長谷川公彦プロジェクトの対象や、対象に影響を与える環境の中で働いている原因と結果の関係を分析することは極めて大切です。表面にあらわれている有益な現象・事象、あるいは有害な現象・事象の背景にどのようなメカニズムがあるのかを理解することによって、プロジェクトが対象としているシステムを進化させる手がかりを発見することができます。システムの進化とは、システムに含まれる有益な側面が質的量的に強化・増加し、有害な側面が質的量的に軽減・減少することに他ならないからです。Evolution®)プロジェクトではソフトウェアに含まれる「プロブレム・フォーミュレータ」モジュールを使って、検討対象として取り上げた状況、あるいはシステムを有益機能と有害機能とが原因と結果の関係で結びつけられた図式ダイアグラム(これを因果関係ダイアグラムという)として描きます。き」を一括して「機能」と名づけます。主観的に考えて基本的に有益と考えられる機能を「有益機能」、同じく有害と考えられる機能を「有害機能」とします。DEソフトウェアを使って、ダイアグラムに描かれた状況の有益性の度合いを高める考え方の示唆を得ることができます。これを指針といいます。DEソフトウェアでは、因果関係ダイアグラムに表わされた状況を変化させる指針のリストを、少し角度を変えた二つの観点から得ることができます。第一は「現在の状況を改善するアプローチへと導く通常の指針」のリストです。第二は「現在の状況を進化という視点から変化させる、あるいは修正する指針」のリストです。WorkBench®)ソフトウェアで表示される指針と同じものです。ここでは、DEソフトウェアでのみ使用される「現在の状況を進化という視点から変化させる、あるいは修正する指針」について説明します。TRIZの知見によれば、「システムが持つ様々な機能は理想性が向上する方向へ向けて進化する」といいます。ある機能の理想性はその機能が持つあらゆる有用な特性の合計を、そのシステムに含まれるすべての有害な(あるいは、望ましくない)要因の合計で割った比率と考えることができます。機能の理想性を向上させるには、(1)機能の有益な特性を増強するか、(2)有害な特性を減少させる、あるいは(3)その両方を一度に行なうことによって機能の理想性を高めることができます。軽減する』の進化の可能性を検討してください。ここで参照する進化のパターンは、(1)理想性の向上、(2)人工システムの理想性の向上、(3)資源の進化、(4)資源活用の高度化、(5)技術システムの階層化、(6)エネルギー場の有効性の向上です。進化のラインは、(1)有益機能の進化、(2)有害機能の進化です。オペレータは、(1)有益機能を得る他の方法です。軽減する』の進化の結果生じ得る有害な影響と、その防止策を検討してください。(2)矛盾の解決です。する方法を検討してください。この有害要素に連結された他のすべての有害な効果・特性・動作についても同様に検討してください。ここで参照する進化のパターンは、(1)不具合な要因の減少です。進化のラインは、(1)有害機能の進化、(2)過剰な有益機能の進化です。オペレータは、(1)有害な要素から益を引き出す、(2)不十分な有益特性の改善、(3)有害な特性値の低減、(4)有害作用から隔離、(5)作用による中和(対抗)、(6)有害作用に影響を与える、(7)有害作用の原因を排除、(8)有害作用の影響の軽減です。「状況を進化という視点から変化させる、あるいは修正する指針」の四つ目は、たとえば、「『病院職員の補助を必要とする』を変化させる手段を探してください。負わされる』を是正する。ここで参照する進化のパターンは、(1)柔軟性の増加、(2)制御性の向上、(3)複雑化後簡素化、(4)要素間の対応と非対応、(5)人間の関与の減少です。オペレータは、(1)空間で分離、(2)時間で分離、(3)構造の観点から分離、(4)条件・特性で分離です。WorkBench®)に組み込まれているオペレータのタイトルは抽象的な表現のものになっています。ような単なる名詞形の表記のものではありません。TRIZで使用するオペレータのタイトルは、「複数の作用の適用」「エネルギーの集中」「環境の変更」「事前の逆の作用」「分割して相殺させる」といったように、「何をどうする」といった機能的表現が多く採用されています。そのため、使い込んでくると、オペレータのタイトルを見ただけで、具体的にどのよう方法を適用すればいいのかが直感的にわかるようになります。