(2)頻出トラックバック先(簡易)■日本の役者の演技が酷すぎる。■苛々するので吐き出したい。和田のもとに市橋から「原案として整理した」と一方的な連絡リメイクや二次利用の権利破棄を求めた原案利用契約書が送られてきてブチギレが完全に前時代な対応すぎて、ここで無能覚醒したか。BOX!』の映画化を提案ここが抜け落ちてる。上田が和田に連絡とらなかった一因はここにある(それは和田も認めてる)。公開前にそれでもどうにかして連絡とるのがプロデューサーの仕事だった。コレクションクロニクル展と「国際陶磁器フェスティバル美濃」の歩み展が開催中でした。現代アートの陶芸作品を展示する常設展的なものでした。実用性を意識した作品も平行して存在し続けているところが陶芸のおもしろさだと思いますの。現代アート的な作品の影響を受けながらも実用性を確保した作品のもつ緊張感がよいのですわ。実際に使ったら、どんな気分かしらと想像しながらカップや皿を観賞しました。脳内で作品に盛りつける食品が野菜350gやデトックスウォーターしか出てこなかったのですわ・・・・・・モザイクタイルミュージアムに寄りましたわ。企画展ではタイル画家の作品が展示されていました。焼いたタイルの色は変わってしまうので大変なのではと想像していたら、わりと描いたそのままの色で焼けている様子でしたわ。プロの目からはその苦労があるとも説明されていましたわ。解説にある透明感の高さがいっそう強く感じられました。タイルで作った額縁越しにスマホで自撮りする企画があったらしく館内はカッポーで溢れていましたわ。わたくしはもちろんおひとり鯖でしたわ。21:102013-03-02■eneloopを残すつもりだったPanasonicと独占禁止法と国際経済競争http://anond.hatelabo.jp/20130301155027このエントリーに触発されて書いてみる。EVOLTAとeneloopの新型のデザイン変更とその反応についてだ。もと増田氏のエントリでは、技術的な革新性と歴史、と言う切り口で語られたので、経営的、経済的な話からeneloopブランドがどうしてこうなったかを考えてみる。簡単に言うと、独占禁止法の関係でeneloopの生産はライバル社に売却された。現状eneloopはライバル社から購入されている状態だから、できるだけ早く軟着陸させEVOLTAブランドに統合しなければならないと言う事だと思う。Panasonicはeneloopブランドを高く評価している。評価している故に生産と同時に売却され、eneloopのシェアが他社に渡り、自社の電池ビジネスが脅かされる可能性を排除する必要もあった。言う事態になっているのだと。(なお、この記事中の記事引用における強調は、全て引用者によるものである)三洋の歴史とPanasonicに引き取られるまでおさらいeneloopを生み出した三洋はPanasonicに合併した。昔のよしみと、経産省の意向等もあってPanasonicに引き取らることになったと言う事である。三洋は電池と太陽電池が強いんです。設備向けBtoBビジネスが良いんですよ!安定的に利益を出せます」と株主に対して強弁して、株主もそれはだいたい嘘じゃね......と気付いた人はいたようだが、これを名目に株主を納得させた。パナソニック、痛み覚悟の三洋買収で挽回狙うにはパナソニックの三洋買収の狙いは明白だ。三洋が持つ世界シェアトップのリチウムイオン電池と、世界7位の太陽電池事業を掌中に収めることだ。大坪社長は「両社の持つ環境・エネルギーの技術を合わせれば、世界の人々にとって望ましい事業展開ができる」と語り、今後、電機業界の雌雄を決すると言われる「創エネ」の分野で絶大な力を振るう決意を示した。して三洋はPanasonicに合流することになった。電池事業では、三洋の電池事業とPanasonicの電池事業がくっつけば、シェアを大きく取れると言うことが期待された。なる電池で日本企業の競争力を抑制したい他国の意向eneloopにつかわれているニッケル水素蓄電池は、Panasonicと三洋のシェアを合わせると世界シェア8割であった。Panasonicは「既に市場はニッケル水素からリチウムイオンに移行しつつあるし問題ないんじゃね?」と思っていたようで、日本の規制当局はその言い分を信じて承認しているのだが、海外で審査が進むにつれて、だんだんと雲行きが怪しくなってくる。