化には多大な貢献があり、戦後の急速な回復にも寄与したことに間違いはありません。忘れてはならないのは江戸時代までの教育と識字率の高さです。寺子屋ではこれに加えて算盤を教えていました。これらに共通するのは単なる暗記ではなく身体に擦り込ませる教育です。身体に染み込ませた知識を基礎に思考を組み立てる訓練がありました。典型的なのは禅問答で、緻密な論理思考を組み立てあたかも西欧における哲学的思考のようなものです翻って最近の学校教育を見ると“正解の暗記と偏差値”で、疑問や論理的思考の訓練はほとんど無いのでは無いでしょうかこのような教育で成長した人たちがビジネスの世界に入るとどうなるのでしょうかビジネスの世界に正解はありません。次第で“正解”は無限にあります。学校の場で言えば最初に手を挙げた一人ではなく教室全員が正解を言えるし、知恵と工夫の出し合いとなるでしょう。先日、話題になった70年談話が発表されました是非、原文で全文をお読みください。内容についてはここでの趣旨ではありませんのでコメントはいたしませんが文章そのものに驚愕したのでここに書いてみることにしました原文は“縦書き”3,000字の長文です。主語がなく、しかも“です、ます調”と“である調”の混在した文章です。私が長く関わった内部監査で言えばこのような監査報告書を書いたら監査部長から突き返されること必至です。2015/8/10に掲載サッカー東アジア杯を見て夏休みと先週までの異常な暑さで先週の更新をしませんでしたが、今週も夏休みのような話題をお届けします若い頃からサッカーをやっていたので、サッカーの話題を一つ昨日まで男女共東アジア選手権が開かれていて日本は惨敗と言っていいような結果に終わりました。4カ国)で海外組のいないメンバーという言い訳もできないような内容でした。新聞も放送中のアナウンサーや解説者も厳しい日程、完全アウェイ(武漢での開催)、海外組がいないことを挙げてそれなりに健闘したみたいな論調ですが、ヨーロッパや南米であれば痛烈な批評とブーイング間違いなしの状況です個人的な感想を言えば、パスのスピードが遅い、ミドルシュートがない、ゴールが見えてもパスをするといった“世界標準”から見ると格段にレベルが低くまさしくブーイングものです。今や女子でも30-40メートルのシュートは当たり前、ゴールが見えたらまずシュートなのにそれがないため日本がどれだけポゼッションを高めても相手にとって脅威とはなりません。逆に日本の守備陣は“こんなところからシュートするのか!”といった感じで自由にやられています。パスのスピードも遅いためパスカットから逆襲という場面が多くありました。パスのスピードが早ければあそこまでパスカットはできないと思いますマスコミもダメなものは駄目とブーイングしなければチームとして強くなりません見ている側も世界の強豪国のレベルではないということでしょうかどうも、サッカーに限らずビジネスの世界でも似たような現象があるようです。出て3社長の辞任で幕引き、と一見世論に見合った形での決着に言えますが、どうもそれほど単純ではないようです新国立競技場ではこれまでの経緯ですでに60億円程度の費用が回収不能とのこと実に総経費の3%になりますが、どうしてこの段階で見直しなのかが不明です。評判が悪いから、費用がかかりすぎるからとのことですが、安く作ることは可能なのでしょうか。屋根は?可動式座席は?VIPルーム等の施設は?これらが削られては安くても今後一流の施設としての運用が難しく、今後何年にも亘って膨大な管理コストがかかるとすれば結局高い買い物になります。この辺の検証と責任はどうなっているのでしょうか東芝問題では多くの識者が第三者委員会報告は落第点と言っています。不正を指示した記憶はない”という言葉に戦中の様々な事柄との共通項を観る思いです。強制徴用を奨励した覚えはない、集団自決を強いた覚えはないと言い責任逃れをしてきたのと同質の匂いを嗅ぐのは私だけでしょうか。事実は集団の無言の圧力という強制力とそこに至った社会情勢、異を唱えられない心理的圧迫、これらが結局戦争への道を走り、莫大な犠牲を払ったことになりましたが、結局誰も責任を取っていません。“Accountability”と“Integrity”です。秩序が成り立ち、覇権が成立したのです。2015/7/20に掲載なんでも欧米流が一番なのか?バブルの崩壊から各企業とも3つの余剰に苦しみました。部門でのいわゆるホワイトカラーのリストラです。