それぞれのオペレータには、オペレータの意味を表わす説明文と、そのオペレータが具体的に使用された事例についての解説がついています。そのため、新たな問題解決のたびに問題解決者が自ら具体的な問題解決の事例を探すことなく、アイディエーション社が構築した500以上のオペレータとオペレータを使用した具体的な事例(2000以上)を利用することで、効率的な類比思考ができることになります。オペレータを使用する場合には、ヒントとなるオペレータのタイトルを見つけたら、そのタイトルをクリックして、まず、オペレータの解説画面を表示させます。オペレータの解説画面には、上から順番に(1)オペレータのタイトル、(2)オペレータの解説、(3)オペレータの事例(イラスト)、(4)関連項目(参照)といった項目が並んでいます。最初は、選んだオペレータの意味を理解するために、オぺレータのタイトルの下に強調文字(太文字)で記載されている「説明文」を読みます。「分割して相殺させる」というオペレータには、「他の有害作用を補うことができるシステム(プロセス)を部分に分割することを検討してください。」という文章が記載されています。使用するオペレータの意味が理解できたら、説明文に記載されている方法を自分が抱えている問題の対象であるシステムやプロセスに適用したイメージを描いてみましょう。)のイメージを観察します。その結果、問題が解決できた状態が見えたら、その変化を生み出す原因となった具体的な手段のイメージを記録します。この具体的な手段がアイデアです。アイデアが浮かんだら、IWBソフトウェアの最上段のメインツールバーの中の電球マークのアイコンをクリックして、アイデアの入力・保存ができる上下に2分割された「アイデアボックス」を開いて、その下側の区画にアイデアを文章で入力します。ちなみに、上側の区画には過去に入力した(保存された)アイデアの一覧が表示されます。要領としては、システム全体またはシステムの一部、あるいはシステムの周辺にあるもの(資源)に対して、選んだオペレータが示す操作方法を強制的に適用することで、アイデアを創り出します。創造の世界では、これを「強制発想」といいます。IWBソフトウェアは問題解決者に代わって具体的な解決策を出してくれるものではありません。IWBソフトウェアは、いろいろな技術分野の過去の膨大な数の問題解決事例を分析し、そこで使用されていた解決策を問題の種類別に整理して、新たな問題解決に役立つヒントを提供するものです。TRIZのオペレータを使用して問題を解くには、オペレータが推奨している考え方をヒントにして、そのオペレータを適用した場合の変化を頭の中であれこれと考えること(これを思考実験という)になります。IWBは解決策を検索するためのソフトウェアではありません。オペレータをヒントにして、自分の頭で独自のアイデアを考え出すためのものです。考えるためには頭の中でイメージをあれこれと描くことが必要になります。普段はコトバを使って「こうすると、こうなる」というように、ある情報に基づいて客観的に考える推測(推定ではない)という論理的思考をします。それでも問題が解けない場合には、「こうすると、こうなるのではないか」と結果を推定したアイデアを出します。そのアイデアを採用してうまくいくかどうかはやってみなければわかりません。試してみなくてわかるのであればそれは推測の範疇であって、前提が同じなら同じ結果が生まれる論理的思考で済んでしまいます。アイデアを出すためには、頭の中であれこれとイメージを描くイメージ思考がものをいいます。創造の世界はイメージを想像する力がないと歯が立ちません。TRIZの「オペレータ」とは、アイデア発想する際のきっかけを与えてくれるヒントのことです。オペレータという名称は、数学の分野でいう演算子(ある要素を別の要素に対応させる計算記号)という用語から採用したものと思われます。特定の分野Aの特定の問題aが他の分野Bの別の特定の問題bと似ている場合に、前者の特定の問題aの解決方法xを後者の特定の問題bの解決に利用したらどうかという発想です。創造的思考の定番である類比思考に当たる考え方です。研究者、技術者であれば自分が抱えている専門分野の問題については、特許情報や論文情報を検索して参考になるものを利用することは日常的に行われているはずです。それでも解けない問題の場合には、自分の専門分野には参考にできる情報がないということになります。してもその問題を解きたいとすれば、自分の専門分野とは異なる分野の知識を参考にするしかありません。