2009年4月7日では以下の様に伝えられる。最大の焦点となっているのは、環境対応車に搭載される二次電池の寡占状況である。車載向け二次電池には、ニッケル水素電池とリチウムイオン電池があるが、「ニッケル水素電池の両社の合計シェアは8割強を占めるので、問題視されている」(パナソニック幹部)もようだ。パナソニック・三洋連合にも言い分はある。現在は、ニッケル水素電池が車載向け二次電池の主流だが、今後は大容量化を期待できるリチウムイオン電池が主流となることが確実であり、両社の統合は排他的な競争環境を生むものではない、というものだ。三洋幹部は、審査の停滞について、「厳格に審査されていることは、米自動車“ビッグスリー(ゼネラル・モーターズ、フォード・モーター、クライスラー)”の再建問題と無縁ではないだろう」と指摘する。この頃は米国自動車業界がガタガタであり、世界潮流である環境対応自動車への舵を切らなければならない時期だった。その時に重要部品で巨大シェアの企業が誕生し、首根っこを押さえられるのは厳しい、というのが米国政府の意向であったのだ。第1に、コイン形リチウム二次電池、第2に、民生用ニッケル水素電池、第3に、自動車用ニッケル水素電池を関連商品市場として画定し、それぞれ企業結合後に市場占拠率が61.6%、46.3%、77%に達し、競争上の問題があるとしています。)を持つと指摘している点は、公告された決定では初めてであり、注目されます。最終的にはこのような結果になる。5)問題解消措置として日本国内の工場の第三者への売却を条件付け。上記の関連地理的市場が世界市場とされたことに対応してか、第1のリチウム二次電池については、三洋電機の鳥取県岩美町(公告では岩見町とあるが、正しくは岩美町)の鳥取工場の第三者への売却が、第2の民生用ニッケル水素電池については、三洋電機の群馬県高崎市の高崎工場の第三者への売却等が(ただし、パナソニックの中国江蘇省の無錫工場の売却と選択的条件)、第3の自動車用ニッケル水素電池については、パナソニックの神奈川県茅ケ崎市の湘南工場の第三者への売却に加え、トヨタとの合弁会社(パナソニックEVエナジー株式会社)への出資比率引き下げや代表権放棄等が、それぞれ承認の条件とされています。中国域外の工場の売却を条件としたのは本件が初めてであり、今後の実務にとっても注目の動向です。三洋電機の持つ電池工場が、FDKへと売却されることになる。2009年10月28日付によると三洋電機は2009年10月28日,民生機器向けNi水素2次電池の製造事業を約64億円でFDKに売却すると発表した(発表資料)。同社の子会社で,Ni水素2次電池の製造を手掛ける三洋エナジートワイセルの株式をFDKに譲渡する。これは,パナソニックの三洋電機への株式公開買い付け(TOB)により,2社合計のNi水素2次電池事業の世界シェアが大きくなり,米国と中国の競争法当局からTOBの認可が下りないための措置。譲渡後,三洋電機の電池事業としてはLiイオン2次電池とニカド電池,ハイブリッド車向けNi水素2次電池が残る。同社は,民生機器向けNi水素2次電池のブランド「エネループ」も引き続き使用する。エネループ向け電池は今後,FDKから購入する格好となる。してPanasonicとeneloopの製造は分離することになった。売却先のFDKとは、富士通の子会社である。富士通とPanasonicは、言うまでも無く電池事業、その他での競合関係にある。通常、こういった売却の時にはブランドも一緒に売却されるのが一般的だろう。eneloopブランドはPanasonicに残った。これはそれだけeneloopブランドが強力であることをPanasonicが認識している証拠だと考えられる。100周年に向け大坪改革の正念場」には以下の記述がみられる。次代を担う電池事業はどうか。重複するのは、繰り返し充電して使えるニッケル水素電池の三洋「エネループ」とパナソニック「エボルタ」がメイン。これも、「エネループが強いなら、エネループを残せばいい」(大坪社長)と言い切るほどで、圧倒的なシェアを持つエネループが残るだろう。大坪社長とは、当時のPanasonicの社長、現在の会長の大坪文雄氏である。当初は当然のようにこういった観測がなされていた。