glocaleigyoエコシステム型の生産財営業でイノベーション共創と好社会を目指す。北東アジア営業とは事業を営むことですが、生産財営業では様々な成長モデルへの知見が役に立ちます。アップルなどの伸張著しいIT企業、トヨタや日産、フォルクスワーゲン(VW)、現代自動車などの勢いがある自動車メーカーなど、これら伸張著しい消費財メーカー向けのサプライチェーンに参画する生産財企業には勢いがあります。生産財営業とは“Win-Winを求めての競争”であり、Win-Winの関係を構築するための"競争力があるサプライチェーンとバリューチェーン"に参画していく競争でもあります。良質なサプライチェーンに参画していく計画は成長戦略そのものです。グローバル競争の現実を直視するとともに、成長していくのはどのような分野のどの製品か、頭の体操を兼ねて見渡してみましょう。本朝の日経新聞2012.8.5付の社説は“製造業の未来を切り開くために”と題し、逆風下でも“国内で増産投資を行う対内投資の実例”として、マツダとファナックの事例を紹介していました。曰く「工作機械メーカーのファナックは、昨年末に新工場を国内で稼働させた。同社は40%近い驚異の売上高営業利益率を誇る。・・・自動車メーカーのマツダは対ドル円レートが1ドル77円でも輸出で利益を出せる“77円工場”で、中型車のアテンザの米国現地生産を取りやめて、日本からの輸出に切り替える。カギを握るのは“相似形の共通化”と呼ぶ新たな設計・開発手法だ。小型車から大型車までサイズの異なるクルマもほぼ同型の設計レイアウトを採用することで、部品や設備の単価を大幅に引き下げた。企業規模とイノベーションを生み出す力は必ずしも比例しない。」とし、「成功の要因は各社各様だが、敢えて共通点を探せば、従来型のものづくりが、ITやデジタル技術と融合していることだろう。」と締めくくっていましたが、まったく同感です。日経新聞2012.7.29付は「世界シェア50品目」を発表していましたが「高成長が続くスマホ市場では、韓国サムスン電子とiPhoneのアップルが首位争いを繰り広げ、3位以下もフィンランドのノキア、BlackBerryを展開する加国RIM(リサーチ・イン・モーション)、台湾HTC(宏達国際電子)が席巻する中、日本勢の存在感は薄い。強いのは、生産設備や精密機械で、高シェアを維持できている。日本企業が世界シェア首位の日本企業9品目について、産業車両は1位の豊田織機がシェア18.2%、2位が独キオン(同14.8%)、多間接ロボットは1位ファナックが同18.0%、2位スイスABB(12.8%)、制御機器は1位ファナックが同55.0%、2位シーメンス(同22.0%)、ビデオカメラで1位ソニーが同44.0%、2位パナソニック(同18.0%)、デジタルカメラで1位キャノンが同18.8%、2位ソニー(同17.1%)、ゲーム機で1位任天堂が41.3%、2位ソニーコンピュータエンタテイメント(38.9%)、白色LEDで1位日亜化学が同28.8%、サムスンLED(同13.6%)、リチウムイオン電池で1位パナソニックが23.5%、2位サムスンSDI(23.2%)。」と報道していました。機器類には“電子部品が組み込まれ”ています。電子部品メーカーが顧客や需要分野で何が成長分野なのか?どうみているかはとても参考になります。デバイス社(PID)の“成長エンジン”は重点3市場。)、三つが環境インフラ(太陽光発電用パワーコンディショナー)といった3分野、これにメディカルエレクトロニクス(ME)を加えた“3分野+ME”で研究開発資源を集中する。」と説明しておられます。デバイス社(PID)は上述通りの1.モバイル2.環境対応車3.環境インフラ、の3分野、を挙げています。中国国内4社、CSCグループとは中国・ベトナム・泰で合弁コイルセンターを運営しているが、各地域で拡大する内需対応のためにJVが必要となった。