日本の企業にとって未経験の分野のため、海外からリストラ手法が導入され“アウトプレイスメント”という言葉も徐々に市民権を得てきました。“これまでの積み重ねを示す社歴”よりも優先されたのですこれらの書類の“書き方”の指導も行われ、直前の仕事から遡るという今までと逆の書き方が広まってきました。受け入れる会社ではこれまで通りの仕事のやり方、人材配置をしてきたわけで、欧米流の“仕事に人をつける”という方法ではありませんので、どこかで矛盾が起きていますそしてこのところの人材不足、特に若年層の不足という事態に直面すると新卒採用を積極的に再開し始めました。新卒というのは究極の先物買です。経験より人物本位の採用で社内で時間をかけて育成しようということで、“人に仕事をつける”やり方の究極です。各企業とも新卒採用は重要なイベントとしてとても重要視しています一方で“今の技術・経験”を直接上司が採用し、他方で人物本位の採用を継続するというダブルスタンダードになっています。いつ、どこでこの二つの考え方は交わるのでしょうかまさに企業の戦略不足ではないでしょうか私はアメリカ駐在中に新卒採用(MBA)を行いましたが、最大の課題は採用ではなく配置でした。管理者は新卒を育成するという考えがなく、預かってもらうのに大変な苦労で説得したものです。企業人も政治家も自分の言動に対して責任をとる必要があることを強く意識するようなことが散見されます最近話題になっている超一流企業での不正会計問題も、どこかで社内の雰囲気が部門業績が最優先され、本来あるべき自己規制が働かなかったということでしょうが関係者は心のどこかに“これで良いのか”という疑問を持っていたと思いますもう一つ政治の世界では、マスコミ批判をした政治家が話題になったものの結局は責任がうやむやのうちに話題から消えてしまっています。こちらはどこかに“正しいと思うことを本音で話しているのだから問題になる方がおかしい”と考え、賛同する人がいるから自然消滅してしまうのでしょう。問題は何が正しいのかということで本人が正しいと思ったから正しいのではなく、世の中の多くの人が賛同して初めて正しいとされるのです。先の例で言えば先進国では辞任が当然、それによって自からの言動に重みが出てきますし、他人からも尊敬されます辞任も党からの除名もされないのはマスコミにも責任がありますが、世の中全体に“責任の曖昧さに対する甘さ”があるということです。子供は大人の背中を見て育つと言いますが、企業でも政治でも潔さの欠落は心配です。専門家の育成が急務グローバル化したビジネス環境の中で競争に勝ち抜くためには、日本企業も本格的な専門家の養成を始めなければなりません。身近なところではTVや新聞のキャスターがあります。Amanpourと言った名前が上がります。翻って日本でも彼らに匹敵する実力の持ち主はいるのでしょうが、ほとんどの場合定期的なローテーションや昇進によって現場から離れ“出世”してゆきます私事になりますが、町内会の防犯を担当し警察署の生活安全課との付き合いがありますが、町内会側の担当は10年以上のベテランが多いにもかかわらず、警察の担当者は2年ほどでローテーションしてしまい密接な情報交換がようやくできるようになったのにまた一から出直しということが続いていますので、地域にあった対策ができず10年一日同じような活動を続けることになり“改善”がありません企業でも実施している定期的なローテーションでいわゆるゼネラリストを育てるのは一定の意味がありますが、専門的な知識や経験の必要な職場では本当の意味での専門職制度を発展させる必要があります。SOXマイナス限定的対象範囲、COSOプラスIT”と伝えましたら“OK、了解”となりたった5分で話は終わりました。日本企業の担当者相手であれば資格があってもなくても礼儀上(多くの場合、複数人で来社し資格保有者でない方が含まれる確率が高く、上位役職者である)時間をかけた説明が必須となります彼我の生産性の差は明らかですここで重要なことの一つに専門家に対してどのような処遇をするかということがあります。開発の技術者等に対する“専門職制度”はありますが、残念ながら“管理職も専門職”という概念はないようです。人のマネジメントをするというのは学校の成績が良かったり、知識があるだけではなくコミュニケーション能力や折衝能力、適切なアドバイスができるトレーナー要素も必要ですが、ローテーションでゼネラリストの育成をすることは逆に各自の特徴を削り取り平均的な人材を育成することになってしまいますので、結果的に尖った・創造性豊かな・改革を引っ張る人材は育ちにくく、どうしても欠点やマイナス評価の少ない人物が昇進することになります。