Companyとしての組織設計です。事業の特性にももちろんよりますが、グローバル化しているとされる日本企業においてよくみられる発想は、「親会社vs子会社発想」もしくは「本社vs現地法人的発想」といえると思います。日本企業の多くは会社別あるいは国別(法人別にといってよいでしょう)に組織が構築されており、それぞれの法人別に社長がいて、P/L、B/Sに責任をもち、それなりの投資権限も与えられたガバナンスが実装されていることが通常です。Companyになっているのです。従って、グローバルでの全社最適を考えるべきシェアードサービスや、情報システムといった投資・方針に関しても各法人の社長の権限が強く、得てして個別最適に陥りがちです。格にもよるものの、一般的に各法人の社長のステータスは高く、実質的な権限はかなり大きいはずです。いった方々のミッションはまずはその法人のP/LなりB/Sを守ることですから、本社がいくら全体最適を叫んで投資の負担を要請しても、こういったトップを説得することはかなり骨の折れる作業です。それぞれの意思決定が積み上がって全体ができあがるという、大変ちぐはぐなガバナンスモデルとなってしまっています。一方で欧米のグローバル企業では本社機能が極めて強い権限を持ち全社最適を考えることを前提に組織設計されています。法人は単純に財務や税務の効率性だけを考えて登記されており、誰がどこの法人に属しているかはほぼ意識しない形でレポートラインが定義されていることが通常です(そもそも子会社や現地法人の代表者自体が形式的であることも多いと思います)。組織を設計する際には、大きく、地域×事業×機能の3軸があって、地域を中心に組織が成り立っているのが日本企業、事業と機能を中心に成り立っているのが欧米企業といえると思います。事業ポートフォリオマネジメントを行うためには、事業の縦軸と機能の横軸が強くなければなりません。Companyとするのがまずは重要です。