近づく人事評価制度の「曲がり角」!?先生、わたしは、期初にわたしと「10分」しか話していない管理職に「評価」されるんです。ふだんはまったく「会話」はありません。先だって、ある方から、こんな言葉をいただきました(ありがとうございます)。いわゆる「目標管理制度」に基づく、半期に一度の期初期末面談にもとづく、形式化された「評価」のシステムに対する矛盾をついた、非常に示唆に富んだ言葉と思います(まことにお疲れさまです)。せんだっては、ある管理職の方から、こんな言葉をいただきました。先生、わたしは、ふだんまったく接していない、2階層下の部下に、期初・期末の面談で、フィードバックをしなくてはいけないのです。こんな場合、効果的なフィードバックの方法はありますか?双方、悩みは深いようです。ドラッカーが考えたと言われています。学習院大学の守島先生が明らかにしておられるように、もともとMBO(目標管理制度)は、上司・部下のコミュニケーションのために、ドラッカーが生み出したものであり、それは現在用いられているような「人事評価の仕組み」ではありませんでした。それが1990年代の成果主義導入のときに、「成果主義の付属品」としてあやまったかたちで導入され、今に至っているといいます。当時の人事制度をコンサルティングしていた人などが、「成果主義を仕組みや概念として導入したはいいものの、それを機能させる適当な仕組み」を当時の人事部から求められたときに、苦し紛れに、持ち出したものではないかと想像します(これは想像です)。仕事柄、さまざまな企業にうかがいますが、どう考えても、僕は、現在の評価制度は、明らかに「見直し」の段階にきていると思います。Rating」とか、「欧米企業の後追い」をしたいわけでは、1ミリもありません。僕は評価制度の専門家ではないので、ここからは素人目になりますが、今、企業・組織では下記のような問題が起こっているように思います。上司にとってみれば、半年前の、複数いる部下の目標を覚えてろという方が、どだい無理ではないかと思います。期初期末以外も面談すればいいのですが、オフィシャルに面談期間を設定されれば、それ以外の面談はなされなくなるはずです。上司も多忙なので、無理はないと思います。目標は覚えられず、意識もされず、しかし、それに対してフィードバックがなされるので、納得感は得られません。廃止し長く働ける環境をつくるためには、人事を個別管理し、そのひとにあった評価とフィードバックを行える環境をつくることとセットであるはずです。「条件」である評価とフィードバックがうまくいかない場合、様々な問題への対処は難しくなります。単純にあげても、上記のような問題が起こっているかのようにわたしには感じます。この問題を解決する処方箋のひとつは、「そもそもの基準」に立ち返ること。「上司部下のコミュニケーションの頻度をあげること」と「日常的なフィードバックを可能にすること」、「日常のコミュニケーションの延長上に評価を位置づけること」の3点であろうと考えられます。管理職にその時間が限られていることは周知のとおりです。いわゆる働き方改革は、今、一般社員からあふれた仕事が管理職や下請けに押し寄せる現象ー「管理職と下請けの過剰負荷」の新たな問題を生み出しています。いずれにしても、この3点を実行するためには、もしかすると、上司の役割定義を見直し、仕事のダイエットを行い、場合によっては、新たな人的サポートをつけなければならないかもしれません。今日は珍しく、朝っぱらから難しい問題?を書きました。いつぶりかな、話すのは。面談、やることになってるからね。やらなければならないんですよ。あのさー、期初に君が書いた目標って何だっけ?目標、3つくらい書いてたよな?あれっ、2つにしたんだっけ。それぞれ、みてみようか。?おれ、細かいことはわからないからね。状況、だいたい教えてくださいね。教えてっていわれても、かなり前のことだから、君も、困るよなぁ。いいよ、思い出せる範囲で、いいんですから。うーん、要するに、できてるんだね。君、できてるって思ってるんだしね。