最初から特定の劇場で上演した公演が評価対象、他は対象外にする。推薦したくなるような団体は劇場プロデュース公演で上演させて推薦候補にする。進めれば、プログラムディレクターやプログラムオフィサーの劇場に助成候補育成とかの名目で助成金を渡してもいい。劇場法(仮)につながりましたね。助成の採択数が少ない劇場は外す。推薦した団体の評価が低い団体ばかりだったらやはりその劇場は外す。入替えるその団体の評価を何によるか。ここで経済を導入する。海外公演ステージ数、会場のキャパ数、そして実際の(有料)入場者数を初めとして、最終的には海外興行で黒字かどうかをひとつの目安とする。グッズを売ってもいい。これは芝居の内容と制作手腕の両方が求められ、しかも申告内容に嘘がなければ助成団体で左右できない。あと、短期だと赤字確実なので、一定期間の公演が必要になる前提を導入して、それでいろいろ慣れてもらうという狙いもある。海外でいきなり純粋黒字はハードルが高すぎるだろうから、なにがしかの費用はさっぴいていい。個人的には、海外公演だから赤字当たり前というのはおかしい。当初の目的に照らすなら、海外で現地の人が金を払ってでも観に来てくれて黒字公演になるような団体を輩出するのを超長期目標とおいてもいい。これは大風呂敷で、全部を海外に持っていけるとは限らないので、最初は国内ツアーの助成から始めて、その中でさらにいけそうな団体を海外推薦としてもいいと思う。ここまでの話を上演団体から観た話に整理。・一定の実績を持つ上演団体は、特定の劇場に応募して上演する。その劇場から誘われて上演する。・そこでプログラムディレクターやプログラムオフィサーの眼鏡にかなうと、打診を受ける。・受けると、応募書類を兼ねた目標までのロードマップの作成になる。ここからプログラムオフィサーがヘルプに入ってのアドバイスが始まる。このときすでにある程度の助成項目や金額も見積もる。・で、応募して、審査。・で、合格すればチャレンジ。公演のたびに決算と評価をして、ロードマップを確認して、団体の方針と活動内容を調整。・公演がないときでも定期的にそのロードマップを確認しつつ、上演やら準備やらをしながら、国内ツアーまでこぎつける。・その結果がよければ、海外推薦。・で、合格したら、1年くらいかけて準備する。慣れの問題も、字幕その他の問題もあるから、原則再演。仕組が回ってきたら新作での挑戦を開始してもいいかも。なると組織構成としては、プログラムディレクターやプログラムオフィサーが金額やらなにやらを含めた助成を決めるようにする。今の運営委員会と部会を置き換える。今の運営に物言いがついているのが最初だから、それでいい。これをプログラム別オフィサーと並列に置くか、プログラム別オフィサーの配下に置くかはそのとき検討。助成が始まった後の助成の実務を、プログラムオフィサーが行なうのか、そこから委託されたプロの制作者がサポートする形のほうがいいのか、ここはちょっと今はわからん。(3)こういう考えに立ったパブコメのようなものコメント1。そもそも助成方針が不明確。)が既存の助成団体とは違う方針を、責任を持って決めるべき。ここを逃げる団体に納税者として助成金を任せたくない。PDやPOの仕事が決まらないのはこれが原因。