ポイントや裏技を分かりやすく解説します。この広告は、90日以上更新していないブログに表示しています。研修講師と一口に言っても様々な形態で活動が行われています。見かけるのが、研修会社の社員として勤務しながら研修講師を行う形態。研修会社に講師登録を行って研修講師として活動するスタイルが多いです。後者は前者の形態でキャリアを積んで独立する講師がいます。専門スキルが高い分野でコンサルタントとして活動していて研修会社に登録する人もいます。いずれにしても「先生」と呼ばれることが多くあり、とてもやりがいのある仕事です。そこにあぐらをかいてしまい「先生病」にかかってしまう研修講師がいるのも事実です。そもそも研修講師になるための正式な試験は存在していません。研修会社では社内に規定が設けられていて、社内資格の様なかたちの認定制度があったりします。ちなみに私が研修会社に入社した時は、見習助手からのスタートでした。その上に三級・二級・一級とランクがありました。一級助手の次が見習講師となっていてかなり細かく階級が決められていました。厳しい特訓がありました。チェック、正式デビューのような流れでした。その研修会社の創業者の思想信条にそった内容であったと今は感じます。実は、教育指導に関する理論や受講者の心理の様な内容は一切ありませんでした。数社の研修会社の講師と親交があり、確認してみましたがにたりよったりでした。幸運なことに私は学生時代に教職課程を履修していました。自分の出身高校に教育実習にも行きました。教職課程では、学生の心理や授業の構築方法や60分の授業の展開方法など文字通り事細かに学びました。私の場合は中学と高校の社会科の教員免許を取得しました。従って、教科の内容に関する追加の履修と社会科教育法という講義も受講しました。そのため、研修講師として身につけるべき基本的なことは身についていることが実際に講義をするようになって再認識することが出来ました。その中でも学生時代に一番身になったと今も思っているのが、60分の授業を行う場合に考える指導案の作成でした。導入、展開、まとめの3段階で指導案を考えるのですが研修講師として活動している今も大変役に立っています。研修講師という資格がないので、ある意味誰でも研修講師を名乗れるのが現状です。指導するべき専門スキルは高くても、指導の原理や受講者の心理を知らない・理解していない講師が存在しているのも現状です。自社の大切な人材育成を依頼する講師の力量によって、成果結果も大きく変わってきます。しすぎて困ることはありません。聞きにくいことかもしれませんが、担当する研修講師の知識・経験・バックボーンなどを把握することをお勧めします。00:32Tweet広告を非表示にするもっと読むコメントを書く2018-11-24企業の人材育成の課題の一つに中堅社員のキャリアをどうするかがあります人材育成(中堅社員研修)Tweet企業の課題、中堅社員のキャリアをどうするか企業の中で中堅社員層のキャリアをどうするのか、今も昔も悩ましい課題の一つです。平成の前の昭和的な発想だと係長・課長のポストを目指すように仕向け、前向きに取り組ませることもありました。同期の中で出世レースの様な雰囲気を作り出し、同期の中で誰が出世頭か将来の役員候補かなどに目を向けさせることもありました。その上でスキルアップやキャリアを構築していくことで、中堅社員層のやる気を引きだしてキャリア形成につなげていくことも手法としてはありました。平成や近く新年号になる現代では世の中の多様化・働く人の多様性が叫ばれています。縦と横にラインを引いて、境目を明確にするような時代ではなくなっています。企業側としては各種ハラスメントに抵触しないように人材育成を考えなければならない時代です。いえることとして、30代の方が人事教育担当者なら時代の流れに沿った発想で中堅社員のキャリアをどうするか考えます。年配の方が担当者だとどうしてもご自身の経験値が判断するうえでの一つの指標になってしまう場合があります。「昔はこうだった」「私の若い頃は・・・」今の時代にそんな時代錯誤の考え方では中堅社員層のモチベーションが落ちてしまいまいます。実際に研修を担当している会社で、休憩中に受講者と雑談してみると「上を目指せとプレッシャーが強すぎて」「ボチボチ仕事をやりたいんですよ」と本音が聞こえてきます。