組織風土変革コンサルティングチームに進化を生みだす。進化という言葉に込めた、私たちの想い。大きな進化にはつながりません。メンバー一人ひとりの成長に加えて、チームの持つ組織風土が変わっていくことでチームが動き出す。そのための進化を導きます。組織リーダーおよび組織メンバーに対し働きかけることで、自身の気づきを生み、もやもやしている事象や思考の整理を支援します。個人の変容とあわせて、組織を新しい方向へと進化させる働きかけを行います。思考の整理を支援します3さまざまな手段を通じて、チームに活性化をもたらします4上記を通じて、チームに進化を生みだしますメニュー1ワークショップ率直な対話が生まれる「場」の設計・運営チームメンバー同士の自由かつ率直な対話が生まれる「場」の設計・運営を支援します。チームの目指す方向を各メンバーが「自分ごと」として捉えるとともに、メンバー間の関係性が向上することでチームがスムーズに機能しはじめます。2シナリオプランニング起こりうる未来のシミュレーション不確実性と変動性が高い時代には、固定的な計画ではなく、いくつかの想定されるシナリオを描くことが求められます。取り巻く環境を分析し、不確実性の高い因子を洗い出しながら、願望ではなく起こりうる未来をシミュレートするセッションを実施します。Dialogue)思考の言語化と思考の整理リーダー自身が明確にできていない課題や未来への問題意識について、インタビューと対話を通じて本質に迫り、想いや思考の言語化を支援します。複雑に入り組んだ思考を整理し、リーダーが自ら取り組むべき道をクリアにします。4リーダーズインテグレーションリーダーとメンバーの関係構築リーダーは将来をどのように考えているのか。メンバーはリーダーをどのように見ているのか。意外にも知られていないリーダーの実像をさまざまな角度から共有しながら、リーダーとメンバーの関係構築を図ります。5ビジネスコーチング目標の設定と達成に向けた行動の促進メンバーとの信頼関係を築いた上で、具体的かつ現実的に達成可能な目標を設定・合意します。その後、定期的なコーチングセッションを通じ、目標の達成に向けた行動が継続されるよう支援します。個人がチーム内で自身の能力を発揮するために必要となるスキルを中心に、各種研修プログラムを用意しています。ビジョン策定のためのシナリオプランニングインターネットの爆発的な広がりの中、同社は独自のテクノロジーによるSNSに特化したWebマーケテイングサービスを展開し、ここ数年で急成長を遂げてきました。近年、競合他社が類似サービスを展開しはじめたことで成長に陰りが見えると同時に、それまで会社内部にたまっていた様々な歪みが次々に表面化しつつありました。チーム力をあげる集合研修・チームコーチングセッション国内の医療市場の伸びとともにほぼ全てのラインナップで順調に事業を拡大し続けてきて同社では、一部の事業における競合他社の盛り返しとともに、売上が停滞しはじめていました。それまでは一握りのリーダーの牽引力と市場拡大の波にのって拡大してきたものの、停滞した状況では同じやり方を続けていては先が見えない状況でした。社員によるイノベーション創出機会を生み出す対話セッション更なる効率化を追求する顧客からの、”斬新な提案”や”新たなソリューションの提供“に対する同社への要望は日増しに大きくなっていました。その要望に対して十分に応えられていないことに危機感を募らせた経営陣は、社員が協働することによってニーズとシーズを組み合わせたイノベーションが創出されるような機会・環境づくりを進めたいと考えていました。顧客企業グループの拡大に伴い、同社が請け負うアウトソーシングの量・範囲はともに順調な伸びをみせていました。この伸びに応えるべく企業合併を重ねてきた結果、合併した会社同士の文化をうまく融合することができず、集団で能力を発揮するというよりも、個人の力に頼った業務運営になっていました。企業合併による新組織ミッションの見直し同社はこの10年程の間、対等合併(M&A)を繰り返すことで事業拡大を進めてきました。合併直後の業務統合・整理などは実施されず、合併元別に業務が運用されたままであり、経営指標については全社でとりまとめられているものの、実態としては企業の集合体の域を超えていない状況に、経営陣は危機感をもっていました。背景・課題インターネットの爆発的な広がりの中、同社は独自のテクノロジーによるSNSに特化したWebマーケテイングサービスを展開し、ここ数年で急成長を遂げてきました。近年、競合他社が類似サービスを展開しはじめたことで成長に陰りが見えると同時に、それまで会社内部にたまっていた様々な歪みが次々に表面化しつつありました。これに対し同社の経営陣は、歪みに対して個別に対処するのではなく数年先を見据えた本質的な改革が必要だと判断する一方、どういった方向に向けてどこから手を付けるべきなのか、様々なアイデアはあるものの、決めあぐねていました。スカイライトのサービスと成果スカイライトは、経営陣との対話セッションを丁寧に繰り返すことで、同社が本当に実現したいことを自ら整理し、自分達が納得できるビジョンとして結実できるようサポートしました。その上で、「あって欲しい主観的な未来」ではなく、「おこりうる客観的な未来」を想定するためのシナリオプランニング・セッションを提供し、同社のビジョンを確固たるものに昇華させました。このビジョンを浸透させるべく、役員クラスを皮切りとした社員同士の対話セッション(ワークショップ)を提供しました。