このため企業の競争力が低下することになってしまいます。定期的に尖った主張、疑問、提案をお届けします過去10数年世界中でテロや地域紛争が起きています。人種差別やそれに類する凶悪な犯罪も多発していますが、なぜなのでしょうかこれらのテロや犯罪の多くが宗教がらみであることに注目しなくてはなりません。経済重視を打ち出したのが池田勇人首相でした。自民党CMでの、「私はウソを申しません」のフレーズが、当時の流行語になりました今こそこのような精神が大切なのではないでしょうか。確かに香港やシンガポールのような小国、多くのヨーロッパ諸国の人口が数百万人以下という事実があり、小さな国であってもそれぞれの文化の際立った特徴があるため、国境を越えると家のかたち屋根の色、地形や風景に大きな違いがあり存在感があります。最近の出来事はその小さい国がさらに分裂しようとしているという現実です。スコットランドベルギーの分裂、カタルーニャ独立の動きを見ているとある種の純化運動のようにも見え、“寛容と忍耐”という精神は感じられません一方でグローバル化した企業では他国にまたがるオペレーションを多国籍な人材が運営しており、どちらが国でどちらが企業組織なのかわからなくなります。大きい・小さいというのは本質ではなく組織体として何を目指しているのかが重要なのでしょう。多くの顧客に幅広く対処するためには経営者は様々な顧客の要望を聞き、適切な対処をスピーディーに実施する必要があり“排除の論理”ではビジネスが成り立たないでしょう。衆議院を通過しましたが、本来の種子を骨抜きにした法案という批判もあります。待遇と、派遣を受け入れている企業の正社員の待遇について「均等の実現を図る」としていた。「均等な待遇及び均衡のとれた待遇」とする内容に変更。業務内容だけでなく勤続年数や責任の重さなども考慮してバランスを取る「均衡待遇」の考え方を追加し、正規・非正規間の賃金格差を容認する余地が生まれた。正規雇用か非正規かということが大きな分かれ目になっていますが、正規雇用と非正規の違いはどこにあるのでしょうか。考えられるのは“雇用期間”です、さらに“1日あたりの就労時間”があります。正規社員の場合、雇用期間は“期間の定めのない”契約、つまり無期雇用と言われていますが、本当でしょうか。実際には定年までという期間の定めはあるのです。従って有期だが長期契約であり多くの場合新卒採用であるということがあげらます、もっとも最近では第2新卒や中途採用でも正規社員になる道が徐々に広がってきていますそれでも、30年とか40年とかの有期雇用であることには違いありません。アメリカでは定年がありませんので本人に働く意思があり企業も貢献を認めれば70歳でも80歳でも働き続けることができます。目標に対する客観的な評価制度がありますので、雇用を維持するだけの成果を上げなければ雇用は維持されませんし、ほとんどの人は“早期退職”をして気候温暖な地でのゆっくりとした引退生活をすることを望んでいますので80歳まで勤務する人はほとんどいないというのが現実です。制度としてはあくまでも“無期雇用”なのです。翻って日本の現状を見ると、雇用期間が長ければ、定年まで勤めれば、様々なベネフィットが付加されて“非正規社員”に対し優位性があります。企業にとって社員の確保が重要であった時代にはこのような施策で雇用の維持を図る必要があったということですが、成長が止まり経済合理性が追求されるようになると、年功的に賃金が上昇し“時間あたり生産性”が年齢とともに低下すると却って重荷になってきています。労働慣行は急には変えられないので非正規社員を増加させて非効率な部分を“薄めてしまう”ことになって、急速に非正規社員が増加しているということでしょう。非正規であれば雇用調整も比較的簡単にできるのでますます増加しているのではないでしょうかこのような本質に立ち返って考えると、正規か非正規かという問題よりも、やはり“どうやって評価しているのか、どうやって仕事の目標を決めているのか”ということが重要です。企業は本質を回避して課題の解決を安易な方法でごまかしているのではないでしょうか。定期的に尖った主張、疑問、提案をお届けしますクールビズと職場のドレスコード最近こんな話を聞いてがっかりしていますもともとクールビズは“冷房の設定温度を下げたのでオフィスの中が暑くなります。