大切なことは、多様性の時代ですから中堅社員一人一人の個性を考えたキャリア形成が必要と強く感じています。ロンドンビジネススクールのリンダ・グラットン教授が著書「ライフシフト――100年時代の人生戦略」の中でとても興味深いことを伝えてくれています。3つのパートが主流でした。このことを3.0の人生と表現していました。それに対して現在は、定年までの間に別のキャリアを身につけたり、別のキャリアを磨くプラス0.5が加わり3.5の人生とのこと。定年後に第二・第三の人生として別の仕事を行う、つまりプラス1.0が加わり4.0の人生が100年時代にはやってくることが提唱されています。偶然ですが、数年前に来日したリンダ・グラットン教授の講演に参加する機会があり通訳を通してですがお話を拝聴することが出来ました。その時の率直な感想は、わたし自身が自分の思考の囚われを取っ払っていかなければ駄目と感じたことです。企業の人材育成も思考の囚われ、既成概念の枠組みではなく今の時代、人生100年時代を生き抜く時代にあった中堅社員層に対するキャリア形成を考えていくべきです。それが、従業員のためであり、従業員のモチベーションが上がれば会社のため、お客様のためになっていきます。08:58Tweet広告を非表示にするもっと読むコメントを書く2018-11-23中堅社員のモチベーションを上げることが企業の人材育成の課題の大切なポイント人材育成(中堅社員研修)Tweet中堅社員のモチベーションを上げるポイント中堅社員というくくりは各企業によって定義の仕方が違う場合があります。一般的には入社10年以降の階層を中堅社員と位置付けている場合が多いです。入社10年というと、早い人はリーダー層(初級管理職)の任務を担っている社員さんもいます。事実、中堅社員を対象とした研修を行うとスタッフの方とリーダー層の方が混在している企業があれば、リーダー層はリーダーとしての教育を受けているので、中堅社員研修から除外している企業もあります。いずれにしても役職の有無に関係なく10年以上会社に貢献してきた方々です。あるのにもかかわらず、研修前の人事教育担当の方との打ち合わせで聞こえてくるご要望は、なんだか研修参加者に「しっかりしろ」というような懲罰的な意味があるように感じてしまう場合が少なくありません。中にはストレートに「10年経っても役職に就けない人」「後輩に抜かれて上下が逆転している」などと言ってくる人事教育担当者もいました。自分の立場を完全に誤解しています。どこの会社でも中堅社員のモチベーションを上げることが喫緊の課題です。モチベーションを上げる意味をはき違えているのではないのかと思うこともあります。研修で迫って、追い込んで無理やりモチベーションを高めて職場で頑張ってもらうようなイメージを描いている担当者もいました。完全に間違っています。中堅社員のモチベーションを上げることは大切なことに間違いはありません。外圧でモチベーションを上げても持続はしません。効果はほとんどありません。本人がやる気を出せるようなキャリア上の目標やライフ上の目標を明確にすることです。ここでいう明確とは期日の設定がない目標ではなく、「10年以内にこうなる」と納期を設定したキャリア上・ライフ上の目標のことです。キャリアデザインの研修でよく解説しますが、明確な期日の設定のある目標を「山登り」と表現します。期日の設定のない目標は「夢」。そもそも夢も目標もない人は川の流れに身を任せるだけの「筏下り」の人生と表現します。「山登り」をする上で初めに準備するものが各自のキャリアアンカーを探すことです。ここでは難しい学者たちの理論の解説はしません。キャリアアンカーとは世の中に流されないように、アンカー(碇)を自分の足元に落として固定するようなことです。自分は何が得意か、何をやりたいか、何をしている時が幸せかなど自問自答して自分らしさを探すんです。自分らしさが明確になった状態がキャリアアンカーを探した状態です。今度はそこは起点にして将来の方向性を探していきます。明確な期日の設定のある目標を設定することです。新任の管理職研修では、管理職はこうあるべきと言ったあるべき論がよく論ぜられます。新任の方だからこそ必要と言えばそれまでですが、果たしてあるべき姿をイメージさせてそこに近づくように仕向けて行くことが本当に大切なのか疑問に感じることがあります。