プロダクト・イノベーション、プロセス・イノベーション、メンタルモデル・イノベーションの3つを同時並行で起こさなければなりませんでした。古典的TRIZは、そもそも技術の進化の法則に着眼し、発明的問題(技術的革新問題)を解決することを目的として開発されました。進化のトレンドを総合的に判断して、製品やサービスや事業を新しい世代のシステムへ進化させるといった価値づくりの最上流の「企画の立案」作業を効率的に進めることができるようになっています。Evolusion®)のツールが有効に活用できます。森政弘博士は、「まじめは美徳であるが、まじめの基本的な性質は一面的で一方的で視野が狭い。不まじめは困るが、ここにいう『非まじめ』は、まじめに対する非まじめの意味ではない。企業の経営者や起業家にコーチングを提供しているポール・レンバーグが著した「不合理のマネジメント」に関する書籍では、「辞書によれば、『合理的』とは理にかなっていること、『不合理』とは理にかなっていないことを言う。現実を見れば、合理的とは世の中の常識に従うことであり、不合理とは自分の心の声に従うことである」「理にかなった行動をするとは、昔から行われていたことや、ずっと昔に誰かがこうすべきだと言ったことをあたかも絶対的に正しいかのように取り上げ、その結果、素晴らしい結果をもたらすかもしれないユニークな考え方を殺してしまうことだ。」として、「不合理」の実行を勧めています(「会社を変える不合理のマネジメント」、ポール・レンバーグ著、山崎康司訳、ダイヤモンド社発行)。ポール・レンバーグは、「理にかなった行動をすることはビジネスを維持するための助けになるかもしれない。それは同時に、ビジネスを大きな上昇軌道に乗せることへの妨げになる。」「ビジネスを大きく成長させたいと思うならば、未来をつくり出す自分の能力を信じなさい。TRIZの創始者であるアルトシューラは、「優れた設計者が質的に異なっている点は、課題として与えられたシステム(製品や技術)だけではなく、上位システムや下位システムを視野に収めているところです(「クレーン」についての課題では建設計画全体(上位システム)を変化させたり、クレーンの材質(下位システム)を変化させたりすることによって解決することも可能です)。」「もう一段高い優秀さの特徴は、それぞれのシステムレベルについて、現在の状況だけでなく、過去と未来をも視野に入れているという点です。http://www.trizstudy.com/)。「さらにもう一段高い水準はシステムとともに反システム―クレーンに対しては反クレーン、木に対しては木の反対のもの、など―もまた視野に入れることのできる才能です。これが特に重要になるのは対象としているシステムが発展の可能性を使い尽くしていて、何か原理的に新しい物に置き換える必要がある場合です。」とし、課題として与えられたシステムが「砕氷船」の場合であれば、氷を砕かない「反砕氷船」という反システムについて検討することであるといいます。することで、課題に対する大胆な解決策に一気に近づくことができるとし、「反システム」を考えることを勧めています。Prediction)という不具合の予測と不具合の未然防止を行う手法では、理由のわからない「不具合」の隠れた発生メカニズムの解明と、未知の潜在的な不具合の予見のために使う従来にない有効性をもった「逆転思考」による分析方法を勧めています。「逆転思考」による分析の要点は、不具合の原因を「どのようにしてそれが起きているのだろうか。」と推測するのではなく、問題を逆転させ、それを積極的な表現に置き換えることです。専門知識を総動員するようになります。「達成しようとすれば、道は見つかる」のです。Prediction)においては、自分の計画や作業について「何が問題になるだろうか」と考えると、気持ちが守りに入ってしまい、否定的反応によって「私の」システムや計画について問題が発生する可能性を否定したり、最小限に見積もったりするようになってしまいます。ところが問いを逆転させて、「どのようにすれば問題を引き起こすことができるだろうか」と考えると、攻めの姿勢に転じることができます。潜在している不具合を発見することが満足感を与えてくれるので、その目的に向って自分の創造的能力を発揮するようになるのです。自然の中には「良い」現象も「悪い」現象もありません。すべての現象は無色中立です。本来は中立的な自然現象も、否定的な観点から見ると見えなくなってしまうことがあるのです。実際に起きているできごとの背景にある現象のメカニズムはすべて必ず自然の法則に従っているのですから再現が可能なのです。