Panasonicは独占禁止法の壁により、eneloopの工場を売却することとなった。そこで大きく戦略転換を迫られる。Panasonicはこれ以上ライバルFDKから購入する事を避けたいここからは具体的な記事は無い。通常表にでる話では無いので、推測である。移転する際、折衝の中で、当然FDK側はeneloopブランドを同時に譲渡することを求めたと考えられる。Panasonicはeneloopのブランド力を手放す事が惜しい。そこで、中間案として、eneloopブランドの継続期間の定めと、eneloopブランドで販売するニッケル水素蓄電池は、"すべて"FDKが生産するものを使用する、といった買い上げ契約になっているのではないか。これは企業買収ではよくある話である。自社のコア技術を洗練させていく上で事業部を切り離して売却するとき、一定の期限や条件を区切るとしても継続して購買を続けると言う契約付きになるのはごく一般的だ。はいと、売却されたあと従来は社内需要がしめていた部分の需要がごっそり無くなる事になってしまったら、買い手のつかない商品を作るラインを押しつけられることになって誰も購入はしないだろう。これは一連の動きとも合致する。従来はeneloopブランドだったスマートフォン用外部バッテリーなどからもeneloopブランドは消えている。eneloopブランドで展開されていた電気カイロや省エネ製品も姿を消した。今回の、eneloopブランドを目立たなくして、Panasonicを全面にだすデザイン変更とブランド変更は、全量FDKから購入しなければならないeneloopブランドを徐々にPanasonicブランドに移行させたいがための措置だと思われる。今後電池の性能は上がっていく。FDK側は他社ブランドeneloopに最新技術を投入する意味はそれほどない。これは外部から見たイメージと、社内の実際の所の見え方の違いだと考えられるが、EVOLTAの技術の方が、eneloopより優れているようだ。これは事業部門は売却したが、何らかの方法でeneloop開発のコアになった人材がPanasonicに残っていると言う事も考えられる。今回はデザインとブランドばかりに目が行きがちだが、eneloop側よりも、EVOLTA側の方が強力な技術転換がかかっていることがわかるだろう。三つのパターンが考えられる。eneloopブランドは徐々にフェードアウト。最終的にはEVOLTAブランドだけが残る。FDKとの契約期間が終了(又は違約金の支払い)で、EVOLTAの充電池ブランドが消えてeneloopに完全移行するFDKがeneloopブランドを買う順番は私が考える可能性順だ。eneloopブランドのフェードアウトはほぼ間違いが無いだろうと思うが、今回のような反応が全体におき、また有力な顧客(大手家電量販店)からの要望などが出てくれば、2番目の可能性も考えられる。Beautyと並ぶブランドに位置づけられて、下手をするとPanasonicのエネルギーソリューションのブランドになり、太陽光パネルシステムまでeneloopを名乗るようになるかも知れない。FDKが同意するかは不明だし、そこまでの価値がeneloopと言うブランドにあるのかと言う事は不明である。二次電池市場が今後リチウムイオンになっていく中、ニッケル水素の伸びしろはそれほど大きくないだろうし、電池の主戦場はBtoBであることもあって、コンシューマ向けブランドがどれだけ重要か、と言う判断は慎重になされなければならない。三番目はあり得ないとは言い切れないが、ほぼ無いだろうと思う。これだとPanasonicがeneloopブランドを手元に置くことで二次電池市場を手放さなかった意味が無くなるし、二次電池市場を他社に明け渡しても良いほどの対価をFDKが支払えるのならば買収の時に実行されていただろうからだ。今後十分にEVOLTAに移行された後でeneloopブランドがFDKに渡る可能性はあるが、正直行って、ニッケル水素電池はこれから大幅に伸びる分野では無いので、そこにコストを賭けるかどうかはわからない。騒がれたが、この戦略はだいたい上手くいくだろう。言うとPanasonicの電池シェアは半分近くを占めていて非常に高く、それらの販売網を使って一気にEVOLTA蓄電池を押し込んでいけば浸透するのは時間の問題だと思われるからだ。