するカートに商品は入っていません。本誌掲載の論文をPDF形式でご購入いただけます。各論文にある「PDFをカートに入れる」をクリックすると、カートに商品が追加されます。play(ストアによっては販売開始のタイミングが異なるためお取り扱いがない場合もございます。2000年11月に発表された「創生21計画」は「破壊と創造」を旗印に、長らく続いてきた製品別事業部制の見直しを決断したものだった。それは各方面に波紋を呼んだが、その真意は「真の自主責任経営」を改めて宣言することにあった。多くの日本企業においてグループ経営の再構築が迫られるなか、松下はいかにそのグループ力を覚醒させていくのか。経営コンサルティング一部コンサルタントグループ経営に「ペアレンティング」という新しいコンセプトを提供する。事業の適切な選択と集中の後、その事業を育て、守り、独り立ちさせることがいま求められている。主席コングロマリット・ディスカウントを超えて――。それは部分の総和を超える「グループ・プレミアム」を生み出すことにほかならない。そのためには、「インテグレーション」と「イノベーション」を同時に実現させる経営モデルを構築する必要がある。事業分割には悪いイメージがつきまとう。採算が合わなくなり、瀕死の重傷を負った段階で踏み切られる、後ろ向きの手段として用いられるからだ。資源を有効活用し、資本効率を高めるために、事業分割は積極的に再検討されるべきだ。成果主義の導入が進んでいるが、機能不全を起こす例も多い。付加価値を創出する人材を育成する新たなビジョンが必要だ。ミドルの再生と活躍こそが、組織に活力をもたらす。多くの経営者が「シナジー幻想」に取りつかれているが、事はそう簡単ではない。真のシナジー機会の発見と実現の方法論を解説する。具体的な九つのテストを用いることで、無数のトレードオフと変動要因を克服し、組織デザインを体系的に行うことが可能となる。「コトラーがマーケティングをつまらなくした」。S.ブラウンはHBRへの寄稿論文のなかでこのように苦言を呈した。これにコトラーはモダン・マーケティングの立場から反論した。ブラウンは「私の主張はあなたが1971年にHBRに寄稿した論文と同じものだ」と返した。本稿は、その1971年にコトラーが寄稿した論文である。[約1174.64KB]PDFをカートに入れる&yen880(税込み)コンセプトのあいまいさが失敗を招くビジネスモデルの正しい定義ジョアン・マグレッタ経営コンサルタント「ビジネスモデル」という言葉の乱用には目を覆うばかりだ。多くの人が無造作に口にしているが、誤った解釈は誤った行動を生み出す。はては企業をミスリードし、最悪の場合、衰退へと向かわせかねない。ビジネスモデルは、戦略でもなければ、戦術でもなく、またアクション・プランでも、改善計画や行動様式でもない。それは、未知なる価値を創造するシステムのことなのだ。本当のビジネスモデルとはいかなるものか、真の定義を求める。破壊的技術はこれまでの業界常識や慣習、戦略やマーケティングを破壊する。これを脅威と見るか、チャンスと見るか。脅威と見ると攻撃的な戦略や行動に訴えやすく、チャンスと見ると過剰な投資を招きやすい。企業はこのバランスを図りながら体制を整えなければならない。失敗例と成功例を分析し、そこから抽出された六つの教訓を紹介する。「コーポレート・ベンチャー・キャピタル」とは、一般事業会社がベンチャー企業に直接投資する活動だが、経済活動に左右されやすい点が問題視されている。マイクロソフトやインテル、ルーセント、さらにはメルクといった企業では、持続性の高い投資活動が展開されている。そこでは、単なる財務目的を超えて、既存戦略を推進させたり、新たな市場を創発させたりと、より高次元の目的に向けた投資が進められている。元会長1920年代のゼネラルモーターズは財務上の問題を解決するため、予算配分ルールの策定、予測値を活用した在庫水準と生産量の調整などが実施された。「事業部制を貫きながら全社の足並みを揃える」ため、各事業部の事業効率を把握・評価する手段としてROI(投資収益率)が利用されるようになった。これで財務コントロールが進んだのである。