問題を逆転することによって否定的な作用を現象として利用する視点が生まれるのです。弊社ではファシリテーション型のコンサル(プロセスコンサルティング)のサービスを実施していますが、通常は本格プロジェクトの前にパイロット・プロジェクトを行うケースが多いといえます。パイロット・プロジェクトは、顧客がその結果を確かめた上で本格プロジェクトに取り組むか否かを決定するためのお試し版という位置づけになります。パイロット・プロジェクトと本格プロジェクトとは、プロジェクト全体の工数が違うと考えていただければ結構です。パイロット・プロジェクトでは本格プロジェクトの工程の一部を省略したり、各工程にかける時間を少なくすることで対応しています。パイロット・プロジェクト用のテーマを決めることは稀であり、本格プロジェクトと同じテーマを採用するケースが多いといえます。TRIZの効果を確認するには十分な内容であると考えます。プロジェクトで目的とする成果を出すためには、(1)確実に機能する思考プロセスに沿って、(2)目的に合った思考スキル(思考ツール)を選択して、(3)成果が出るまで粘り強く考える、ことが必要です。プロジェクト成果の評価項目とその判定基準が事前にわかっているのであれば、その評価項目ごとに高い評価が得られるように、プロジェクトを進めることが可能です。Evolution®)のプロジェクトが代表的なものです。ブレーンストーミングを行い、課題を実現するアイデアを創出する、(5)アイデアの組み合わせ、単純化を行い、解決コンセプトをまとめる、(6)不具合予測手法を使用して解決コンセプトの二次的問題と発見し未然防止策を考える、(7)解決コンセプトの結果を評価する、(8)解決コンセプトを実行するための計画を策定する、といったプロセスを実施します。一般進化トレンドを参考にして、システムアプローチにより関連する進化トレンドを分析する、(2)システムのSカーブ分析を行い、関連する進化パターン、ラインを特定して進化ライン上にシステムをマッピングする、(3)システムの進化ラインからシステムの進化ポテンシャルと進化の限界を確認する、(4)システムの進化の資源と制約を確認し、克服すべき問題についての因果関係ダイヤグラムを作成する、(5)進化を阻害している原因を解明し、理想性のオペレータ、進化ラインのDBを使って企画コンセプトを作成する、(6)不具合予測手法を使って企画コンセプトの二次的問題の発見し、その未然防止策を考えて、プロジェクト成果を評価する、(7)システムの進化シナリオと企画コンセプトを実現するための技術ロードマップを作成する、といったプロセスを実施します。これは、米国のアイディエーション・インターナショナル社によって300万を超える既存特許の分析により収集された知識に基づいて開発されたものです。担当者、特許ライセンスの販売と購入の責任者などです。この評価ツールを使用すれば、次の重要な側面を含む、評価対象技術の価値を複数基準によって構造的および段階的に分析できます。技術創造のために適用された創造的な労力の量、新規性の程度、および技術および/または社会の全体的レベルに及ぼす影響を評価します。今後さらに開発される技術の進化の可能性を反映します。3項目により、プロジェクトの成果について評価します。このツールは、次の情報を提供し、技術の可能性の評価と格付けを支援します。・本技術の可能性の格付けおよび本技術の改良に関するアドバイス・特許の取得および/または特許の有益な実施を脅かす可能性のある本技術の重要な欠点この評価ツールを使用すると、評価結果を踏まえた次の行動指針が記載された評価レポートが得られます。評価レポートには、次の活動を支援する情報が含まれます。出願、特許維持量の継続に関する意思決定を適切に行うことでコストを削減したり、技術者の商業化の「ヒット率」および投資収益率(ROI)を向上したりできます。TRIZを使用した問題解決に挑戦する方々の支援を行っています。これらのセミナーやコンサルの中で一番多い質問は、「TRIZはすばらしい手法だと思いますが、なぜ普及していないのですか?」というものです。そのため、当初はTRIZを使えば誰でも自動的に発明ができるようになると思い込んだのか、日本の大手企業の多くがTRIZに飛びつきましたが、多くの企業が思うような成果を出せなかったことで、結果として「TRIZは使えない」という誤解を産んだという歴史があります。(株)アグネ発行、1972年5月30日)。