『週刊ダイヤモンド』特別レポート『週刊ダイヤモンド』編集部厳選の特別寄稿と編集部による取材レポートを掲載。本誌と連動した様々なテーマで、経済・世相の「いま」を掘り下げていきます。Sumitomoわれわれはその考え方を疑い、いかに顧客の感動を消さないようにチェーン展開できないかというところに取り組むのです。感動するシーンや、「お、すごいな」という瞬間があれば、必ず顧客は付きます。感動を再現することが、われわれのビジネスの根幹なのです。――丸亀製麺の利用客はどこから流れてきているとみていますか。普通に食事しようと考えた顧客が、「じゃあうどん食べようか」とわれわれの店を選んでいるのだと思いますよ。中食市場を奪うような存在になりたいという思いはありますが、奪っているという印象はないですね。そば店の顧客をターゲットにしたことは一度もありません。重要なのは、お腹が空いて何を食べようかと考えたときに、「あ、丸亀に行こう」と想起させることでしょう。行きたい店の1つに入っておくことが大事だと考えています。――都心部は駅前から外れたところにあることが多いです。われわれのメイン市場は郊外のロードサイドです。次が、全国の商業施設のフードコート。日常の生活圏に近いほうが、出店機会が多かったことも理由です。都心はオフィスビルなどまだ限定的ですね。厨房などの店舗設備が重たいために床面積が必要で、家賃も高くなる。他業態を手掛ける方針はいつから考えたのですか。丸亀が全国に広がり1000店が見えてきたときに、次は新業態だろうと。成長の踊り場をつくらないことがテーマで、出店を重ねて成長していきたいのです。2025年度末に国内2000店、売上高2000億円が目標で、うち1000店は丸亀です。7月に買収した晩杯屋は単独で相当いくと考えていますが、他にも社内で手掛けている新業態がとんかつなど複数あり、100~200店の業態を5~10個作ることが理想型です。外食チェーン全格付け」です。外食産業は参入障壁が低く、模倣し合うは当たり前。客から飽きられるのも早く、同じ業態が続くのはもって10年とも言われます。外食各社は情熱と独自のビジネスモデルで、乱戦に臨んでいます。店でお腹を満たすなら、料理と共にそのビジネスモデルまで味わい尽くしたくはありませんか。そこで本特集では外食160チェーンを格付けしました。ステークホルダーの、ステークホルダーによる、ステークホルダーのための“成績表”であり、ビジネスマンが食欲と知識欲を満たすための“グルメガイド”です。