そこで、類比思考が登場します。NM法などがあります。いずれの類比思考でも、自分が抱えている特定の問題bを解くために、他の分野Aの別の特定の問題aの具体的な解決方法xを参考にすることになります。いずれの類比思考も、どの分野のどの問題を参考にするかは問題解決者が自ら見つけ出さなければなりません。従来の類比思考を使用する場合の難しさがここにあります。いずれの類比思考も、「うそのない自然界の出来事を参考にしなさい」「自分がよく知っている異分野の知識を参考にしなさい」といいます。子供の頃に自然に触れていない(自然現象に関する肌感覚がない)現代の若者には自然界の出来事をイメージすることができません。高度な専門教育を受けてきた知的レベルの高い研究者、技術者の中には、自分の専門分野以外の知識に疎いという人が多いのではないでしょうか。そもそも、自分の専門分野以外の知識を自分の専門分野の問題解決に使用するような経験を持っている研究者、技術者はほとんどいないのではないでしょうか。稀にいるとすれば、それは自分の専門分野とは異なる分野の趣味を持っている人がその趣味の世界の知識を使った場合ではないでしょうか。そのようなわけで、現代の第一線で活躍されている若い研究者、技術者に、「類比思考を使うといいですよ」といっても、採用する人はいないでしょうし、採用したとしても使いこなすことを期待するのは無理でしょう。WorkBench®には、類比思考のためのオペレータのタイトルが500以上あるといわれています。これらのオペレータは、過去の製品や技術などの進化の過程を分析してイノベーションが生み出した結果を研究することで作られました。具体的には、客観的な資料として利用できる発明やそれに関連する世界中の特許文献(1990年までに調査された特許の総数は200万件以上)を分析して、先人の知恵を集めた知識ベースであるオペレータ・システム(オペレータを使うための体系)を作り上げました。複数の技術分野で共通に使用できる一般概念を、あらゆる技術分野の特定の問題解決に役立てようとする意図から、個別のオペレータのタイトルは抽象的な表現のものになっています。ような単なる名詞形の表記のものではありません。オペレータのタイトルは、「複数の作用の適用」「エネルギーの集中」「環境の変更」「事前の逆の作用」「分割して相殺させる」といったように、「何をどうする」といった機能的表現が多く採用されています。そのため、使い込んでくると、オペレータのタイトルを見ただけで、具体的にどのよう方法を適用すればいいのかが直感的にわかるようになります。それぞれのオペレータには、オペレータの意味を表わす説明文と、そのオペレータが具体的に使用された事例についての解説と挿絵(一部挿絵のないもある)がついています。そのため、問題解決者が自ら具体的な問題解決の事例を自然界や異分野から探すことなく、アイディエーション社が作り上げた500以上のオペレータとオペレータを使用した具体的な事例(2000以上)を利用することで、効率的な類比思考ができることになります。進化の過程の何らかの段階で、新しい資源や新しい考え方を用いることによって、システムはそれまでの自然な制約を逃れることができます。様々な制約を逃れる可能性は、同じ目標を達成する別の方法を選択するところに出現します。他と異なる方法を考えることで、通常以下のような効果を伴います。(1)システムそれ自身と、システムの操作法の劇的な単純化。(3)システムの機能メカニズムの効率向上。(3)Sカーブの進化段階3(成熟期)に進まずに進化段階2(成長期)にとどまり続けること。TRIZの観点から見ると、もう1つの本質的な制約があります。それは、ある機能を実現するあらゆる方法が尽きてしまうことです。どの1つの機能をとってみても、その機能を実現する方法(それぞれが、既知のあらゆる資源と、資源の組合せを使用することに基づく他と基本的に異なる1つの方法です)の数は有限です。したがって、事前に資源の標準的なリストを持っていれば、それに基づいて、ある機能を実現する上で実用的な方法をすべて確認することができます。比較的にそれほど複雑でない量産システムを使い、多くの専門家と多数の競合企業が存在する旧来の技術分野は、その技術を進化させる上で使用できる資源をほとんど使い尽くしてしまう状況に直面する可能性があります。なるまでの期間は、多くの技術分野でおよそ20~50年と考えられています。