スーツにネクタイという服装にこだわらず工夫して対処してください”“スーツにネクタイという職場のドレスコードの自由度を少しあげましょう”ということで、“強制的にネクタイをしない”ということではないのですが、ダーク系のスーツのネクタイを外しただけという“だらしない”身だしなみが制服になってしまった感がありますさらに、A社の役員がB社を訪問することになり、事前に秘書が“A社ではクールビズをおこなっていますのでネクタイなしでの訪問になりますがよろしいでしょうか”という確認をして訪問しているとのこと。ところがC社の社長は昔から服装には大変趣味がありクールビズの時でもきちっとネクタイを締めているそうです。定期的に尖った主張、疑問、提案をお届けします人事部の社内影響力低下が活力を奪っている?バブル崩壊後、様々な見直しが行われた中でいわゆる「欧米流の経営手法」の導入で無駄をなくし、合理的な指標に基づく評価ということが言われてきました。人材についてもMBAをはじめとする資格保有者による専門家の活用、有能な人材の採用による組織の活性化ということも言われました。育成の形骸化で人事部は本来あるべき仕事をすでに放棄していたのかもしれません。これまでに述べてきた評価の考え方の導入はそれほど難しくないのですが、技術や営業にとどまらず管理系でも経理・財務・法務をはじめとする現場の力が強くなってしまった組織では、残念ながら現場からの大きな改革は抵抗が大きくなり、よほど人事部の力が強くないと困難になっています。会社トップからの指示があればできるのでしょうが会社トップへの提言力も小さくなっているのでなんらかのきっかけが必要になります日本企業の特徴で、他社と異なることを実施することには大きな抵抗があるものの逆に、内容的に疑問があっても他社がやっていれば「バスに乗り遅れるな」ということで、一斉に採用することが多くあります競争が国内だけにとどまらず、既にグローバルになっている現代では右へ倣えという経営では企業として生き残れません。定期的に尖った主張、疑問、提案をお届けします営業の目標管理はどのようにすれば良いのでしょうかまず、現状把握が大事です。常連の顧客といえども様々な理由によって実績には変動もありますし、時として継続受注ができなくなることがあります。績の90%が継続受注額となりますので10%分の新規受注をしないと前年通りとはなりません。顧客獲得のためにどの程度の時間を使う必要があるのかもわかります。10社ところで、もう一つ重要なことは市場の状況ですもし、市場規模が年率20%で伸びているなら前年比10%増という計画はシェアーを落とすというかなり弱気な計画ですが、達成可能性はかなり高いことになります。現可能性の蓋然性は低いということを会社自体が認識する必要があります。前者の例では10%増を達成しても評価はあまり高くないが、後者の場合は5%増の結果でも高い評価が与えられるべきです目標の達成は単に各個人の目標ではなく、会社としても目標自体が市場環境や競争条件でどの程度の困難さを伴うものなのかを責任を持って評価する必要がありこれが上位管理職の大きな役割となりますこのように、整合性のある目標があって初めてメンバーと管理者の信頼関係も築かれ、その結果として正当な評価ができ、その結果がメンバーに受け入れらるということになります。定期的に尖った主張、疑問、提案をお届けします今回は、予定を変更して少し東芝の業績結果報告について考えてみたいと思います。期末を過ぎた4月上旬に不適正会計処理があり500億円程度の利益修正の可能性を公表したのみならず、5月に入ってから不適正会計が図当初のインフラ関連部門での「工事進行基準」による過小見積りのみならず半導体やテレビ部門でも不正会計処理の可能性があるということでようやく本格的な第三者委員会を設置することになりました。調査結果が出るまでに3ヶ月程度かかるとすると決算数字の確定が株主総会までに間に合わず、東証の上場基準に抵触するという大問題です当然のことですが、内部統制の一環として金融商品取引法24条(J-SOX法)に基づく社内検証を行い、さらに大手監査法人が監査しているわけですから長期にわたり違法な会計処理が行われていたという事は本来的にはありえないことです。逆に考えるとJ-SOXに対する信頼性が本当にあるのだろうか、また形骸化していたのではないかという疑問もわいてきます。実際にはどこの会社も似たような状況にあるのではないでしょうか法律は遵守することはもちろんですけれども、その法律が持つ本来の趣旨を正しく理解し体制を整備することが重要になります。