・・・今、目指しているのは総合サービスセンター化。付加価値の高いサービスセンターとしたい。鉄鋼第三本部と連携し、工具鋼の販売も始めている。工具鋼とコイルセンターはお客様が一緒、あるいは近い業種が多い。」と述べておられました。お客様を中心に“4分野”で事業を進めていく。一つが“住宅空間”分野でエアコンやテレビなど、二つが“モビリティ”分野で自動車関連やノートパソコンなど、三つが“パーソナル”分野でカメラやスマートフォン、理美容など、四つが“非住宅”分野で工場やオフィスなど。“様々な領域で事業展開していく”ことこそ、“韓国や中国などの企業でできないこと”だとみており、方向性を見誤らずに拡大していきたい。・・・・“テレビ事業の赤字”については、デジタル化の流れの中で、世界は水平分業になっており、結果として市場の流れから遅れてしまったのが実情だ。早い時期に水平分業に取り組むべきだったかもしれない。いえば、マネジメントスタイルを変えていくことも必要だ。本社スリム化で150人にするとともに、約90あるビジネスユニット(BU)の定義見直しを図る。BUの将来性や採算をみていく。当社グループの売上規模からは90ものBUは多すぎる。」と述べておられました。前社長で今はパナソニック会長の大坪文雄氏は日経新聞2012.7.15付で「BtoCの消費者向けビジネス(英語でConsumer)は重要だが、今は“BtoBの企業向けビジネス”(英語でBusiness)の方に“より多くのビジネスチャンス”が存在する。新しい企業像を示したい。」と述べておられました。川上から川下まで、消費財も生産財も日本企業の多くがが国外での需要開拓を成長戦略に据えています。一般論としてではありますが、日本企業が欧米企業よりも弱いとされているのが国際化です。日経2012.7.15付中外時評でスイスのビジネススクール、IMDの学長らが出した本「なぜ“日本企業はグローバル化で躓(つまず)く”のか」を紹介していました。曰く「日本企業がグローバル化で躓く理由はまさに“グローバル戦略の欠如”にある。グローバル化とは米国化ではない。“世界を考え、ダイバーシティ(多様性)を取り込むこと”だ。・・・日本は“大企業に資源を集中して成功”したが、次のモデルが描けていない。これからの日本は“中堅・中小企業にもっとお金や人材が回るよう”にして、インターネットなどによる技術革新とグローバル戦略が必要だ。」ということだそうです。論説委員の関口氏は「IMDはもともとスイスの食品大手、ネスレの教育施設から独立した。フィリピン女性”という“多様性”が背景にある。“多様な人材を呼び込む”ことでグローバル市場での接点としての存在感を高め、今度はそれを教育や国際調査という“ビジネスに置き換え”ている。蘭国の電機大手、フィリップスも、執行役員10人のうち蘭国人は経営トップなどの半数で他の半数は外国籍だ。・・・(翻って日本企業は特に)製造業では、現場の統制が重視され、同質性が重要な武器でもあった。グローバルなマーケティングが求められる今、多様な人材を集めなければ、世界市場では戦えない。日本のグローバル戦略が問われている。」と論説しておられましたが、その通りだとは思います。次に“組織論”の観点から競争力についてレビユーしてみましょう。組織論で欧米と日本の違い]で前述したように、運用と役割重視で安定期に強い。した時間軸で、地道なこつこつ積み上げで強みを発揮します。泰国で、昨年2010年10月に発生した大洪水で日系企業数百社が被災しましたが、9ヶ月を経た7月現在では、殆どの日系企業が洪水発生前の水準までほぼ回復していますし、中には、この被災を契機に思い切って設備更新したことで、洪水前よりも大幅な生産性向上を実現できたとする工場も多々あるようです。上述の如く、運用と役割重視の日本型組織は、このような災害に対しては実に強靭な復元力を示します。一方で日本企業の日本型組織の弱みが巨大市場への対応力です。