このセッションを通じて、社員はビジョンを自分事として考えるようになるとともに、これまで寸断されていた会社内部のコミュニケーションも修復され、社員が自律的に歪みを修復するようになっていきました。医療市場の伸びとともにほぼ全てのラインナップで順調に事業を拡大し続けてきて同社では、一部の事業における競合他社の盛り返しとともに、売上が停滞しはじめていました。それまでは一握りのリーダーの牽引力と市場拡大の波にのって拡大してきたものの、停滞した状況では同じやり方を続けていては先が見えない状況でした。経営陣としては、能力の高い社員に任せるのではなく、個々人の能力アップを前提に組織として対処できる能力をアップすることを目指しましたが、どの方法をとるべきなのかを決断できずにいました。スカイライトのサービスと成果スカイライトは、リーダークラスに対してフィードバックを基本としたOJTの取り組みを定着させるべく、集合研修及びその後の振り返りセッションを提供しました。OJTの取り組みが定着したタイミングをみて、各部署が集団からチームに生まれ変わることができるよう、チームコーチングのセッションをスタートさせて組織力の向上をはかりました。OJTが定着していたこともあり、リーダーと社員の間のコミュニケーションがより活発化され、メンバー全員が同じ方向を向いて取り組みはじめたことにより、顧客へのアプローチ方法が代わり、満足度も向上しはじめました。更なる効率化を追求する顧客からの、”斬新な提案”や”新たなソリューションの提供“に対する同社への要望は日増しに大きくなっていました。その要望に対して十分に応えられていないことに危機感を募らせた経営陣は、社員が協働することによってニーズとシーズを組み合わせたイノベーションが創出されるような機会・環境づくりを進めたいと考えていました。従前から全体感の欠如を指摘されており、自部門のみを意識して設定されたKPIや、ソリューションサービスごとの提供価値の違いによる意識の差などから産み出されている“部門間に横たわる壁”は高く、イノベーションへ向けての協働がおこりにくい風土文化となっていました。スカイライトのサービスと成果スカイライトは、クライアントが顧客に向けて提供したい価値について考える対話セッションを提供しました。ニーズを持つセールス部門、シーズを持つデリバリー部門それぞれから、リーダーや次世代リーダーを集め複数の観点での対話を重ねました。セッションの中では、自分達の日々の振る舞い(行動モデル)が顧客への提供価値に繋がるよう、行動モデルに影響を与えている要素と部門毎の差異の洗い出しやその要素の変更方針ついて検討を重ねました。同時に、クライアントからの自社に対する期待について仮説をたてて取り組む新プロセスの設計や、クライアント社員が自ら行動を変化させていくためのインセンティブ制度構築、互いのノウハウの共有を促すツール・仕組みの導入を支援しました。グループの拡大に伴い、同社が請け負うアウトソーシングの量・範囲はともに順調な伸びをみせていました。この伸びに応えるべく企業合併を重ねてきた結果、合併した会社同士の文化をうまく融合することができず、集団で能力を発揮するというよりも、個人の力に頼った業務運営になっていました。ここへきて、顧客企業グループの大幅な業務改革や顧客接点の変化に伴い、アウトソースされる業務も広範囲で複雑化・個別化してきており、それに対応できる社員の育成が大きな課題となっていました。経営層に対しては、今後どのような組織にしていきたいのか、中期計画をベースとしたセッションを重ね、経営者自らが納得のいく組織、人づくりに向けたスローガンの策定を支援しました。一方で、現場層に対しては、顧客企業グループの業務改革についてその背景や変化を整理するとともに、アウトソースに関しての課題意識を現場担当者同士のワークショップや個別インタビューなど通じて浮き上がらせ、ボトムアップでの課題解決施策の取りまとめを促しました。経営層のスローガンを基に、人事部門と連携して各事業部の人財開発プロセス(社員のキャリアを積み重ねさせていくプロセス)をともに検討しました。一部の教育プログラムを提供しました。この10年程の間、対等合併(M&A)を繰り返すことで事業拡大を進めてきました。合併直後の業務統合・整理などは実施されず、合併元別に業務が運用されたままであり、経営指標については全社でとりまとめられているものの、実態としては企業の集合体の域を超えていない状況に、経営陣は危機感をもっていました。現場レベルでは、組織間の不透明な状態(お互いに何をやっているか分からない)に起因するいら立ちが募っており、一部ではサービルレベルの低下が起こり始めている状態でした。業務の統廃合を目的とした業務改革を進める、という大儀名分を掲げ、そのために必要だという名目で異なる文化の社員を動員したプロジェクトの立ち上げを支援し、このプロジェクトそのものを組織風土改革のスモールスタートの位置づけとしました。プロジェクトメンバーには「文化の違いを認識する」機会となりました。全社の組織ミッションを見直すための新組織立上げを支援しました。その後、新組織ミッションに合わせて組織名を変えていくことを促し、名前とそれに伴うミッションの浸透を図りました。コミュニケーションのタイミングやスタイルを変える一環として、中期計画の作り方を変える支援をしました。ボトムアップ型のみで各部門の数字のすり合わせにとどまっていた従来の予算策定を、新組織(経営戦略部門)ではトップダウン型でも検討するとともに、具体的な活動を推進するための協力を得るためのコミュニケーション機会と変化させました。