「会議は、懇親の場ではなく仕事の場としなければならない。会議の生産性を上げるには、事前に目的を明らかにしておかなければならない。目的が違えば、準備も成果も違うはずである」ドラッカー名著集「経営の条件」(ダイヤモンドより引用)本日は、会議スタイル、討議の進め方やファシリテーションについて考察します。1)会議には、アクション指向で結論をだすための会議スタイル(表1の上部:垂直軸)と、参加者が意見を披露し発散(ストレス発散?)する会議スタイル(下部)がある。沈黙やつぶやき程度で発表のないままに進む会議スタイル(左側)がある。左上象限のカリスマにより昇華された発言を具現化して全員に説明をする責任を果たすことである。カリスマ型の会議スタイルが広く行われ、ある程度成長し組織も拡大してくると、ファシリテーションによる意見統合型の会議スタイルが必要になると考えられる。うまく乗り換えてゆく必要がある。ファシリテーター(コンサルタント)の技量が問われるわけである。(図1の下に続く)図1【会議に関する現状の課題】お客様への提案書プロポーザルの作成、経営ビジョンの策定や中期経営計画の策定など、いろいろな場面で会議が行われます。(多人数相手の報告や儀式的な報告の会議スタイルではなく、生産性と結論を求められる討議の場をイメージしています)しかし会議をするということはなかなか難しいものであります。ABC(活動基準原価)分析で参加者の人件費を計算するだけでも、会議のコストはそれなりの金額になります。省庁の審議会の様な会議スタイルでは、学者などの有識者が官僚の方の説明を聞いてコメントをするやり方です。資料はすべて紙(一人当たり50ページ?の膨大な資料)、30-40分間の読み上げ説明、その後順番に有識者のコメントです。質疑、コメントは言いっぱなしで、脈絡もなくコメントが一巡すると、最後に司会役先生や官僚が意見取まとめをしが、報告書の作成については官僚の方に一任です。(図:上中央の会議スタイル)企業のケースでは、カリスマ型リーダー(あるいは発言力の強い者)が、報告・説明者に向かって一方的にイエス・ノー、あれやっとけ、これをやっとけ、あれはどうした、など議論ではなく指示命令の事もあります。(図1:上左の会議スタイル)さらに別のケースでは、その話は前回も言ったよね、そんなこと言ってない、俺は聞いていない、このようなことばかりしている会議もあります。それはそれで結構なことであります。私たちは、生産性の低い会議はをしたくありません。深い思慮と本音の議論が行われ、参加者が自分の事ととして納得し、次への行動が明確になり、会議に対して満足と達成感がある。このようにしたいと考えます。(図1:上右の会議スタイル)そこで私たちのとる会議スタイル(方法)を説明します。【道具立て】プロジェクター=プロジェクターのない会議スタイルはありえません。人間はテキストを(左脳で)理解するよりも、ビジュアルに(右脳で)理解する方が圧倒的に早く頭に入ります。記憶にも残りやすいです。ホワイトボードやフリップチャートも必需品です。その場で参加者がイメージしたことをやはりテキストではなくビジュアルで表現をしていく、これも会議スタイルとして大変有効です。ICレコーダー=スマートな会議スタイルには、これも必需品です。どのような討議を行ったかは、記録されなければいけません。発言を記録(録音)されることを嫌う人がいますが、言質を取るためではありません。記録は誰が言ったかということよりも、どんなことが議題にあるいは内容にでて討議され。結論となったかということをしっかりと捉えることが必要です。マインドマップ=残念ながら発言は、右に行ったり左に行ったり、上に行ったり下に行ったり、未来に行ったり過去に行ったり、とにかく言いたい放題です。方向性がまだ明確でない、討議が始まったばかりというようなテーマは往々にしてそうなります。この時、すべての発言をマインドマップ上に展開し、論点ごとにある程度集約しながら進めていく会議スタイルをとると大変に効果的です。ある意味では議事録を作るよりもこのマインドマップを使って討議の論点を整理したほうが全員にわかりやすいです。(マインドマップではなくエクセルでも代用は可能です)音声文書化ソフト=このツールは、議事録の口述筆記に大変役に立ちます。従来、ICレコーダーを討議記録とっても時間だけ掛かって結局利用しなかったことが多いかと思いますが、技術の進歩が大変生産性を上げてきています。会議スタイルでやりたいことは討議の見える化ですが、いろいろな道具立てで参加者の集中力と思考力を100%近く覚醒するそして記録することができるようになってきたということです。最初に今日の会議の目的アジェンダを説明します。次は、前回の論点整理を短時間でいいので読み返し全員が同じ前回の会議の終了時点と同様の意識を持つことです。場合によっては前回討議に参加しなかった人もいるでしょうからその人には前回の結論の確認の意味になります。1時間の会議であれば5分から10分、2時間の会議であれば10分から15分かけて、十分に共有する必要あります。これによって、俺は聞いていない、その話は前回した、ということを避けられます。言えば忙しい参加者は、なかなか前回のことまで瞬時には思い出せません。従って、前回終了時の意識状態にするプロセスに組み込む必要あります。次にプレゼンテーションに入ります。一方的なプレゼンテーションよりはチャート1枚1枚でみんなと討議した方が早く全員の会議参加意識を高めることができます。プレゼンテーションを15分以上続けると参加意欲を削ぎ、全員沈黙の時間となります。プレゼンテーションと討議を繰り返しを短時間で行ったのいです。参加意識を高めるためにプロジェクターを2台利用できれば効果的です。゙ン説明をし、もう1台でマインドマップを見せながら発言の記録をとっていきます。1人マインドマップに議事を取る人がいた方が円滑に進められます。発言者自身も自分が何を言いたかったかを、画面で再確認となります。最後にもう一度マインドマップを全員で確認することと、次回に向けての討議のテーマを確定します。参加者の満足感を参加意識を高めるのが望ましい会議スタイルです。会議の記録として必ず議事録作る必要あります。議事録は1つは詳細としてどんなことが討議されたかログが必要です。一つは会議の概要として1、2ページでサマリーを作る必要があります。これは役員他この会議の関係者に対する報告の目的であります。会議スタイルの重要な要素に、討議の論点整理を作る必要があります。これは討議の途中に記録したマインドマップをもう一度議事録の内容と照らし合わせて、体系化・整理をしまとめておきます。この資料は次回の会議の冒頭で行われる前回の振り返りになります。このような会議スタイルは、討議の見える化をしていることとなります。「それは俺が言った発言だった」と思い出すわけです。改訂した根拠が必要とされるわけである。結論に対する責任とその後の積極的アクションにつなげる会議スタイルが大切です。経営ビジョンや中期経営計画策定などいろいろなプロジェクトの進行において上記の会議スタイルを最大活用します。右左に飛んでも、討議しているテーマを全員が画面で理解しながら絞り込みしてゆきます。論点整理してゆきます。話したことをすべて網羅する。重複ではなく積上げの議論にすることができます。発案するようをうながします。納得のいくプロジェクト進行の実現をお約束します。解決案の羅列は簡単だ。問題点を掴むは難しい。相性と論理で円滑な合意形成をしよう意思決定をルート選択プロセスで説明します。理論と直感の繰り返し人財と人材の違い。technology.。