J-SOX法については早くも多くの会社で形骸化が指摘されており、莫大な労力の割に実効性が少ないという指摘がありますが、今回のような事態を見るとどこかに問題があったことが明白です内部統制や内部監査に関わる人は「専門的懐疑心」を持たなくてはいけませんが、基本的に社員であってマネジメントの内部にいる限り、本当に懐疑心を持ちさらにそれを主張できるかどうかというのは疑問な点もあります。一つの解決策として内部統制プロセスにも外部の目を入れることも必要になります。持てなかった可能性もありますので、やはり社内の体制の構築が重要になります会社の信用(レピュテーションリスク)、第三者委員会等のコストを考慮すると普段から外部の眼を入れておくことはコスト面から考えても重要なことです。定期的に尖った主張、疑問、提案をお届けします目標設定については、営業のような職種は簡単だけど、管理的な仕事での客観的な目標設定は難しいという話をよく聞きますが、本当でしょうか。私は逆に営業ほど客観的な目標設定が難しい職種はないと考えています。前任者が苦労してまとめた商談が今年度に成約し年度始めに300万円の売り上げがあり、さらに年度末に顧客が余り予算を予想外に執行して100万円の上乗せがあった。前年まで担当した地域での売り上げが今年度成約となり引き継いだ担当者の売り上げとなってしまった。現在の担当地域はゼロからのスタートで顧客との関係醸成に多くの時間を取られた結果、今年度の売り上げは800万円にとどまった。Cさん:800万円+α(前年度分)ということになり、評価が全く逆転してしまうかもしれませんそれでは管理的な仕事の場合はどうなるのでしょうか。売り上げやコストと言った数値で表現できる目標が少ない職場なので、客観的な数値目標は出来ないという意見が多くありますが、私はそうは思いません管理的な仕事の場合、ルーチンをそのままやっていることもあるかと思いますが、これでは生産性が向上しないばかりか賃金の上昇があった場合、報酬単価当たりの生産性は低下してしまっているのです。そこでこのような職場でも《改善》が求められます。3人でやっていた仕事を2人こなすとか、システム化して一人でもできるようにする、あるいは仕事の流れそのものを見直して大幅な簡素化を図るというようなことですこの場合、何かをやろうとすれば計画を立てる=>関係者の理解を得る=>具体的な実行案を作成する=>実行する=>結果を検証するというようなプロセスが必要で、それぞれの段階をいつまでにやるのか、費用はどの程度かかるのか、そして関係者は誰と誰でどのような調整をするのか、最後にこれらの計画をいつまでに完成するのかという時間軸と費用について承認してもらうことが必要です予算と時間軸は明確でわかりやすい目標になります。定期的に尖った主張、疑問、提案をお届けします前回はAさんとBさんの例を出しましたが、早く達成したAさんの評価が《平均的》ということに違和感がある方もいると思いますので、もう少し詳しく検討してみましょう。ここで重要なのはAさんとBさんに知識や経験の差があるということです。Aさんの方が“いわゆるできる人”だということです。知識・経験・アイデア・スピード・リーダーシップ等を総合的に判断した結果ですが、各自に差があることは自然です。Aさんは先ほどの3ヶ月で達成できる仕事以外にもう少し複雑で困難の伴う仕事も十分にこなせるし、そのような目標も与えられることでしょう。総合:108ここで注意しなければならないのは基礎的処遇という考え方で、それぞれの仕事遂行能力であって人物評価ではないということです。Xという業務ではAさんは基礎的処遇は120でも、Yという業務では90かもしてませんし、140かもしれません従って、マネジャーの役割は仕事の見積もり(どの程度の困難さがあるのか)と、メンバー各自の遂行能力(基礎的処遇)を正確に把握し、且つ、各メンバーと話し合い合意を得ること、さらに年間の業務計画に適切に組み込むことが必要です。条件の変化や困難に直面した時の側面援助やメンバーの組み替え、最終的には直接支援によって年間の事業計画を達成できるようにしなければなりませんこのようなことが達成できて、初めて適切な目標管理ができ達成度が計れるわけです。皆さんのまわりではこのようなことができているでしょうか、あるいはメネジャーの方はこのような業務の割り振りと進捗管理ができているでしょうかこれに関連してもう一つ考えなければならないのは、同一名称のポジションの基礎的な処遇は同じかどうかということです。