他の部署に協力を求めてもなかなか協力が得られない、自分の提案が断られる理由がいまひとつはっきりしない――。組織の中で起きている、「わかりあえなさ」や「やっかいな問題」は、個々人のノウハウやスキルでは解決ができない問題である。組織や個人が円滑に働けるようになるための「対話」のアプローチを紹介する一冊。Review本書は、静かな語り口が非常に印象的な一冊である。その言葉はしっかりと読者の心に刻まれていくだろう。それは、多くのビジネスパーソンと向き合ってきた著者の経験が、文章ににじみ出ているからだと推察する。Narrative”と刻まれている。基づいた「解釈の枠組み」のことである。組織の中で起きている、「わかりあえなさ」や「やっかいな問題」は、ノウハウやスキルが通用しない問題のことが多い。当事者同士のナラティヴの間に溝ができていて、しかもそのことに気づいていない状態である可能性が高い。そこで著者は、自分のナラティヴをいったん脇に置いて、相手のナラティヴを観察してみることをすすめている。溝を越え、相手のナラティヴのなかに飛び移って、こちら側を見てみるのだ。したことを通じて、当事者間に「新しい関係性を構築すること」が可能になり、物事は解消に向かっていく。した一連のプロセスをダイアローグ、対話と呼んでいる。対話の本質は、「相手の身になって考えても、相手の身になれないということを受け入れておく」ことともいえる。それを心構えのレベルではなく、実践に裏づけられた再現性の高いメソッドとして提示しているのが、本書の革新的な点だ。適応課題ビジネスの現場で生じる課題には2つのタイプがある。challenge)である。適応課題とは、他の部署に協力を求めてもなかなか協力が得られない場合のように、これといった解決策が見つからない問題を指す。ロジカルに提案のメリットを説明しても、何か別の理由をつけてまた断られてしまう。その理由がいまひとつはっきりしない。したことを繰り返すとき、それは適応課題だということがわかる。組織のなかで私たちが抱えたままこじらせている「わかりあえなさ」や「やっかいなこと」の背後に、適応課題が潜んでいる。適応課題とは、向き合うことが難しい問題、ノウハウやスキルでは解決ができない問題なのである。適応課題には、次の4種類がある。1つ目の「ギャップ型」は、大切にしている「価値観」と実際の「行動」のギャップが生じるケースである。女性の社会進出が必要であるという価値観を受け入れながら、実際の職場での行動は相変わらず男性中心といった場合だ。2つ目の「対立型」は、互いの「コミットメント」が対立するケースである。社内における開発部と営業部の対立などがわかりやすい例であろう。前者は短期的な業績達成をめざす一方、後者は契約に不備がないことを優先する。した枠組みの違いが対立を生む。3つ目の「抑圧型」は、「言いにくいことを言わない」ケースである。ある事業についてあまり先行きがなさそうだとわかっていても、撤退を切り出しにくい。そのため、あれこれとテコ入れを続けていく、といったケースがこれにあたる。4つ目の「回避型」は、本質的な問題に取り組むことが痛みや恐れを伴うため、これを回避しようと逃げたり、別の行動にすり替えたりするケースだ。職場でメンタル疾患を抱える人が出てきたときに、役に立たないとわかっていてもストレス耐性のトレーニングを施すといったケースがこれにあたる。いずれの型も、既存の技法や個人の技量だけでは解決できない。本質的には人と人、組織と組織の「関係性」のなかで生じている問題だからである。ビジネスの現場では、複数の型が絡まり合って、問題が複雑化していることが多い。適応課題は関係性の問題であり、関係性を改めなければならない。その第一歩は、相手を変えるのではなく、こちら側のナラティヴを変えてみることだ。「ナラティヴ」(narrative)は、「語り」と訳されることが多いが、本書では「解釈の枠組み」のことを指す。対立型の適応課題の場合、こちら側のナラティヴと相手のナラティヴの間に「溝」があると考えられる。ポイントは、こちら側のナラティヴに立つと、相手が間違って見えるのに対し、相手のナラティヴからすれば、こちらが間違って見えているということである。ナラティヴの溝を渡るための4つのプロセス対話と関係性こちらのナラティヴとあちらのナラティヴに溝があることを見つけて、「溝に橋を架けていく」こと。これが「対話」(dialogue)である。ここでいう対話とは、コミュニケーションの手法ではなく、「新しい関係性を構築すること」を意味する。この対話こそが、適応課題に向き合い、その解消をめざすための手法である。哲学者のマルティン・ブーバーによると、人間同士の関係性は、2つに分類できるという。「私とそれ」の関係性、そして「私とあなた」の関係性だ。前者は、向き合う相手をまるで自分の「道具」のようにとらえる。これに対し、後者は、相手の存在が代わりのきかないものだととらえている。対話とは、「私とそれ」の関係性を乗り越えて、「私とあなた」の関係性へ移行することを促すものだといえる。プロセス1:準備(溝に気づく)ここからは、関係性の溝に橋を架けていく「対話」の4つのプロセスを紹介する。最初は「準備」である。相手と自分のナラティヴのあいだに溝、すなわち適応課題があることに気づく段階だ。色々な手段を実行しようとしても、相手がなかなか動いてくれない、話が通じないといった場面に直面したとしよう。そのとき、状況を俯瞰し、いったん自分のナラティヴを脇に置いてみる。すると、自分のナラティヴに囚われていたときには気づかなかった、相手ならではの事情や状況が姿を現してくる。相手とこちら側の間に大きな溝があることに気づけるようになる。劇作家の平田オリザ氏は、対話が日本で起きにくいのは「お互いに同じ前提に立っている」と思っているからだと説く。「互いにわかり合えていないことを認める」ことが、対話に欠かせないとしている。これこそが、溝に気づいて、それを受け入れた状態だといえよう。