成功したにしろ、失敗したにしろ、遠征隊に関する分析は、すべて結果論である。ぼくはそう思っています。科学的な装いで行われる因果関係の分析は、時に、実に馬鹿げた結論を引きだすことがあります。いうようなことを充分承知したうえで、なおかつ、ラトック1峰隊の分析を試みたいと思うのは、一つには、今の山の世界で、行ってきました、登れました、では何とも芸のない話であると考えること。テクニカルなデータを披露してもあんまり意味はないし、第一、ぼく自身、むろんベースのお守りをしていたのではないにせよ、頂上に立ってはいない以上、それはぼくの任ではないと思うのです。ラトックー峰を目指した、<ビアフオ・カラコルム隊>が、あんまり前例のない隊であったと考えるからであります。何のトラブルもなく、しかも成功裡に終った隊であっても、すんでしばらくの間は、色々の雑然とした思いが錯綜して、思考は一種の混沌の中にあるのが常のようです。遠征が終って、約一年が経過した今、ようやく、少しは客観的に、自分達の隊のことが考えられるのではないかと思う訳です。次の如き記載があります。Japan.ぼくは、だから、ここで、では、どこが、どういう風に、「ニュー・カインド・オブ」であったのか、それを考えてみたいと思う訳です。登山を目的とする人間集団は、本来的に、プロジェクトチーム的な色彩を持っているはずです。ところが、現実には、そうした事が明確な隊はあまりなかったのではないか。これは、遠征隊に於ては、その構成員の目的が、多岐に亘っているからだと思います。みんな頂上に登りたいという一点では一致しているとしても・・・。最初から、ベースキャンプで満足する、あるいはある高度に達したら、それでいい、という人がいるのは論外としての話です。遠征隊は普通の場合、日本における山岳集団、山岳会やあるいはそれに類するものによって構成されてきました。それはいわゆる中根千枝のいう「場の理論」による集団、平たくいえば、「おなじ釜のメシ」集団にすぎず、その遠征は山に場を貸りた一つの旅行にすぎない、人数の大小に関係なく、理念的には、トレッキングと同列だといえる、と思うのです。誤解があっては困るのですが、ぼくは、ここで、プロジェクト・チームだけが遠征隊で、他はちがうといっている訳ではありません。プロジェクト・チームとしての遠征隊だけが成功するといっている訳でもありません。プロジェクト・チームとしての隊は、当然、セレクト隊、選抜メンバーということになり、そして、普通の場合「混成隊」となります。これまで、「混成隊」は成功しないもの、内輪もめを起すもの、という定説ができあがっていたようです。これまで「混成隊」の指導者がとったポリシーは、次の二つではなかったかと、ぼくは考えます。このどれも、全て疑似幻想にすぎませんから、厳しい高山の現実に直面すると崩壊して当然で、メンバーは、思い違いのいらだちをぶっつけ合うことになります。上層部がメンバー個々に、秘かに、「君だけに期待している」みたいな感じのささやきを行う。このやり方は、日本的風土によく合っていて、うまくゆきそうな気がします。これまで、うまくゆかなかったのは、きっと「秘話式トランシーバー」がなかったからだと、ぼくは考えています。ところで、こうした形の「混成隊」は、すでにもう、プロジエクト・チームとはいえないことになります。一つの「混成隊」ポリシーの形は、はっきりと、全員登頂を唱ったり、強いものが登頂できるとして、登頂チャンスの公平化のタクティックスをとる。この場合、全員登頂というのは、見込みによるウソをついている一種のサギ的要素がある。それと、こうした場合、「混成隊」はプロジェクト・チームというより、一つの「コンペ集団」となって、アクシデントの確率は高まる。エベレストの国際隊がいい例のようです。このような混成隊の決定的なデメリットは、メンバーが、最後の突込みに備えて、エネルギーを温存し、お互いに競争相手をうかがうという状況が生じて、一向に荷上げがはかどらないということになる点です。成功しても、失敗したときはなおさら、こうした競争相手、いわば敵としてのメンバー同志には、冷やかなものが残ることになるでしょう。プロジェクト・チームとしての<ビアフオ・カラコルム隊>はどうであったか。プロジェクト・チームというものは、まず、人間関係において、またその他あらゆる発想においても、あいまいさのない明快なものであり、かつドライなものでなければならないと考えました。これは、目標の山の設定、隊員への呼びかけに於ては、ほぼ貫けたようです。