広島支店長から大阪支店長になるのは昇進と考えられますが処遇は同じで良いのでしょうか?東京をAクラス大阪をBクラスその他をCクラスとすると同じ《営業所長》でも処遇の差がありますので上記の例のように広島から大阪への転勤は“名実ともに昇進”となります本社の部長と子会社の部長等々、同じ名前であっても責任の重さが違えば、基礎的処遇も異なって当然ですし、それによって昇進の機会が増えるし、明示的になります。客観的な評価を実施しようとするとこのように組織のあり方も見直さなくてはなりません次回はポジションのレベル設定と各自の目標設定について考えてみます。定期的に尖った主張、疑問、提案をお届けします前回は各マネジメントレベルの行うべきことと責任について考えてみましたが、それでは具体的にどんなことをすれば良いのでしょうか、部課長クラスを例にとって考えてみますどこの会社でも年間の事業計画は新年度の始めである4月から12ヶ月の間に何を達成するかということが列挙され、それぞれの項目に対して達成目標が示されることが多いと思います。新年度からいろいろな必要なことを始める、あるいは前年からの継続事項を引き続き実施するということですが、ここで一つ疑問があります。どの項目も達成に12ヶ月かかるわけではありませんので、年の後半にはやるべきことが少なくなってしまうのではないか。あることを達成するのに経験豊富なAさんなら3ヶ月で達成できるが、経験の少ないBさんは5ヶ月かかるかもしれません。そこで、マネジャーの役割としてはその部門に必要な達成項目をいかにして効率的に各メンバーに配分し、メンバーからも理解を得るようにすることが求められます。そのためには各メンバーの実力の把握と、やらなければならない仕事を達成するためにどれだけ時間がかかるかということを正確に推測することも求められます。最後にそれぞれの仕事がいつまでに終了しなければならないのかを把握し、必要な時間との兼ね合いでいつスタートしなければならないか、あるいはいつまでスタートを遅らせることができるかを把握しないと効率的な資源配分ができなくなります。ここにも記したようにマネジャーに求められる能力は1.各メンバーの実力の把握2.仕事量の見積もり3.達成に必要な時間の把握ということになります。皆さんの職場ではこのような能力が求められているでしょうか、また部門目標がこのようにしてメンバーに割り振られているでしょうかこれらができていないと、正確な評価ができません。前例にあるようにAさんなら3ヶ月、Bさんなら5ヶ月かかる仕事の場合、Aさんは3ヶ月で達成しBさんは4ヶ月で達成した場合の評価はどのようになるのでしょうか。一般的にはAさんが高い評価でBさんは低い評価になるでしょう。これで良いのでしょうか先の例にもあるようにAさんなら3ヶ月でできるのであれば今回の結果は《平均的》であり、Bさんの場合1ヶ月も早く達成できたのですから評価は《平均以上:良い》ということになる筈です。客観的な評価というのはこのような状況を言いますすでにおわかりのように、適切な目標設定があってはじめて妥当な評価があるということです。定期的に尖った主張、疑問、提案をお届けします管理者の責任についてですが、まず管理者の職責は何かということから考えてみたいと思います。何を管理するのかということですが、当然仕事の管理ということになり、人を通じて仕事の管理をするわけですから必然的に人の管理をしなければなりません。いうように因数分解されて個人で遂行可能な範囲に落ちてくるわけですが、これらが繋がっているからこそ最終的な目標=会社全体の目標が達成するわけです。上記方向性を具現化する為、グローバルな観点で現状からの改革を目指し、担当業務毎に具体的指標を明示し推進すること。上記指標を達成する為、広く社内外からの情報、意見を集め具体案を策定し、且つ実践すること各々の場面でのイニシアティブをとること。定期的に尖った主張、疑問、提案をお届けします最近、グローバル企業を中心に全世界の職務階級、つまりポジション、を統一しようという動き起きていて、とても良いことだと思います。現在の企業活動と人材活用を考えると企業経営は日本人のみならず広く世界中から優秀な人材を登用し、体質強化を図る必要があるからですしかし、報酬はどうなっているのでしょうか。私自身は日本企業の経営者に対する報酬は低すぎると思っているわでですが、このようなグローバル統一基準を作り上げていくとどうしても報酬についても、ある程度世界標準に照らした慣行を導入する必要があるようです一般的にマネジメントレベルが一段階違うと報酬に40%の差があると言われています。