充電器の共用化はその布石である。今後、EVOLTA蓄電池はあるのに、eneloopが売っていない、と言うシーンは増えていく。とる人は非常に限られているのではないか。後は、eneloopブランドでなければ売りにくい、と言う販売店側からの圧力だが、これは徐々に減っていくものだと思われる。思ったより反応が大きく、感謝申し上げる。その中で一つだけはっきりさせておきたい事があるので念のため追記させていただく。この話は本質的にはお客さまには関係が無い事である。これを忘れてはならない。Panasonicの関係者はこれを言い訳に使うべきでは無い...いや、Panasonicはこれを言い訳にすることは無いだろう。客に寄り添う事で、時にはマネシタなどとあざけりを受けながらも成長してきた会社なので、これがベストではない事ぐらいは百も承知だろう。その上で、取り得る限られた選択肢の中での判断だったのではないか、というのが要旨である。EVOLTAの方を売り払う事でeneloopの工場を残すべきだったのでは無いかと言う意見も拝読した。忘れてはならない前提条件として、三洋が経営を行き詰まらせたのは、確かに引き金となったのは新潟県中越地震であるが、本質的には市場変化への対応の遅れと、コスト構造からの採算性の悪化である。Panasonicのニッケル水素電池の生産拠点は海外にある。三洋の生産拠点は日本国内にあった。(分離されたFDKトワイセルの会社概要にあるように、ニッケル水素電池の生産で国内に残っているのはこの拠点のみだ)2009年は円が急速に値上がりしはじめ、どこまで円高が進むかという事に各社頭を悩ませていた時期である。最終的に、どちらを売却すべきかと言うのは当時の内部資料を見なければならないだろうが、おそらくこの辺りから三洋の工場が売却され、Panasonicの工場が残った理由がある。パナソニックの国内電池関連施設は、トヨタとの合弁で作った当時のパナソニックEVエナジーとの関連などもあり、そう簡単に手放せるものではなかった事も推測できる。(ただ、パナソニックEVエナジーも、独占禁止法の回避のため、出資比率を引き下げざるをえなかったわけであるが)この他に、EVOLTAの工場で作ったものにeneloopを付けて売ればよかったのでは無いか、と言う指摘も頂戴した。これでは、おそらくFDKに売却するときに交わされたであろう生産に関する契約と、独占禁止法上に引っかからないために競争相手を作るという目的が達成できないので不可能であった。追記の2上記追記でも伝えきれなかった部分がある様なので再び追記させていただく。この文章は、このような事情があるからデザインが悪いと批判をした人々は軽率だ、等と非難をするものではない。そのような批判が出る事は承知の上で(お客さまの不満が出ることは分かっていて)、取りうる選択肢はこれしか無かったのではないかと言う分析を重ねたものである事を承知して欲しい。落日パナソニック先日パナソニックの決算報告があり、2012年3月期の利益予想が7,800億円の赤字になったという発表がありました。http://av.watch.impress.co.jp/docs/news/20120203_509787.htmlまた、1月28日の週刊東洋経済では、「落日パナソニック」という特集が組まれていました。4,000億円の段階でしたが、それでも絶望的だという論調で書かれていました。実際社内ではどうなっているのか、またどう受け止められているのかについて書いてみます。新社長レースについて社内ではほとんど話題になりません。社長が交代する、しないについても全く興味がない様子です。タブー視されているのではなく、単に関心がないだけのように見えます。雑誌に書かれているとおり、確かに津賀専務の評価は高いです。大鉈を振るう改革を進めるので、反発も強いですが、きちんと数字を出しています。本社で「年齢が若すぎる」という声が出ているかどうかはわかりません。否定できないほどには、パナソニックは年功序列です。掲載されている「津賀が新工場を閉じるべきと発言したら、取締役会が修羅場になり、席を立つ取締役まで現れた」というのはかなりリアリティがあります。普段の社内会議も、机を叩いたり叫んでみたりで、相手に威圧感を与えて意見を通そうとする人がいますから...