複雑で生産量の少ないシステムでは、世代の移行は改良をもたらすあらゆる方法が使い尽くされるよりもはるかに早い段階で生じます。これらのことから、次の結論が得られます。解決されていないまったく新しい問題があった場合、TRIZを用いることによってその問題を解決できるという保証はありませんが、その課題を解決する方法が1つでもある場合には、同じ課題を達成する別の方法を複数発見し、それを実現する解決策を得ることは可能です。未知なものを含めてある機能を実現するすべての現実的な可能性を明らかにすることによって、その機能を実現する精度と効率を改良し、進化戦略の失敗を回避することができます。資源を詳細に分析することによって、次の2つの可能性が生まれます。(1)独立した特許であれば、基本的にどのようなものでも回避する方法を発見することができます(後発企業の戦略)。(2)特定の産業分野あるいは市場では、回避することのできないパテントフェンスを構築して、これを持った企業の独占を確立する(先発企業の戦略)。TRIZは原理的に可能な限界を超えた解決策を生み出すことはできません。一定の時間の枠内で、現実的に可能な解決策を網羅的に発見することができます。ここでいう網羅的とは、完全な網羅ということではなく、現実的な範囲で網羅的ということを意味します。これは、以下の3つの可能性が完全な網羅を不可能にするためです。(1)余りにも高価だ、あるいは危険だなどの理由で、以前は考えられなかった新しい資源が使われるようになることがあります。ロケットのエンジンを通常の自動車に搭載するような例です。(2)以前には知られていなかった資源(利用可能な資源のリストに含まれていない)が使われるようになることがあります。利用可能な資源のリストは何百万という過去の発明の膨大な統計と分析に基づいて作られたものですから、この可能性はごく小さいといえます。(3)新しい発見によってシステムを進化させる新しいシステムが生まれることがあります。反重力法の自動車への導入のようなケースです。現代の科学の急速な発展がこうした事態をもたらす可能性があります。現実には科学的な発見からそれが、現実に何らかの物を作るために使われ始めるまでには、現在でも大きな時間差(数十年)があることを考慮する必要が有ります。今までにない機能を実現する新しい技術が発明され、その新しい技術を使った新製品が市場に投入される(急進的イノベーション)と、最初に新しいものが好きな人がその新製品を使い始めます(Sカーブの導入期)。上市されたばかりの新製品は最低限の基本機能しか組み込まれていませんが、今までできなかったことができるので、新しいものが好きな人はそれでも満足しています。無事市場投入ができた後は、より多くの消費者に使用してもらうために、基本機能の性能向上や使い勝手の向上を目的とした補助機能を付加した次期製品を投入します。基本機能の性能には直接関係のない快適性などを提供する付属機能を付加した製品を投入することで更なる市場拡大を狙います(Sカーブの成長期)。広告や口コミでその新製品を知った一般の多くの消費者がその新製品を受け入るようになると、新製品の普及とともに私たちの生活が変化していきます。多くの一般消費者が使用するようになることで、売上が急上昇することになりますが、反面多くの企業がその市場に参入してきて企業間の技術競争が激しくなっていきます(Sカーブの成長期)。新製品開発が成功した場合には、以上のような製品のライフサイクル(Sカーブ)をたどります。ところで、技術主導型の新製品開発はその成功率が低いため、技術開発型の企業であっても、現在ではマーケティング主導の製品企画から始めることが多いといえます。マーケティング主導の製品企画では、まず、多額の金をかけて市場調査を行い「顧客の声(VOC)」を集めます。集められた顧客の声は、統計分析を行い、その中から顧客の欲している機能を選んで優先順位をつけます。次に、顧客の欲している機能の重要度に合わせて品質機能展開(QFD)を使って、顧客の要求機能を製品の技術仕様に落とし込むことで、新製品の構想設計を行うといった開発手法が採用されています。このような科学的方法を使うことで、どの会社も現在の顧客ニーズに基づいた確度の高い製品が企画できることになります。その結果、そこそこの売上が見込める新製品が完成します。科学的方法を採用した結果、どの会社も同じような仕様の製品を完成することになるため、市場ではすぐにコモディティ化が起きてしまい、早々一般の製品と同様に価格競争に巻き込まれることになり、売上が伸びない状況に陥ることになり兼ねません(Sカーブの成熟期)。