最初からはCxOにしないほうがいいという感じですか。最初からIPO後の成長を見据えた陣容で始める、ドリームチームなら話は別ですが、それ以外は少なくとも慎重にやった方がいいとは思います。いえ実際の創業時には、「CFOやCTOといった役職も約束しない信頼関係じゃ、創業メンバーを集められないよ」、ということもあるでしょう。その場合でも、「CxOはフェイズによって求められるものが変わっていくので、高いレベルで成長していこう。そのときに、会社全体のことを考えてよりふさわしいCxOがいる場合には、変わってもらうことがあるかもしれない。そこは、理解してほしい」と予め伝えておくのが良いと思います。「自分たちがついて行けないくらい、いい会社にしよう」と。あと、本当にいい創業メンバーは、自分で降りることもあります。降りるというのは、降格人事を受け入れるというよりも、「CFOということでいうと彼のほうが確かに適任だよね」といった感じです。「これからのフェイズでいくと、より資本市場との対話が必要になるので、それなら、僕よりもうまくできる人がいることは当然だよね。そのCFOに当たる人が出てくるならば、僕はこちらをやりますよ」というような人です。CFOは、早いフェイズでは、ファイナンス(F)というよりアカウンティング(A)がメインの業務になることが多いですからね。いったアカウンティングバックグラウンドの人が、資本市場との対峙経験が薄いということは、やむを得ないことかと思います。「今まではCFOをやっていたけど、CFOにより適任な人が見つかったので僕は人事をやります」というようなことですか。今回はたまたまCFOの例を挙げましたが、それ以外にも、事業開発系のほうが僕は力を発揮できるので、といって事業系に移る場合などもあり得ます。CTOなんかも、人によっては、プロダクトに集中してガッツリやるというほうがずっと面白いので、CTOでない方がいいです、「プロダクトマネジャー」という方がしっくりきます、みたいな。うまく降りられた人のチームは、うまく回ります。この辺りは経営メンバー間で問題になる前に話しておいた方がよいように思います。柴田:「役職インフレ」は注意ということですね。他にもベンチャーの場合、採用で失敗する特定のパターンがいくつかあります。「清水さん、採用に失敗してしまったので何とかしたいです」と言って助けを求めてくるんでしょうか。われわれの立ち位置は独特なので、企業側から「採用があまりうまくいかなくて..」と相談を受けるケースもありますし、一方で候補者から、「A社にいるのですが、実は内情がひどくて..辞めようと思っているんです」というような話も集まってきてしまいます。辞める人の話なので、すべてを真に受けるわけにはいきません。結局その人が辞めたあと、憎たらしいくらいに会社がグングン伸びるケースもよくありますから(笑)。中には辞める人の話を無視できないケースもあります。「なぜこういうことが起きてくるのだろう?」と考えると、重要なこととしてひとつあるのは、「話の盛り方」だと思っています。いいんです、仕方がないんです、スタートアップの人たちは、話を盛ります(笑)。盛っているつもりもなく、確信しているからこそ人を惹きつけられるという。採用市場でもサバイブして、人の獲り合いに勝たなければいけませんから。話の盛りどころが悪くて問題になるケースが多いです。どのようなところですか。「今を盛るか」、「将来を盛るか」の違いが結構多いです。将来を盛る分には、いいと思うんです。要するに、「こうなりたい」という話が大きいというビッグマウスは大アリじゃないでしょうか。問題は、人を採りたいがゆえに、「今を盛ってしまう」ケースです。時間軸で手前を盛ってしまうと、入社してすぐに、話が違うじゃないかという話になります。いう盛り方をしますか。スタートアップの割に働き方がマイルドだとか、人材が揃っているといったような話や、プロダクトがこんなところまで仕上がっているとか。あるのは、「既存のプロダクトはこれだけれども、もう新規事業の話があって、あなたにはそれをやってもらいたい」といって採ったにもかかわらず、実際は既存事業のメンテで手一杯といったケースですね。これ自体はまあ割とよくあるケースですが、ちゃんと事前に期待値調整をしておくのとおかないのとでは、全く違います。神経質で潔癖症な人はベンチャーに合わないので、そういう人は避けなければいけないのですが、あまりに盛り方を間違うと、まともな人まで逃げてしまうことがあります。先の話として盛っている分にはいいのですが、盛りどころの時間軸は気を付けたほうがいいということは。それはすごく面白いです。絶対に清水さんでなければ分からない話です。僕が採用面接をする場合は、例えば、プロダクト系の人を採用する場合、「うちのプロダクトをもし改善できるとしたら、どうやって何をどういう順番で改善しますか?」ということ具体的に、聞いてしまいます。清水:僕もそれがいいと思っていて、大賛成です。何かといいますと、「これまで、何をどうやってやってきましたか」という話を聞きますと、キャンディデートがこれまた、盛ってきます。したらいいのかといったときに、やはり僕がもう本当にお勧めしていることは、「自社の課題をそのままテーブルに乗せて、ディスカッションを始めてしまうということ」が、私は一番いいと思っています。この「超具体的な課題に対しての議論」をやると何が分かるかといいますと、いろいろなことが分かります。その人の強みがどこにあるのかが、大体分かります。UX的、UI的なソリューションが得意な人なのか、もう少しエンジニアリングのところで何か、例えばサーバのレスポンスを速くするというようなことを言ってくる人もいます。それはそれでいい話です。あとはビジネス系の場合は、例えばうちはセルフサービスで売ることが結構好きで、営業マンで売るのがイヤなのですが、例えば、「売上を上げるには、営業チームを作って...」みたいな提案をしてくる人は、その人の案が正しいかどうかは別にして、合わないかもなぁということが分かります。お互い人間なので、相性はありますからね。そのやり方がすごくいいのは、今のような柴田さんのポイントもそうですし、「中に入って少し具体的なことを見てみないと分かりませんねぇ」というふうに、ごまかしてしまう人も結構多いからです。いう人は、入社した後もイニシアティブを持って仕事ができない可能性が高いです。ベンチャーはやはり、「限られた情報でその問題を解決しにいくスタンス」が不可欠なので、「入社してみないとその辺は難しいですねぇ」と答えるタイプは、入社後も「なかなか難しいですねぇ」で終わるケースが多い。ベンチャーにはあまりフィットしない可能性が高いです。あと一つあるタイプは、きちんとディスカッションもできるしポイントも合っている。すごく良さそうだけれども、「この人が言っていることを、どうしても俺は聞けなさそうだな」ということが、やはりあります。いわゆる、相性というやつです。人格者ならば、多分受け止められると思いますが、ベンチャーはそんなに人格者ばかりではないですから(笑)、どうしてもこの人の話はちゃんと聞けなそうだと思ったら、そこはいったん、立ち止まった方がいいです。そのうえで、「どんなキャラクターか、俺との相性がどうかは関係ない。会社にとって良い人材なら、俺は一緒にやっていくんだ」という覚悟を決めてから、採用した方がいいですね。いうことはあると思います。プロダクトでやるということは結構お勧めです。あとは、あまりないですが、前に1回あったことが、面接を受けに来ているのにプロダクトを触っていない。