トップが1億円だとすると、次のレベルは6,000万円、3段階目は3,600万円、そして4段階目は2,160万円ということになります。日本にある本社の会長あるいはCEOから数えると社長クラス、上級役員クラス、中堅役員あるいはトップクラスの執行役員ということになるでしょう。アメリカやヨーロッパの統括役員が本社の3ないし4段階目ということになると年間報酬で2,000〜4,000万円程度となり、欧米の基準からすると非常に低い水準になるので優秀な人材の確保は困難です。逆に欧米基準から日本本社の役員報酬を算出するとトップは10億円程度ということになりますので、これが日本の役員報酬は低すぎるという根拠ですいままでは、全世界統一でなかったのでそれぞれの地域で最適と思われる処遇をするということも可能でしたが、世界統一基準を導入すると安い報酬で優秀な人材を雇うのか、日本の基準を高めるのかという選択を迫られることになります。評価基準の統一化も必要になりますので、頭で考えるほどこのようなシステムの導入は簡単ではありませんもし、日本の報酬体系をグローバル基準で考えるようになるとかなりのコストアップとなりますので、管理職クラスを中心に大幅な効率化と人員削減は避けられませんので、この面でもハードルは高いと言わざるを得ません。それでも変革を成し遂げることで将来への期待が大きく増加することは間違いありません。定期的に尖った主張、疑問、提案をお届けします評価は一般的に言って二つの大きな方法があります。一つは絶対評価であって、例えばある事実を知っているかどうか、明治維新は何年ですかと問われれば1868年ですと言うようなもので、全員が正解と言うこともあります。基準を何にするかということになると大変難しい課題があります。ここに挙げた例のように明治維新は何年ですかというような具体的な基準がある場合はやさしいのですが、仕事の評価のように基準の設定そのものがむずかしいことが多くあります。他方、相対評価というのは評価の結果がある一定の分布、例えば正規分布になるように全員の評価を分散させると言うものです。この場合は一定の分布を求めるので、必ずしも絶対的な基準が必要になるわけではありません。仕事の評価の場合、組織の中で構成員が正規分布をする必然性があるわけではありません。以上二つの評価の性質から見て、組織内の評価というのは相対的評価と言うことになりますが、どちらにしても課題が残ります。言うことが納得性のある形で明示されていなければ不公平感が残る結果になります。正しい評価をするためには、事前に課題が設定され、具体的な目標も設定されていることが必要になります。課題と目標が設定されていて、それらが所属する組織の年間の事業計画と整合性が取れていれば、評価結果が必ずしも正規分布する必要性はありません。組織の構成員の全員が目標を上回った成果をあげた場合、当然のことながら組織の目標も上回っているわけですから、全員に良い評価が与えられても問題は無いはずです。このように考えると、評価制度は事業計画、各個人の目標と連動して考えなければならないことがわかりますが、ほとんどの会社ではそのような仕組みができていません。会社全体の事業計画、各部門ごとの事業計画、そして各個人の行動目標というものが連動性を持っている必要があり、それぞれのレベルの管理者の責任は計画達成のための具体的な目標を設定することになります。次回は各レベルの管理者の責任について考えてみたいと思います。つながる時期に西洋諸外国にどうしたら追いつけるかという悲願、また東洋の中でどのような存在感を持つべきかという書正論が盛んな時代にいくらか戻るような真っ当な議論の展開を考えています。戦後の復興期を経て【豊かな時代】になって進取の気性や硬い議論が失われつつあり、人口減少と低成長と相まって活力が失われつつある現代を憂い、多少なりとも元気を回復するような提案ができたらと考えております内容的には様々な分野に分散するかもしれませんが、まず最初にビジネスに関連した事柄からスタートしようと考えています。役割、そして組織文化を規定することになるからです。担当者はもっとアイデアを出しなさいということになります先日のハリルホジッチ監督指揮下のサッカー日本代表戦を見ていると同じメンバーでも指揮官の方針で試合内容も変わってしまうことが如実に表れていましたし、監督の身振りも大変わかりやすく選手も方向を理解しやすいのではないかと見受けられました。