そのような中、他社製品との差別化を図るために次々と新しい機能を追加するといった技術競争をしている(漸進的イノベーション)と、そのうち思わぬ新規参入企業が基本機能だけを組み込んだ低価格製品を市場に投入してきて(破壊的イノベーション)、自社の「性能が良くて使い勝手が良い高機能」の製品がほとんど売れなくなるという状況が生じます(Sカーブの衰退期)。日本の家電業界の多くの新製品開発が、このような漸進的イノベーションと破壊的イノベーションによる現象に手を焼いているのではないでしょうか。マーケティング主導の製品企画が盛んなときは、「顧客は製品を買うのではない。製品の機能を買うのである。」といわれていました。そのため、顧客が要求する機能を実現するための製品を開発しました。そもそも技術開発とは今欲しいと思っている機能をコストパフォーマンス良く実現するのが使命であるから、それ以上のことは責任範囲外のこととなる。実は、顧客が今欲しいと思っている機能を実現することを目的とした開発自体が誤っていたのではないか、と考えられないだろうか。今は欲しいとは思っていないが将来必ず欲しいと思うようになる顧客の意味的価値(未来価値:暗黙知)を実現する新製品を開発すべきだったのでないだろうか。アップルのiPod、iPhone、iPadは、顧客が感動するような外観と操作性を提供することで、他を寄せ付けない地位を確保しました。スティーブ・ジョブスは顧客の求める意味的価値をズバリ捉えた新製品開発をしていた(デザイン・ドリブン・イノベーション)としかいいようがありません。人々は製品を買うのではなく、その意味を買っている」という。デザイン・ドリブン・イノベーションを提唱するベルガンティの言葉です。顧客の求める意味的価値は、顧客自身が気づいていないので「顧客の声」を聞くだけでは把握できません。そのため、VOCとQFDを駆使して完成した新製品は顧客の求める意味的価値とは無関係のものになっている恐れがあります。技術者も一消費者であるわけですから、顧客が求める意味的価値にたどり着ける可能性はあるはずです。技術者自信が将来の顧客になりきれば、顧客が求める意味的価値を共感できるのではないでしょうか。「何が幸せか」を顧客の身になって考えることでしか、人の将来の新しい生活習慣や振る舞いを感じることができないのではないでしょうか。未来の顧客は、「どんな暮らしを理想の暮らしとして掲げるか」、その「暮らしはいかにあるべきか」という理想のイメージの違いや、その理想に近づくためにどのような経路をたどろうとしているか。その違い、それがまさに各社会の文化や顧客のライフスタイルの違いなのです。新製品で新しい市場をつくるという行為は、否応なしに、新しい文化を開発するということになります。デザイン・ドリブン・イノベーションは、顧客中心のいわゆる「マーケット・プル」の範疇に入るものではありません。顧客が求める意味を洞察し、それを独自の技術で実現することで文化を開発する、「意味×技術」のハイブリッド・イノベーションです。日本の自動車業界は家電業界とは違い、比較的堅調な業績を上げているといえるのではないでしょうか。それは、トヨタ、ホンダ、マツダなどでは、「製品毎の開発責任者」が製品の企画から設計までをコントロールする「チーフ・エンジニア」制度を採用しており、その責任者を中心としたチーム全体の洞察力と技術開発力が功を奏しているのではないでしょうか。日本の家電業界が苦戦している中で、売れる家電を出し続けているダイソンには、「消費者調査に頼らない」「広告宣伝費より技術開発に投資」「安売りはしない」という3原則があるといいます。私たちはスティーブ・ジョブスやジェームズ・ダイソンのような天才技術者にはなれませんが、彼らのように「顧客の求める意味的価値」を洞察し、それを自社独自の技術(芸術的センス)で実現するといったデザイン・ドリブン・イノベーション型の「製品企画開発」に取り組む技術者にはなれるでしょう。TRIZを学んだ方の中には、オペレータというヒント集を使用した「類比思考」が難しいという意見を持たれていることが、アンケートの結果からわかっています。TRIZにも壁があったということです。私たちは、過去の知識経験に加えて、特許公報や技術論文などで公開されている新しい技術知識を使って、論理的思考により問題解決を行うといった一般的な方法(帰納法、演繹法)を採用しています。