全国に分会があります。移り監査業務と管理会計のコンサルティングに従事。移り監査業務と管理会計のコンサルティングに従事。●監査が嫌だった自分のしたかった仕事じゃない、一生これで良いのかって悩んでいました。今でも僕のテーマになっている「利益って何だろう?」「会計で、ほんとうに企業の実態を表せるのか」といったことを、ずっと考えてきました。僕の感覚では、財務諸表は会社の実態をせいぜい2,3割程度しか表現していないと思う。会計士補の頃、そんな財務諸表の監査をこの先ずっとしていて良いのかな?って思っていたんです。●勉強した知識が使えないそんな時にクライアントから原価計算システムの導入の依頼がありました。当時は会計士事務所もコンサルができたので僕が手を挙げました。原価計算システムなんて簡単に導入できるだろうと思っていました。勉強していた知識が全く使えなかったんです。その理由は、原価計算のテキストを書いている人が現場を知らないからです。あるけど、総合原価計算では製品別原価までは計算しない。部門別計算と仕掛品を評価して、足して引いて、完成品原価を出しています。インプットコストしか捕らえてなくて、それをアウトプットコストに変換するために、仕掛品金額を計算する仕組みなんです。テキストを見ると、正しい製品原価が計算できるとか、原価管理ができるとか、すごく立派なことができる印象を受けるんですよね。あと、部門費の配賦計算を細かくすれば、あたかも製品原価を正しく計算できるように書いている。あれは全く間違いです。そんなことは出来るはずがない。工場の現場をみれば、容易にわかることです。●なぜ知識(総合原価計算)が使えないのか事務機器の部品加工~組み立てをやっていた会社に組別総合原価計算を入れたんです。全ての能力を注ぎ込んで、3年かけて作りました。システムが完成した時、経理担当役員には「良くやってくれたね」と喜んでもらいましたけど、製造担当の役員からは「こんなもん使えない」と言われました。当時は何を言っているんだと思いましたね。実際に使い物にならなかった。製品原価見ても、要素に分解できないからです。自動車は、ボディーがあって、エンジンがあって、ガラスがあって、それらを組み立て、塗装して、検査するといった色んなプロセスを経てできています。この製品原価を分析するには、その構成要素、つまり、すべての使用部品、作業プロセス、そのプロセスで行われる活動時間に分解できないといけない。分解できないと、原価が高いときには何が問題か、どこの工程で、どんな作業ミスがあって高くなったのか分からない。総合原価はどんぶり計算だから分析しようがないんです。製造担当役員の言ったことがだんだん分かってきました。それで、生産管理の勉強を始めた。そこに答えがありました。●「使える」原価計算システムを作り上げる一念発起して、自分で一から原価計算システムのロジックを組み上げました。それは、皆さんが勉強した「ロット別個別原価計算」です。ロット別に、原価を要素別に物量(数量と時間)を収集する仕組みを作りました。運よく、それを導入することになりました。その会社は3つの工場を持つ、売上200億円程の電子部品メーカーでした。そのうちひとつの工場が毎月5000万円の赤字を出していました。そこで、ロット別原価計算の結果を元に、問題を見つけて、設計図と突き合わせて、問題が起きた工程を見に行く。実際に問題個所を修正する・・・。すると、あっという間に5000万円の黒字になったんです。