最近の経験からは、数千万台規模までは強みを維持するが、1億台突破の巨大市場になると急激に競争力が弱まりだす傾向が顕著です。米国型組織は、制度とで意思決定重視なので激動期に強い、という傾向があります。韓国も台湾も、意思決定やマネジメントスタイルでは米国型組織に近い場合が多いので、巨大市場で強みを発揮する場合が多いといえます。そこで日本の電機メーカーがサムスンの前で劣勢に立たされているという議論について考えてみます。筆者/青草新吾には、今の韓国のサムスン電子の勢いは、かってのソニーや本田技研、今だと日本電産やユニクロの勢いと重なってみえます。現場とマーケットを知悉する仕事の鬼と化した創業者的資質に溢れる経営者が指揮をとる会社はとても強いのです。後講釈で様々なことが言われますが、今までのサムスンの競争力は、経営者の資質に引っ張られた組織のパワーにあるといえます。このまま、今までのパワーが持続できるとは考えにくい面があります。パナソニックと比較すると、筆者/青草新吾の見立てでは「決定的には中村邦夫前会長ほどの稀にみるカリスマ社長をもってしても、韓国サムスンの創業家の二代目中興社長である、李健ヒ(イゴンヒ)会長のリーダーシップの方が今の時代では勝っていた」ということだと思います。韓国のサムスンは、李健ヒ(イゴンヒ)さんが決めれば組織全体が動き出す、開発陣も工場と同様に24時間体制らしい。・・・・パナソニックの中村改革の方向性は間違っていなかったものの、せっかく打ち出した新基軸の“超製造業”もアップルなど米国IT企業のパワーには及ばず、主力事業の薄型テレビでは従来の土俵そのままで戦おうとした、これに日本の政治の貧困が足を引っ張った・・・ということだったような気がします。栄枯盛衰(えいこせいすい)と毀誉褒貶(きよほうへん)、スパイラル展開は世の定めです。5年後には、またかなり違った様相を呈しているのではないでしょうか。戦略で大きな失敗がなかったとしたらまだまだ復活のチャンスはあります。「保守のための革新」という”保守主義の大原則に則った更なる変身“(戦略の更なる進化発展)に期待したい。前頁185-2/2で引用させて頂いた神戸大学大学院(経営学研究科)教授の三品和広氏の「どのフェーズの商品で勝負するかによって、求められる得意技、経営者のタイプも変わります。フェーズを股にかけて戦うのは難しい。黎明期では米国のベンチャーが強い。一度形が見えたモノをパクッてつくるのは韓国勢が強く、成熟期に入ったモノの生産委託を受けて安くつくるのはチャイナ(支那)が得意です。今後、ライフサイクルのどのフェーズで戦うべきか。私は黎明期だと思います。新聞や雑誌があおりたてる政府やマスコミが音頭を取るようなビジネスは避けた方が良い。旬のビジネスが危ない、」という意見にはとても共感できます。成長戦略を実現していくのは人材です。産業の強さは、歴史的伝統と文化、公教育や政治の流れによって支えられています。筆者/青草新吾が気に病むのは日本の公教育の腐敗と堕落ぶりです。腐臭漂う残虐非道な校内犯罪を「いじめ」と言い換えて、問題のすり替えを行う教育委員会や教育関係者、それらと教育関係者と癒着したようなメディア報道、には憤りを感じます。Order)を守るのは教育関係者の第一義の義務のはずです。犯罪者をのさばらせ、犯罪被害者が犠牲になるのは異常事態です。「校内の狂暴で悪辣な犯罪者ども」を野放しで、よくも「ここまで放置してきたな」という感じです。学校は治外法権ではない。「犯罪は警察と司法の役割」であって教師の仕事ではない。犯罪者を警察に引き渡すべきです。一方的なリンチ、恐喝、言動による執拗な人権侵害、これらはすべて犯罪です。観てみぬふりをする教育関係者は犯罪幇助という犯罪です。大津市の中2暴行恐喝事件では残念ながら、犯罪被害者ご本人が自殺してしまわれたが、大津市nの澤村憲次なる教育委員長の発言には教育者としての使命感が無きに等しい。