石見:一方でビジネスの世界においては、チームを束ねるために何かビシッと芯が通るものが必要とされます。した違いに途中で気付きました。そこからは、ミッションやビジョンを繰り返し自分の口からメンバーに伝え続けるようにしています。ーー医療の世界とビジネスの世界の違いはやはりあったんですね。一方で、これまでの日々で最も嬉しかったことというか、起業家の人生を選んで良かったと思うタイミングはありましたか?石見:医師による薬の口コミサービスをつくった際、当初は「薬を評価するとは何事だ」と言われたりと、サンドバックになりながら製薬企業を回っていたのですが、途中から理解を得られて売上が積み重なり、黒字化したときは嬉しかったです。ーー最初のクライアントに課金できたというか、収益化できたことのきっかけはどういった形だったのでしょうか?石見:潮目が変わったのは世界一の製薬企業であるファイザーさんと共同のプレスリリースを発信できたことです。そこから、他社さんも使ってくれるようになりましたね。あれが僕らにとってのティッピングポイントだったと思います。ーー特に製薬企業さんの場合、一社がやると他の会社さんも同調される流れがありますよね。逆に規制面でご苦労されたことはありますか?石見:2年ほど前に「ディオバン問題」という事件が持ち上がったことがありました。それにより製薬業界全体で広告審査のあり方に見直しが起き、広告出稿に自主規制の動きが出たために、弊社も影響を受けました。その当時社内で私が繰り返し伝えていたのは、「医師、患者さん、製薬会社の間の情報の分断はありえない」ということです。情報は絶対に必要なものであり続けるので、その情報チャネルであるウェブがなくなることはない。一方で製薬企業だけに我々のポートフォリオを依存しているのはすごく危ないことだとはつくづく思うので、商品数を増やすのはもちろんのこと、経営としては他のマーケットを探すということもやらなくてはなりません。医療×起業エコシステムを広げるための取り組みーーとりわけ国内において社会課題が山積しているのがヘルスケアという領域ということで、起業を志す人も多いのではないかと思います。アドバンテージを持っている医師や薬剤師のポジションから入ってこられる方も多いと思うのですが、仮にそうではない方々がこの領域で起業すると単独では難しいのでしょうか?やはり士業の友人・知人とやる方が確度は上がりますか?石見:やはり医療業界の中の人は居た方がいいと思います。農業や教育がどうなのかは分かりませんが、インフラに近い領域はいくら「破壊的イノベーション」を掲げたとしても、医療が1日止まっただけで大変なことになってしまいます。簡単には破壊できないものなのです。すればある程度の現状は理解した上で、持続的イノベーションを目指すのが現実解になるのではないかと思います。その意味で少なくともアドバイザーレベルでは、中の人は必要でしょう。知らないことも強みになることはありますが、あまりにも知らないとさすがに厳しいと思います。ーー最近だとクラウドの業務支援システムの会社も多く登場する一方で、医師・病院へのアクセスがそもそもないということが”よくある罠”になっているようにみえます。モノ自体に関しても業務フローが分かっていないと作りにくいことはもちろん、営業チャネルもほぼゼロに近いので、信頼をゼロから始めるのは相当厳しいのではないかと思います。石見先生はその辺りも考えてだと思うのですが、起業をする方をサポートするようなイベントを開催されていると伺いました。Initiative」というイベントを開催しています(次回は9月頃開催予定)。「01」というのはゼロからイチの事業を作るということです。スピード感を持って、何かを大きく解決していく。これは何もビジネスだけが事業だというわけではなく、たとえば国でシステムを作っている「医系技官」の仕事も事業です。国のシステムを作り、より大きいインパクトを世の中に残そうとしています。広くいえば、法律を作る政治家も事業でしょう。いずれにしてもスケール感を持って、事業を作る意識を持った人たちのエコシステムを作りたいと考えています。前回は80人弱の人が集まりました。ーーオーディエンスで来るのは基本的に医療系の学生ですか?石見:学生と医師ですね。医学生がすごく興味を持っています。夢と現実のハイブリッド、今後の医療分野におけるビジネスモデルーークライアントを製薬会社に限定することなく、その他のバリューチェーンに出て行くといった話が先ほどありました。ビジネスモデルのなかで、課金ポイントをズラしていくことも可能なのでしょうか?システム利用料の内の何%かを従量で取るのが普通だと思うのですが、前後に広告を入れるといったことも考えられるのではないかと思っています。今は規制上難しいとは思うのですが。石見:差別化という意味でも考えていくと、最もスイッチングコストが高いのは電子カルテですね。電カルは患者の情報を引き継がなければならないので、どれほど悪くても、クレームを言いながら変えない。すると電カル業者が予約システムも入れるし、テレビ電話も入れる。パッケージとしてインクルードされていってしまうということです。ーーいかに業務フローに中に入り込んでいくのかということですよね。価格競争でスイッチングされることなく、時間に応じて溜まっていくようなアセット。電子カルテはまさにその一例だと思いますが、いかにそこに入り込めるかがポイントになりそうですね。石見:国がどちらにいくかは分かりませんが、クラウドベースであろうと基本的にデータは宝の山です。世界でも情報戦が始まっているなかで、いかに巨大なデータを集め、利用するのかはビジネスでも学術でも問われていること。そこの部分は国に左右されるということは間違いありません。ーーそこのアンコントローラブルな部分は投資家が取れないリスクでもあるので、お金がつきにくい課題感はやはりありますよね。一方で人件費は高い領域なので、人材等の事業で生命力を保ちつつ、沖に出て波を待つというプレースタイルも一つです。夢だけを追わずに、夢と現実のハイブリッドするというのは勝ちパターンとしてはあるのかなと。石見:それはありだと思います。カルテもそうですが、医療に寄り過ぎてしまうと、保険の点数で生きて行くといった話になりかねません。それだけでは危ないので、やはりハイブリッドになるでしょうね。それでも我々は基本的にヘルスケア領域から出ることはありません。ペイシェント(患者)にならないのが一番ですが、病気の予防において食はとても大事です。いう病気の前段階と病気になる前にプロセスもしっかりケアするということにも注力しています。ーー最後に、今このタイミングでこの領域で起業するとしたら、どういったことを意識されますか?石見:起業というより、仮に今僕が投資するとしたらテックは絶対に絡んでくるでしょうね。あとはやはりチームが大事。CEOがビジョナリーでかつ、肉体的にも精神的にもしっかりコミットしていること。そのCEOを中心として、CTO、CFOもミニマムなチームでまとまっているかどうか。できれば業界インサイダーがその中にいることが望ましい。僕らもそうですが、プラットフォームビジネスだとなおいいですね。僕らのプラットフォームも10万人の層を抱えているからこそ、そこに付属するモジュールのサービスを展開することが可能になっています。遠隔医療もその一つです。ーー裏返していえば、テクノロジーを武器に一つの機能に特化し、プラットフォームプレイヤーと一緒になるのも特に若いチームではありですよね。あらゆる選択肢を探りつつ、最後はCEOのコミットというか、何を成し遂げたいのか?というパッションになると思います。Posts「リーダー不在のエンジニアチームは守りに入る」ーー...“年100人採用”を実現した、広報戦略の全て。