このような一般的な方法でほとんどの問題が効率的に解決することになりますが、中にはこのような方法では歯が立たない問題もあります。徹底的に論理的思考を行ったにもかかわらず目的とする解が得られないなら、残る方法はイメージ思考(仮説設定法)によるしかありません。創造技法の分野では、積極的にイメージ思考を使うことを「類比思考」といいます。TRIZに限らず、創造的な問題解決が必要な場面では、自分の問題と本質が共通な異分野の見本(アナロジー)を参考にして、イメージ思考で解決策を手に入れることが必要になります。知らないものは、知っているものに見立てて理解するしかありません。それには豊かな想像力が必要とされます。創造的思考が苦手な方を、頭が固い、固定観念にとらわれている、などといいます。TRIZでは、慣れ親しんだ方向の考察を熱心に行いながら、他の技術分野の観点からの検討をないがしろにする傾向を「心理的惰性」と呼びます。心理的惰性は矛盾を含んでいる発明的問題に取り組む時間を大きく浪費させ、作業に深刻な悪影響を与えます。解決策が自分の専門分野の中にある場合には必要な試行の数は比較的少ないかもしれません。ない場合には試行錯誤を通じて解決策にたどり着くのは容易ではありません。類比思考で一番難しいのは、役立つ見本をどこからどのようにして見つけてくるかということです。コンピュータの助けを借りないのであれば、見本は、自分の得意分野、趣味の世界などの自分がよく知っている分野から探します。日常的な出来事から探します。それは、その見本に詳しいから自分の問題解決に役立てられるという前提に立っています。その他には、見本は、自然界から探します。自然界にはうそがないからです。コンピュータを使うのであれば、インターネット検索(異分野の特許情報を含む)で分野を特定せずに、問題解決の目的に関する「~する」といった動詞形のキーワードや、「速い」「ゆっくり」といった形容詞、副詞などの価値観に関するキーワードで、共通の目的や価値観を持った見本を探します。見本が見つかったら、見本の構造とその本質を参考にすることで、課題を抱えたシステムの目的や価値観を、どんな構造やメカニズム、やり方で実現するか考えます。TRIZのオペレータを使えば、あらゆる技術分野の具体的な見本および見本から抽出した問題の類型ごとの解決ヒントが約500件用意されていますので、その都度見本を探しに行かなくてもいいことになります。TRIZのオペレータは発想のヒントを一般的な表現で提供しますので、オペレータを使用するためには次のような手順で類比思考を行います。ステップ1:オペレータが推奨する考え方を読みます。オペレータに付随する解説を参考にして、オペレータの狙いを理解できたか確認します。次に、(1)オペレータの考え方、(2)対象としている状況(システム)、の二つを同時に頭の中に描きます。ステップ2:頭の中でオペレータの推奨する考え方をシステムに適用してイメージしてみます。オペレータの考え方でシステムを強制的に変化させるとどのようになるか、結びつけてみます。イメージがわかない場合は、別の推奨内容を試み、次々と検討していきます。ステップ3:アイデアが浮かんだら必ず記録を残します。バカバカしいと思うようなアイデアや、無理かもしれないアイデアも記録します。した記録が後で役に立つのです。ステップ4:オペレータを読んでもアイデアが浮かばないときには、オペレータで推奨している内容をそのまま記載します。「並列処理」というオペレータでは、「同時に並行して実行できる複数の処理に、プロセスを分割することを検討してください。」という推奨文(解説文)が記載されていますので、アイデアとして「~(利用できる資源)を同時に並行して実行できる複数の処理に、プロセスを分割する」と未完成な状態のまま記録します。アイデアを見直す「方策案のまとめ」の段階で再検討し、この未完成なアイデアの「~」の部分に利用できる資源の具体的な名称を記入してアイデアを完成させます。長谷川公彦オーストリア出身の経済学者であるヨーゼフ・シュンペーターは、1911年に「経済発展の理論」という書籍の中で、イノベーションを、経済活動の中で生産手段や資源、労働力などをそれまでとは異なる仕方で新結合することと定義しました(ウィキペディア)。イノベーションの種類として、次の5つを挙げています。現代では、イギリスのイノベーション研究者であるパビットが「イノベーションとは、機会を新しいアイデアへと転換し、さらにそれらが広く用いられるようにするプロセスである。