したがって、日本のTRIZの歴史は「超発明術」の書籍が発行された1997年または英語版のTRIZソフトウェアが輸入された1996年がスタートとされています。日本で最初にTRIZの社内への普及に努力した人達(第一世代の人達)は、今は企業を定年退社しています。NPO法人日本TRIZ協会が毎年開催しているTRIZシンポジウムでの発表を聞く限り、それらの方々が現在も引き続きTRIZを実践しているケースは少ないようです。日本で第一世代の人達が経験したTRIZが普及しなかった理由には、その取り組み方に原因があったように思います。賢人、進化の法則、効果集など)であるにもかかわらず、日本では企業側の都合に合わせて、当時は2~3日程度の教育課程が組まれていました。その内容は膨大であって、参加者は消化不良に陥るケースが多かったといえます(諸外国では、古典的TRIZの習得には100~150時間を費やします)。そのため、当然のことのように、実践的活用を優先する企業では、比較的簡単なアルゴリズムに従って発想のヒントを手に入れてアイデアを創出できる「技術的矛盾マトリックス」を使った「発明原理」によるブレーンストーミングだけを採用して技術的問題を解決する道が選ばれました。いままでの発想法にはなかった、問題の種類によって異なる解決のヒントが示される「技術的矛盾マトリックス」というツールが珍しかったのでしょう。その結果、革新的な問題解決を可能にするはずのTRIZが、日常的な改善提案を推進する便利な発想ツールになってしまいました。TRIZが使用されるという意味ではよかったのかもしれませんが、「TRIZは使えない」という考えにつながる原因になってしまったともいえます。実は、「技術的矛盾マトリックス」を使うには、取り組む問題について「改善する特性」と「悪化する特性」といった対立する2つの異なる特性の組み合わせ(アルトシューラは「39種の改善する特性×39種の悪化する特性」のマトリックス表を提案している)を定義しなければなりませんが、実際にはこの定義が一意に決められない場面に出会います。それは、問題解決者がその問題をどのように捉えているかによって、対立する2つの異なる特性の組み合わせの内容が変わるからです。解決者が複数いると解決者の数だけ異なった組み合わせができてしまうことがあります。1つの組み合わせが採用されたとしても、その1つの組み合わせから得られる解決のヒントは最大で4種類の「発明原理」に限定されます。その発明原理も、例えば「入れ子の原理」「複合材料の原理」といったような抽象的な概念でしかないため、具体的に製品に実装できるアイデアを得ることは問題に関連する専門技術に精通している人以外には難しいのが現実でした。「TRIZが使えない」とされるこれらの問題に対して、日本では、(1)アルトシューラの39×39の「技術的矛盾マトリックス」を簡略化した「簡易版矛盾マトリックス」が提案されたり、(2)「技術的矛盾マトリックス」を使用せずに(問題の状況を吟味せずに)、最初から汎用性の高い「発明原理」だけを使用する方法が試みられました。前者の場合には、1つの組み合わせから得られる解決のヒントが10種類位に増え、複数の組み合わせが考えられる場合にはその数倍のヒントを検討します。後者の場合には、「8個の発明原理」「12個の発明原理」「16個の発明原理」・・・などが使われました。これらの解決策が最終的に行き着いた先は、問題の種類にかかわらず40の「発明原理」のすべてを使うという方法です。現在は、日本ではTRIZの第一世代の人達が活躍されていた時代を知らない第二世代の人達が活躍しているといえます。それなのに、なぜ第二世代になってもTRIZが研究者、技術者の間で普及していないのでしょうか。それは、40の発明原理の全部を使用しても自分の問題が解決しなかったからでしょう。40の発明原理の全部を使用しても自分の問題が解決しなかったのか?私の推測ですが、問題が置かれている状況や問題自体の内容をよく考えなかったからではないかと思います。質問に答える⇒システムアプローチ(多観点分析)を行う(2)問題の本質を突き止め、問題を解決するための課題を明確にする⇒問題の状況を明らかにした「因果関係ダイアグラム」を作成するこれら2つのポイントがしっかりと把握されていれば、「発明原理」のような思考のチェックリストのようなものがなくとも、TRIZの基本思想である「理想性の向上」や「資源の活用」の概念を採用することで、自分の専門分野の問題は解決できてしまうことが起きます。システムアプローチ」、「因果関係ダイアグラム」については、それぞれのキーワードが記載されている本ブログの他の項目を参照してください。