している日経ビジネスに興味的な記事がありましたのでご紹介差し上げます。日本マクドナルドホールディングスの社長・会長・CEOを兼ねる原田泳幸氏の経営教室という連載記事があります。原田泳幸氏は、アップルコンピューターの日本法人でそのマネジメント能力を如何なく発揮され、2004年に三顧の礼を持って日本マクドナルドホールディングスに迎え入れられます。常に企業価値の重要性を説かれ、付加価値を生み出すことによる経営方針を次々と打ち出し、日本マクドナルドを絶対的ブランド企業として消費者に圧倒的支持を受けるようにされました。氏の基本は常に発想転換にあります。その根底は全く新しいアイディアを生み出す訳ではなく、一方向からの視点、議論の角度を変えるというまさに着眼点の広さこそが真骨頂です。以下、日経ビジネスの記事抜粋です。原田泳幸氏談:「例えば震災後、野球場で節電のためにナイターゲームを自粛するという話がありました。あるドーム球場でナイターゲームを実施すると、その消費電力は4,000世帯の消費電力に匹敵するという話でした。そのドームは5万人以上の観客が入るという。ナイターゲームを中止して消費電力を浮かせるより、ドームを満員にした方がいいじゃないですか。家族で観戦に出かければ、各家庭でクーラーをつける必要がなくなるんだから。試合をやめるという安易な判断を下すより、ドーム球場を満員にするためにどうすればいいかを考える方が前向きですし、効果も高いんです。」いかがですか?多少は無理やりなロジック(例えば家族全員でドーム球場にこないケースも多々あるため、やはり単純に消費電力が増えてしまうという点も否めません)の部分もありますが、大いに一理あります。このロジックは安易にコストカット、リストラクチャリングを行うことが本当に正しいことなのか?ということの再考を促すうえでも重要な定義を訴えています。コストカットもひとつの手法に過ぎず、それが全てではないのです。キャッシュ・アウトというひとつの観点からしか見ていない場合もあり、結果的には企業の体力、価値そのものを削ぐこともあるのです。ソリューションの肝は多方向からの着眼点であり、そこから得られる大いなる気づきは企業、組織を大いに飛躍させる可能性も充分に秘めているということを強く説かれているのではないでしょうか?さあ、皆様も今一度、ご自身が帰属する企業、組織を新しい着眼点から見直されてください。