diaryダイバーシティ&インクルージョンな日々を楽しむヒントや情報を発信しています。この広告は、90日以上更新していないブログに表示しています。2017-11-23シナリオプランナー協会設立イベント今日のシナリオプランナー協会設立イベントはなかおもしろかったです。埼玉大学の宇田川元一さんの話は、なるほど~、そうそう、と言うものが多く非常に興味深かったです。(ただ、私の敬愛する野中郁次郎先生が海外では評価が低いという話はちょっとショック(^_^;))備忘録的に印象に残ったとこと書き留めておきます。言うところから始まる。・現在起きている変化から未来を展望しシナリオを考えることで予測=言い当てることではない。・シナリオプランニングが目指すものは学び・シナリオはあくまでもインプット、戦略に結ぶつかなければだめ・結果だけではなくプロセスも重要。一連の学習プロセスこそが重要。・正しいからといって人が動くわけではない。・問いにはまってはならない。今の問いの構造の中で答えを探そう,答えを出そうと言うことそのものが間違っている。問いそのものを疑うことが重要。・本来オープンイノベーションの源流は、会社の中で死んでいくアイデアを外とつないで、新しいアイデアにすること。・インテルはパソコンで大成功したがゆえに、スマホでは大敗している。組織は合理的に失敗するよい例。(共進化ロックイン)*この言葉まだ十分理解できていないけど重要なキーワード・イノベーションの本質はコラボレーションである。・組織は危機感では変わらない。余計に防御的になるか、共感を生まない。・シナリオプランニングは対話とコラボレーションを生み出す・シナリオと意志決定者の接点が軽視されすぎるのは問題。・マネジメントにスピリチュアリティが重要な時代。スピリチュアリティを神秘的とか怪しいと考えるのは間違い。精神性やよりよい視点を持つことととらえる必要がある。・見せ方に調整はあるが、必ずしも最高・最悪である必要はない・最高の未来より最悪の未来を考えるグループの方がよいシナリオが出てくる・4象限を見ることで強みが浮かび上がってくる・よいシナリオだけを見ても意味がない<未来の描き方>突拍子もない未来や何の変哲もない未来が出てきたときにどうすればよいか?・まず目的から考える。何のために考えているか、ということと常にひもづけて考える。・どうしても入れたい要因があるなら、4つのシナリオを作り,その変数、第5要因としていれるとよいなかなか奥の深い内容でした。宇田川さんの話はもう少しじっくり聞きたいですね~。シナリオプランニング、ダイバーシティの未来を考える上でも重要な手法です。21:47シナリオプランナー協会設立イベントTweet広告を非表示にするコメントを書くもっと読む2017-06-29対話とは、価値観の対立を前提に行うものフィンランド教育を普及促進している北川達夫さんによる「対話」の話は奥が深い。「対話」とは、広辞苑によると「向かい合って話すこと。相対して話すこと」となっているが、グローバルコミュニケーションにおける対話は、かなり異なる意味をもっているようだ。「価値観の対立を前提とし、積極的に対立を顕在化させる」という北川さんの話に目から鱗がまた1枚おちた。対話というのは、お互いの違いを知ることから出発するのか。A×B→AかBではなく、A×B→C(A‘+B’)となることが対話なのだ。AがA‘になるという変化が重要だという。相手に触れることによって自分が変わる(自己の再組織化)によって、力を合わせて問題を解決しようという協生が生まれるのだ。対話(ダイアログ)とは、「ダイア」(通る・流れる)と「ロゴス」(意味・言葉)を語源とするギリシャ語からきている。そのため対話の基本姿勢としてつぎのようなことが大事となる。・徹底して言語化する。言葉にして初めて存在する・知識と経験を共有する。持っているから優位な立場になるわけではない。勝ち負けを基本とする闘技型民主主義には限界がある。ことは熟議型民主主義へ転換すること。振り返ると、ダイバーシティを推進する中でずいぶん闘技型を行ってきたように思う。戦いを挑めば挑むほど、相手は頑なになりなかなか話が進展せずにもどかしい思いをしてきた。それに気づいて以来いつも心がけているのは、「太陽政策」でいくこと。相手の価値観や考えを受け入れ、その違いを認め合うことからスタートする。することでお互いを理解しようという雰囲気が生まれるのだ。それはまさに「熟議型」。対話の基本として2つの考え方を学んだ。それは、エンパシーとメタ・コンセンサス。エンパシーコミュ二ヶーションでは、相手の感情を理解することが不可欠だが、その技法は2つある。シンパシー(synpathy)とエンパシー(empathy)だ。シンパシーは、同情、思いやりであり、相手の心情を情緒的に理解する、相手の気持ちがわかるというのが前提である。伝統的コミュニケーションにおいて重視されてきたものだ。相手の気持ちはわからないという前提のもとに、相手の状況を論理的に推察すること(自己移入)を意味する。