プロセス2:観察(溝の向こうを眺める)準備段階を終えると、次は「観察」のプロセスである。ナラティヴの溝が一体どういう事情で発生しているのかをよく見定めるのだ。そのためには、溝の位置や相手のナラティヴを探ることが求められる。相手の言動や相手を取り巻く状況などを、じっくり観察しなければならない。相手にはどんなプレッシャーがかかっているか、相手にはどんな責任があるか、仕事上の関心は何か。何を大事にし、何を恐れているのか。した点をよく観察する。適応課題が生じるのは、生じるなりの理由がある。その理由がわかってくると、こちら側からどのように相手にアプローチできるか、その手がかりが見えてくる。プロセス3:解釈(溝を渡り橋を設計する)「解釈」は、観察して得られた情報から、橋を架けるために、どこにどんな橋を架けるべきかを設計するプロセスである。溝を越え対岸に渡り、相手のナラティヴの中に飛び移ってみる。相手がどんな状況で仕事をしているのかをシミュレーションしてみる。つづいて、こちらの言動が相手からはどんな風に見えるのかを、よく眺めてみるのである。した取り組みにより、こちらからどのようにアプローチすれば、新しい関係性ができるのかという道筋が見えてくる。プロセス4:介入(溝に橋を架ける)最後に、「介入」は、解釈から見えてきたことをもとに、実際に行動するプロセスとなる。橋という「新しい関係性」を築くのだ。実際に行動してみて、うまく橋が架かることもあれば、架からないこともある。本当に橋が架かっているか、うまくいっていない点がないかをチェックすることも重要となる。新しい関係性を築くことができたら、その新しい関係性を通して、さらに観察を行い、橋を補強する、別の新しい橋を架けるなど、新しい関係性をさらに更新していく。大事なのは、対話のプロセスは進んだり戻ったりするということだ。準備段階が不足したままではうまく観察できない。解釈がずれていると、介入しても効果がない場合もある。このような場合は、どの段階でつまずいたのか考え、やり直すことが必要だ。うまくいかなければ適宜修正するという、アジャイルなプロセスとして、4つのプロセスを頻繁に回していくとよい。成る対話のプロセスを回すことで、組織のナラティヴの溝に橋が架かり、新しい関係性が構築されていく。それによって組織は反脆弱的な組織に変わっていくはずだ。「反脆弱性」(anti-fragility)とは、色々な問題や困難に直面すればするほど強くなる性質を指す。対話の4つのプロセスを意識的に回すことで、想定外のことが起きれば起きるほど強くなる人と組織への変化が可能となる。対話のメリットは、権限がない人でも取り組めるという点だ。その意味で、立場や権限を問わず、組織を動かす極めて現実的で効果的な手法といえるだろう。自分の提案を受け入れない上司にどう働きかけるのか?対話は不要な対立を避けるための行動である。組織で新しい提案をするときにこそ、この対話を使わない手はない。直属の上司が、自分の新しい提案に対して、保留しているだけで動いてくれない、あるいは前例がないからと拒否する。した状況を解消するにはどうしたらよいのか。めざすのは、上司が「よしやろう」と前向きに判断できる状況をつくることである。準備として、「なぜ上司は自分の提案を受け入れないのか」といった、不満、不信に染まった自分のナラティヴを脇におく。そのうえで、上司のナラティヴをしっかりと観察し、解釈し、上司が動きやすい状況をつくるために介入を試みるのだ。それは、論破することでもなく、忖度をすることでもない。相手のナラティヴに入り込み、新しい関係性を構築することである。気をつけなければならないのは、立場の弱い側は、立場の上の人間を一方的に悪者にする「正義のナラティヴ」という罠に陥りがちだということだ。必要なのは、自分を正当化せず、両者にとっての正論をつくっていくことである。自身のナラティヴの偏りと向き合う上の立場の人に働きかけるうえで、もう1つ重要なことは、会社の事業戦略との整合性という観点から、いま一度自分の取り組みを振り返ってみることだ。自分が新しくやろうとすることが、どのように会社の事業に貢献するのか。この点を無視しておくと、たとえ提案が通っても、持続可能性は確保されないからだ。「会社が、上司が、協力してくれない」と批判する声はよく聞こえてくる。部下からすると、上司や会社の方針が偏って見えていることだろう。上司から見れば部下が偏って見えているはずである。したら部下側が、対話を行う中で、自分の提案は会社の未来には貢献できないのでは、と気づくかもしれない。自分のナラティヴの偏りに気づく瞬間である。そこから軌道修正できれば、ビジネスパーソンとして何より大切な周囲の信頼を得られるだろう。悪さ」といった心のざわつきに耳を傾けることの大切さに言及されているのもよい。それは重大な適応課題の一端である可能性が高いからだ。実践と研究から生まれた著者の言葉には深い含意がある。著者の個人的な経験を綴った、本書の「おわりに」からは、逆境のなかでも対話に挑み続けることの重要性をより深く学ぶことができる。多くの読者の胸に染み入ることだろう。よい未来を切り開きたいと考えるすべての方にお読みいただきたい一冊だ※当記事は株式会社フライヤーから提供されています。1977年東京生まれ。アクターネットワーク理論など、人文系の理論を基盤にしながら、組織における対話やナラティヴとイントラプレナー(社内起業家)、戦略開発との関係についての研究を行っている。大手企業やスタートアップ企業で、イノベーション推進や組織改革のためのアドバイザーや顧問をつとめる。(論文部門奨励賞)受賞。フライヤー》は、話題の書籍や名著を1冊10分にまとめた要約が読めるサービスです。経営者や大学教授などの著名人・専門家などが「ビジネスパーソンがいま読むべき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