一人の隊員に関しては、少々原則をはずれたと思われるふしがあり、このことのあやまりは、後に事実となって示されたように思います。明確にすれば、参加不参加の決定は、神経質なまでに、相手の判断にまかせねばならないということです。話していた頃、一人の人は、こんなことを言って、ぼくに忠告してくれました。「やっぱりこういう話は、じかに会って、酒でもくみ交しながら、やられた方がいいと思いますよ。みんなそうするんですよ」しかし、ぼくは、そのやり方自体を忌避していたのですし、そうしないと来れないような人は、こっちも必要としていなかったのです。この忠告を、ぼくは「ありがとう」と素直に受けとっておきました。いま考えてみて、私たちの遠征隊は、プロジェクト・チームであったとしても、完全なものではなかったし、それは未完のプロジェクト・チームであったといえるでしょう。した方向性と志向を持っていたということは、はっきりしているといえます。本質的に、遠征隊は、プロジェクト・チームであり続けられるのか。苛酷な自然条件の中で、四六時中、生命の危険におびやかされるような空間において......。これは、遠征期間中に、だんだんと、ぼくの心に発生した問題でした。唐突なタイトルで恐縮ですが、この二つの対立概念は、遠征期間中に、ぼくの頭に漠然と浮かび、帰国後しばらくして、かなり明確になったものです。切り捨て原理といえます。ところで、少し話がそれるようですが、近代日本は、父性原理を軸に発展してきたといえます。それまでの日本は、母性原理を基底にすえており、この母性原理を貫くための権力者として家長があり父権が存在していました。見られる如く、母性原理は厳然と生きているようです。ある言い方をすれば、前近代的ともいえる母性原理を温存し、父権原理との日本独自のバランスを按配したところに、近代目本の発展があったともいえると思うのです。ところが、山登りの世界では、リーダーシップとパーティシップとか、メンバーシップと、フェローシップというような極めてバタ臭い父権原理に基づく概念導入がなされました。ゲマインシャフトとゲゼルシャフトというような舌をかみそうな考えが、喜々として語られ、それが現在に形を変えて生き残っているのではないかという気がするのです。「山登りは個人に属する」と考え、極めてヨーロッパ的な父権原理的発想で、海外登山に出掛けても、もともと「個人」の存在を許さない日本の風土に育った日本人であってみれば、すぐに馬脚が現われてくるという訳です。<ビアフオ・カラコルム隊>の場合、ほとんどのメンバーが、海外登山の経験者でした。した経験を通じて、自分がどういう状況でどうなるかということを予測できる人間が多かったし、彼等においては、外国経験を通じて、ある程度、「個人」の確立が行われていたようです。隊編成の始めから、明らかに父性原理的発想に基づくプロジェクト・チームとしての隊であることを感じ取っていたと思われます。ぼくは、遠征が、和気あいあいと遂行できるとは、全く考えませんでした。したムードは百害あって一利なしと思っていました。した見せかけのチーム・ワークと呼ばれるようなものは、どうでもよいと考えていました。ピンディあたりのホテルの食堂で食事をしている私たちの隊を見た人がいたら、その人はきっと、なんと冷ややかな隊で、テンデンバラバラなチームか、と思ったことでしょう。登攀活動を開始すると、隊員は興味ある行動を示しました。一日の行動が終ると、各々、物理的にも精神的にも自分だけの場所に閉じこもる傾向を示したのです。肉体よりもむしろ神経をすりへらすような登攀が終った時、再び立直るためには、一人になるのが一番だったようです。談笑のうちに回復するというような次元のものではないと思えました。それに、打ちひしがれている自分を人に見せたくないという気持が働いたのかも知れません。ぼくは隊長として、慰労に気を配るべきだったかも知れません。そんなことはあまり効果があるとは思えなかったし、ぼく自身まいっていて、自分がしやんとしていることだけで精一杯でした。ぼくは、荷上げに関しては、自己管理をするように申し渡してありました。自分の持てるだけ持って荷上げせよ、という訳です。トータルとして予定量が上がらなかった場合は、ボッカ量の割り当てを行うことにしていました。結果、そうする必要はなく、予定通りの荷上げができました。これは、皆が均等に持った訳では決してなく、誰かの分を誰かが肩代りして、余分に持上げていたことになります。トイレットペーパーばかり上部にあがったという、ぼくの過去の遠征隊での荷上げ自己管理の失敗は話しておきました。