テレビ事業の失策についてプラズマテレビへの傾注が今の事態を招いたとしていますが、これは疑わしいと思っています。少なくとも、液晶メーカーが軒並み赤字になっている中、パナソニックがプラズマを早期に撤退して液晶に注力していたらよかったかというと、それはわかりません。2010年の尼崎第三工場は、減損処理をしていることからもわかるように、失策だったのでしょう。「まるごと事業」の空虚について32ページからはまるごと事業に関して、事業部間の対立などが書かれています。これはパナソニック社内ではとても有りそうな話です。予算や人員が事業部単位で割り当てられますから、自分の事業部の利益を最大化しないといけません。事業部感で連携する際に「どちらがやるかはっきりしない仕事」は、拾ってしまうだけ損になります。極端に言えば、事業が失敗したときに、いかに相手に責任を取らせるかを考えて仕事をしている向きもあります。それから、紙面では「部門間の身分差」について書かれています。私の実感では、まず大阪が本流で、それ以外は傍流扱いです。事務職はわかりませんが、技術職では「ハード屋」と呼ばれる、電気回路などのエンジニアが偉く、次に「機構屋」、最後に「ソフト屋」が来ます。工場の生産技術者の地位もハード屋より低いでしょう。それぞれがお互いに責任をなすりつけあっている風景はよく目にします。重要な決定はほぼハード屋だけで行われ、その決定にソフト屋が従うことになります。このような状況でいくら「まるごとソリューション」と叫んでみても、うまくいかないのではないかな、と思います。水道哲学について33ページに「水道哲学」について軽く触れられています。そこには「松下幸之助によって提唱されたが、今や乗り越えるべき過去であるはず」と書かれています。社内ではまったく逆で「松下幸之助が言ったことは、時代が変わっても常に正しい」と繰り返し叫ばれています。水道哲学も、かなり強調されるテーマです。最近でも「ボリュームゾーン戦略」や「中所得者向け商品」と名前を変え、いかに数を売って利益を出すかに力点が置かれてきました。言えば、09年度の不振は高所得者層に注力しすぎたからで、水道哲学を無視した結果であり、松下幸之助の精神に立ち返らなければならないといったムードさえ漂います。高度成長の価値観から抜け出せていないのは確かですが、社内ではそれで上手くいかないのは「やり方が悪い」からであり、「水道哲学そのものが悪い」という考えには決してなりません。中村邦夫という聖域について役員の人事がどう決定されているのかは全くわかりませんので、社内で中村会長がどう扱われているかだけ説明します。端的に言うと、「松下幸之助が亡くなったあと傾いていた松下電器を立てなおした救世主」という扱いです。研修でも歴代社長の中では、松下幸之助の次に長い時間をかけて説明されます。中村会長と大坪社長の業績も、やはり比べられます。そのような中で、求心力を発揮するのは難しいのかもしれません。この会社はもうだめかもわからんねその他、雑誌に書かれている中長期的な将来の話はわかりません。最近大坪社長の象徴的だった一言があります。それは、サムスンとLGに有機ELテレビの商品化を先行されたことについて、「サムスン、LGが2012年中に有機ELテレビを発売すれば、我々は出遅れることになる。遅れて出す以上、商品のスペックで負けるということがあってはならない」と答えたことです。http://av.watch.impress.co.jp/docs/series/ce/20120117_505035.html日本企業の負けた原因は、スペックや技術力ではないと思っています。戦略の誤り、組織的な非効率を見なおさず、「商品力で負けないようにする」とだけ答えるのは滑稽です。平均年齢35歳だった会社も、今では45歳です。自己資本比率は30%を割り込みましたが、今なお社内に危機感は感じられません。サムスンやアップルを例に出し、赤字の会社ばかりではないことを述べると、「彼らだっていつまでも儲かるとは限らない」「円高だから」「雇用を守るという社会的責任がある」となります。今回の赤字決算のことを話したら、「それでも営業黒字で、会計上の赤字でしょ」という返答が周りの社員から返ってきます。年功序列ですので、課長になれるのはだいたい40歳を過ぎてからです。