グローバルコミュニケーションにおいて重要となる技法である。フィンランドメソッドは、このエンパシーを徹底的に鍛えることを大きな目的としている。前回も述べたように、フィンランドではすべてを問題の解決ととらえ、小学校低学年で問題と解決の型を身につけることを重視する。現実と結びつけるために、物語による問題解決を重視しているが、その基本パタンは、問題・解決例の提示→解決策の評価→他の解決策を模索するという流れになる。そのプロセスにおいて、常に自分だったらどうするか(エンパシー自己移入)を考えながら、一番よいと思う解決策をみんなで考えるというもの。北川さんは、シンパシー(感情移入)の状態ではエンパシーはできないという。解釈の積み重ねから推論を生み出し、推論から解決策が出てくるのであり、対話においては、エンパシーがより重要となるのだ。気をつけなければならないことは、自他の区別をしっかりもつこと。確固たる意志がないと流されてしまう危険があるという。メタ・コンセンサス合意(コンセンサス)を生むプロセスには4段階のメタ・コンセンサスがある。表出された選好レベル(それぞれの信念によって導き出された意見・表現。時点で、お互いの価値観や信念に基づいて対立や衝突が表面化する)対話における合意形成の特色は、第1階における価値レベルにおいて相手を理解し、相手の価値の正当性を認めることにある。認めるということは、それを受け入れるということではなく、相手がどのようなプライオリティによってその価値を優先づけているかを理解することである。その上で合意形成を目指すわけだが、意外なことに、「対話の目ざす合意形成は「理由を含めて完全に合意することではない。「異なる理由に基づく同意」でもよしとする。それが対話による合意形成である。コンセンサス(根拠を問わない同意」)である。最終決定した内容について、「双方が合意した理由が違っていてもそれを明らかにした上で、問題としない」、ところに意義があるようだ。「対話は合意を目指すものではあるが、合意形成を保障するものではない。」という考え方に、なるほどそういうことかとまたまた目から鱗が3枚。これを聞いて、マーコードモデルALにおいて、問題の再定義で問題に合意しないままに進めることが腑に落ちた。「合意」と「同意」の違いなのだな。理由まで含めて一致した解決策にすることが合意。理由はどうであれ納得して結果を受け入れることが「同意」ううむ。このような話の後に、ビジュアルワークや発問のロールプレイなど様々なワークとともにフィンランドメソッドを体験した。ここでは書ききれないほどの多くの刺激を受け、対話の奥深さとフィンランドメソッドの魅力にとりつかれた2日間だった。北川さんは、教育の世界の自分の話がビジネスにどれほど役に立つのかと懐疑的だったが、その考え方は、どの分野でも重要な基本的な部分であり、対話(ダイアローグ)は、これからの組織開発の重要なキーワードだと確信した。北川さんの活躍の場はどんどん広がっていくだろう。北川さんと平田オリザさんの対談「日本には対話がない」は必読の一冊です。三笠書房タイトルに惹かれたポチッとしたのに、そのまま積ん読状態になっていた本を引っ張り出しました。ペンシルバニア大学ウォートン校で史上最年少(35歳)で終身教授になったアダム・グラントの前作。「GIVE&TAKE~「与える人」こそ成功する時代」は愛読書だけど、こっちのほうはパラパラめくっても、あまり感動が少なかった。?監訳者の楠木健氏が、巻末に書いているけれど、まさに「言われてみれば当たり前」のことが書かれているから、かもしれない。楠木さんの監訳の言葉を拾うと、この本のおもしろさが伝わるかもしれない。(P369-382)・本書のテーマである「オリジナル」とは、ものごとがこれまでとは違った形で生まれたり進んだりする端緒「およびそれを担う人」を意味している。・アダムは、オリジナリティという概念がもつ2つの重要な特徴に光を当てている「コンフォーミティ(同調性)」の対概念としてとらえているコンフォーミティは、「正しいこと」についての価値観を踏襲しその延長上に成果を達成しようとする思考と行動。オリジナリティは、これまでの価値観に逆らって新しいアイデアを推進し、最終的によりよい状況や進歩を生み出すこと。クリエイティビティ(創造性)と区別している「オリジナルな人」とは、単にアイデアを思いつくだけでは終わらず、それをみずから率先して実行し、社旗や市場や顧客が受け入れる形で実現する人を意味しているとりあえず、私が勝手に気になったキーフレーズだけ並べてみました。オリジナルでありたい私にとって役に立つフレーズを。・既存のシステムを正当化すると、心が落ちつくという効果がある。「デ・ジャ・ブ(既視感)」ではなく「ブ・ジャ・デ」を体験すること。ブ・ジャ・デは、既知のものを目の前にしながら、新たな視点でそれを見つめ、古い問題から新たな洞察を得ること。