よるM&A(合併・買収)が増えている。従来は不振企業の救済という負のイメージで語られることが多かった中小M&Aだが、最近では友好的M&Aを成長戦略として取り組む企業が増加傾向にある。売り手と買い手が協力し、新たな企業価値の創造を目指すM&Aは、いわば、企業の”結婚“ともいえる。中堅・中小M&Aの新たな潮流について、三つのストーリーを追った。(出来正樹社長、06・6791・7337)は、その一角できな粉や唐辛子などを製造する業務用食品メーカーだ。国産原料にこだわり、高品質品を製造。環境負荷の低い殺虫・殺卵技術に強みを持つ。同社の前オーナーである中尾敏彦氏が、M&Aを含めた事業承継を検討し始めたのは約15年前。実父の後を継ぎ社長に就任したころだ。当時中尾は44歳だったが、次の後継候補の娘はまだ9歳だった。中尾自身も「親の敷いたレールを歩く人生でいいのか」と反発し、新卒で商社に入社した経緯がある。後継者と決めつけ、子供の夢や可能性を制限してしまうことに、中尾はためらいを感じた。「自分が退いた後のことを、準備しておかなくては」と考えた中尾は、技術開発やネット販売など新事業に取り組む一方、事業承継に関する勉強も始めた。所属する知人企業の事例を聞いて回った。事業承継を考え始めてから約10年。中尾の娘も成人したが、娘は教育の仕事を志望し会社の経営には後ろ向きだった。従業員への承継も考えたが、当時の社内には経営の才覚を持つ人材はいなかった。「身内にも従業員にも継げなければ、外部にお願いするしかない」そう考えた中尾は、中堅・中小企業のM&Aを仲介する日本M&Aセンターの門をたたいた。モノづくりの基本理念を守ってくれること」だ。条件を満たす相手として現れたのが、鹿児島県日置市に本社を置く乾麺・水産飼料メーカーのヒガシマルだった。「東社長に会って、この人なら当社の理念を尊重してくれると感じた」と中尾は振り返る。M&Aの調印式で中尾は「実印を押した瞬間の緊張感と押した後の脱力感が印象的だった」と語る。自分の後継者になる新社長の印鑑証明を見ると、記載されていた誕生日が偶然にも娘と一緒だった。中尾は「会社は社長の子供同然と言うが、何かを示唆された気がした」と遠い目をする。して後進の指導に当たっている。残り1年の任期の後は「現役社長時代は忙しくてできなかった、平野区の産業振興に協力したい」と夢を抱く。企業経営で得た中尾の知見と経験が、今度は地域経済活性化の一翼を担う。ヒガシマルは即席麺・乾麺のほか、水産養殖用の配合飼料などを手がける食品メーカー。車エビ養殖用の配合飼料ではトップシェアを誇る。同社が成長戦略の柱と位置づけるのがM&A(合併・買収)だ。同社は現社長、東紘一郎の祖父が1947年に創業。東の父親の現会長が社長時代に事業を急成長させた。M&Aに取り組み始めたのは現社長の代になってから。きっかけについて東は「私は先代と違い、優れた商品開発はできないと考えたから」と柔らかに笑う。会長は当初M&Aに反対だったというが「これからは中堅・中小企業もM&Aをする時代になる」と確信し、積極的にM&A戦略を進めていった。最初のM&Aはつまずきもあった。1990年代に販売会社をM&Aしたが、直後に簿外債務が発覚したり、送り込んだ役員と元の経営者が対立するなど経営統合がうまくいかなかった。「結婚に仲人がいるように、M&Aにも仲介者が必要」と考えた東は、仲介業者を通じてM&A案件の紹介を受けるようになる。同社が希望するのは加工食品メーカー。本業とシナジー(相乗効果)が出せる企業というのが条件だ。創業が同じ1947年。2013年に大阪の業務用食品メーカーである向井珍味堂と資本・業務提携した。後継者不足に悩んでいた向井珍味堂だったが、高品質な製品や高い生産加工技術は業界でも高く評価されていた。東は「当社は大阪に拠点がなく、関西地域の強化という意味でも魅力的だった。従業員もまじめに頑張る社風で、一緒にやっていけると確信した」と振り返る。両社は同じ1947年の創業。”同い年“の両社の統合は順調に進み、現在は販路協力や調達先共有でシナジーを発揮している。強烈なリーダーシップで会社を成長させたワンマンタイプの前社長と違い、東は穏やかな性格だ。相手の立場に立って物を考え、ともに成長を目指すという姿勢は売り手企業から好感され、M&A成功例の増加につながっている。「うちの会社の中心は会長」と父親を立てる東だが、東が手がけたM&Aがヒガシマルを成長させたのは事実だ。80億円台だった売上高は2015年3月期に115億円に成長、収益性も向上した。「今後は麺食文化のある東南アジアなど、海外でのM&Aも検討していきたい」と語る東。協働型のリーダーが、ヒガシマルを新たな成長に導いてゆく。