「あんな奴はベースにおろせ」という要請が、あまリ持たない隊員に関してあった時、「なんにも上がらんよりましではないか」となだめたのは、隊長としての母性原理の行使でありました。そのため、だれもつぶれず、全員頂上に向えたのだと思うのです。今日の海外遠征登山に於て、隊の編成過程にあっては、父性原理にのっとり、遂行段階では日本の伝統的思考である母性原理を、うまい具合にからませてゆくのが、最もいいやり方ではないか。結論的にそういえるような気がしています。「混成隊」の場合、メンバーがどう呼び合うかは、一つの重大な問題であると考えていました。高所登山というフィールドに於ては、登攀能力のみに限られない、総合的能力が必要とされ、そうした実力序列は、否応なしに、全メンバーの眼に明らかとなります。した序列を反映するのが、呼称であると考えていたからです。基本的に、名前でよんだり、ニックネームをつけたり、あるいは「ちゃん」づけにするようなことには、賛成できませんでした。それは、安直に、擬似親近感を醸成するのみで「個人」の消滅につながるのではないかと考えていたのです。別の推論をやってみましょう。AとBがいて、Aの方が実力が上だとBは思っている。Bはその事実を認めたくないし、またAに、「ぼくは君が上だと思っている」ということを示したくないとします。この湯合、Bは、「Aさん」と呼んではいけないのです。Aが「Bさん」と呼んでいたとしても、この時に現われる呼び方が、「Aちゃん」ではないのでしょうか。遠征登山に於ては、実力の序列は、それが自然なものならばあった方がよいと思います。トップを決める場合にも変な張り合いが起る危険も少ないのではないかと思うからです。「ちゃん」呼称は、無意味に序列づけを混乱させます。そんな風にぼくは考えていたので、準備段階で、「そんな幼稚園みたいな呼び方は止めよう」と提案しておきました。結論として、「ちゃん」呼称はなかったようです。ほとんどの隊員は、すべて、「さん」呼称で呼び合っていました。ぼくの場合は時として、「隊長」と呼ばれることがあった様です。ドクターは「ドクター」でした。ぼくが隊員を呼ぶ場合は、時として、呼びすてにすることもありました。これは、親近感をもった時には、そうなったようです。呼びすてにしたメンバーも数人ありましたが、これは、この遠征に最初の段階からかかわったメンバーに対し、その事を明確にするためにそう呼んだのです。いずれにしろ、ラトック1峰は、ぼく個人の見解ですが、一つの実験登山隊によって登られたと考えています。実験登山隊でありましたから、正直いってたとえ成功しなくても、ぼくとしては、それなりの成果はあったのだろうと思います。失敗していれば、こんなことを仰仰しく述べると、世間の失笑を買うことになったのでしょうから、やはり成功してよかったのでしょう。パキスタン放送のインタビューで、「これまでの隊が全て失敗していた山に、なぜ成功したか」という質問が出た時、ぼくは、つたないウルドー語で次の様に答えました。一つは、これまでの隊が見出せなかったルートのラインを見つけたこと。二つ、メンバーは、みんな経験があり極めて強力であった。三つ、アラーの神が、常に我々と共にあったからだ。いってみれば、成功とは何とも単純なことなのかも知れません。隊長=高田直樹(43)、登攀リーダー=重広恒夫(31)、隊員=松見親衛(32)、奥淳一(31)、遠藤甲太(30)、武藤英生(29)、中村達(29)、渡辺優(29)、城崎英明(22)、医師=五藤卓雄(34)行動概要6月10日バインター・ルクパール氷河上4600メートル地点にBC建設。南壁右寄りのピラーにルートを取リ、途中ニケ所の中間デポを設けて6月20日CI(5500メートル)建設。6月21日雪崩によりCIが流失した為、以後はBC・CI間の第二デポをCIとして使用した。6月30日(5800メートル)建設。その後核心部である70メートルの重壁を二日間を費して突破し、7月8日C3予定地(6300メートル)に到達。C3予定地はテントを張るだけのスペースがなく、ビバークを繰り返すこととする。7月15日南壁上部のアイス・キャップに達し、C3(6500メートル)建設。三隊員により第一回アタックを試みるが、ロープの不足と天候の悪化でに引返す。7月19日同じ三名にて再度アタック、新雪と頂上直下のスラブに苦労しながら19時45分初登頂に成功。7月22日第二次隊の三名(武藤、遠藤、奥)と重広がC3より第二次登頂を果す。コメントをキャンセルメールアドレスが公開されることはありません。