・ある分野で危険な行動をとろうとするなら、別の分野では慎重に行動することによって全体的なリスクのレベルを弱めようとする。・仕事は静的な彫刻ではなく、形状を変えられる積み木のようなもの。・自分の限界は、自分で設定していたに過ぎない・オリジナルなことを実現して成功している人達の中身は、私たちとさほど変わるものではない。何が違うかというと「それでも行動を起こす」ということ。粘り他者や慣習に立ち向かうことをいとわないのは、えてして「とげのある人」だ。最悪の結果を想定し、不安を感じながら起こりうるあらゆる悪い事態を予測しておく防衛的悲観主義は、課題に対する確固たる信念があるときに貴重な鍵となる。信念が揺らいでいると不安や疑問が裏目に出る恐れがある強烈な感情を抑圧しようとするよりも、違う感情にすり替える方が簡単だある行動を起こそうという十分な意志がないときは、ネガティブに考えるのは危険ビジョンを伝えることも重要だが、最初に伝えてもあまり意味がない「怒りのコントロール法」について心理学者ブラッド・ブッシュマンの実験。被験者が書いた文章に対してこっぴどい評価を与える。起こった被験者に対して、1.感情を表出すか(いやな相手を思い浮かべサンドバックを思い切り殴る)2.気を紛らわせるか(サンドバックは殴るが、身体を鍛えているイメージを思い浮かべる)、3.コントロールする(サンドバックを使わず2分間静かに座っている)結果は、感情を表したグループは一番攻撃的で怒りの時間も長かった。気を紛らわせてサンドバックをたたいたチームは「怒りのGOシステム」は作動するが他の対処法も考えられるようになる。感情コントロールチームは、ストップシステムが作動する。怒りを感じていると、正義やよりよいシステムを作る動機になる人を罰したいのではなく、助けたいのだ。「オリジナルでいる」ことは、幸せに至る道としては、決して簡単なものではない。それを追い求めることの幸せは何者にも代え難いのである。アダム・グラントを読んでみたTweet広告を非表示にするコメントを書くもっと読む2017-06-15リーダーシップは危険だけど魅力的あることがあって、久しぶりに読み返した、ロナルド・A・ハイフェッツの「最前線のリーダーシップ」~危機を乗り越える技術~。リーダーシップには危険がいっぱい。困難な状況のなかで心の活力を保つにはどうすればよいか。かみしめたいフレーズを備忘録的にメモしておきます。リーダーとはほど遠い自分の姿に傷つき心折れよろめきながらも、なお前に進むのはなぜか。――神聖な心を保つことは、自分にとって意義あることを追求しながら、なおかつ無邪気さ、好奇心、哀れみを維持することである。深く心に留め置きたい言葉。誘惑される★リーダーシップは、変革に伴う痛みに敬意を払い、危機の兆候を認識するだけではなく、その危機に対応するスキルを必要とする。適応を必要とする問題---既存の問題を抱えた人たち自身が新たな方法を学ぶリーダーシップは即興芸術である。包括的なビジョンや明確な価値観、戦略的プランがあったとしても、それは何の役にも立たない。効果的なリーダーシップのためには、目の前で起こっていることにうまく対処しなければならないのだ。自分自身のリーダーシップを維持するには、何よりもまず自分と自分が起こした行動によって何が起こっているのかを、その出来事が起こっている最中に知る能力がなければならない。衝突を指揮するグループ内において難問に取り組むとき、衝突は免れない。深刻で根深い衝突が発生するのは、強い思いが込められた別々の信念が組織の中に存在するからであり、そうした異なる視点は進歩の強い原動力となる。リーダーシップを発揮する際に重要なのは、適応の作業を促す際に、別々の相違、熱意、衝突に取組み、またそれらの破壊的側面を最小化し、建設的なエネルギーを確保することだ。リーダーの仕事は、衝突を指揮することであり、人と衝突することではない。すぎても何も変化が起きなくなってしまう。「建設的な苦痛の範囲」をどうコントロールするか。熱気の上げ方、下げ方を知る必要がある。当事者に作業を投げ返す問題を引き受けず一歩引く勇気を持つ。介入は短くシンプルにとどめる。攻撃を受けても踏みとどまる自らの指導力を傷つけないやり方で、非難や怒りを甘んじて受けられるようにすることは、リーダーシップを発揮する際の課題の中でも、特にやっかいなものである。非難を受け止める能力を高めるためには、経験を積む必要がある。あなたの周りが怒りや緊張で煮えたぎっている時でも、自分自身を慎重に冷静に保てるように何度も訓練しなければならない。友人や支持者からの非難は、反対勢力からの、ののしりよりもつらいことがある。怒りを受け入れるのは神聖な仕事であると心得る。自分が取り組んでいることに情熱を傾ける活動的な人々は、典型的には忍耐力をあまり持っていないことは確かだ、機が熟すまで行動を遅らせることは重要。手強い問題に人々の注意を向けさせることは、こみいった難しい仕事である。リーダーシップを発揮することは、あなたのイキイキとした活動を表現することである。