あるべき姿とは言葉を変えれば理想像となります。言葉を変えると現時点からの目標といってもいいかもしれません。このことを儒教に置き換えて考えてみると、新任の管理職に聖人君子を目指しなさいと言っているような話です。聖人君子ではハードルが高すぎて理解できない場合が出てきます。人材育成の現場で研修講師として27年目をむかえました。新任の管理職研修で講師が「管理職の任務は〇〇です」と言えば、「ハイ」と返事があります。メモやノートを見て回っても、講義の中で講師が話したポイントはしっかり記録に残っています。講師としての経験が浅いと「よしよし」と受講者が理解してくれたと思い込んでしまいます。現実はそんなに甘くありません。受講者の側もその場では理解したつもりになっていますが、違った角度から質問してみるとチンプンカンプンなんて言うことはよくあります。理想を論ずるよりは、もっと身近な事に目を向けてもらう方が現実的です。そもそも、研修を担当している講師でも聖人君子ではありません。私なんかはいつまでたっても小人の域を超えることが出来ていないと自覚しています。小人から成長するように普段から努力をしています。実は、このことが大切ではないかと感じています。たいそうな目標やアクションプランを立てても机上の空論や絵に描いた餅では意味がありません。身近なことで出来ること、やれることに対して毎日コツコツ努力することの方がよっぽど大切です。現実をもう少し直視した方が良いに決まっています。実は結論から言うと管理職のあるべき姿は十人十色なんです。リーダーのリーダーシップの基になっているものはそれぞれの性格・個性です。プロ野球の監督がいい例です。目指すゴールはペナントレースで勝ってペナントを奪取することですが、そこに行くまでの道中は様々です。表面上で判断するなら、鬼軍曹タイプの監督もいれば、寡黙な監督もいます。指導の仕方、チームの導き方は千差万別です。監督の個性でチームが一変することはよくあります。企業の管理職も同様です。研修を受講したからと言って、人の根本までは変わりません。その人ごとの個性を伸ばして最適なスタイルを探すことの方が大切です。聖人君子を求めることは大きな過ちではないでしょうか。人事教育担当者は「研修を実施しました病」になってはいけません。中小企業が大手の真似をしても仕方ありません。身の丈に合った人材育成の方法を現実路線で考えていきましょう。人材育成(管理職研修)Tweet管理職研修は懇切丁寧な指導と教えない指導どちらが効果的か?私の研修講師としてのスタートは管理職研修を専門とする研修会社でした。在籍9年間で一番多く担当したのが13日間の合宿研修でした。実はとても懇切丁寧に指導していました。本来はやり方を説明してあとは各自に考えさせるべきなのですが、課題の量が膨大の上に納期が短期のものばかりでした。そのため、担当講師として休憩時間を割いてでも受講者のそばに行き細かな点にまで指導していました。テーマに沿って5分間のスピーチを構成し、試験官の前で発表するテストがあったのですが担当する10数人の原稿の内容を一言一句確認していました。当時は懇切丁寧に指導することが受講者のためと思っていました。今振り返れば大きな過ちを犯していました。集合型の研修でしたので、各企業の部長や課長の方が参加していました。参加にあたり経営者などから細かなご要望をいただくこともありました。「○○課長の弱点は△△なところなので、強化して欲しい」と結構踏み込んだご要望が多くありました。企業にしてみれば、貴重な予算の中から研修費を捻出します。研修参加中の直接・間接経費を考えれば、短期間で成長を期待していることが見えてきます。企業側の意に反して研修の現場では目的を見失った研修カリキュラムが組まれていたり、的外れな指導が行われていたりする場合があります。外資系のコンサルタントや大手の研修会社では、受講者用のテキストが製本されていて事細かに研修で行うことが記されていることがあります。予習や復習をする観点から見れば正解です。研修中にそこまで懇切丁寧なテキストや資料が必要か疑問に感じることがあります。講義中に受講者の言動観察を行うことがありますが、テキストが分厚く事細かに記されている様な時は講師の話を聞かず、テキストにばかり目が行っている受講者が多くいます。ホワイトボードに記したポイントはメモに取らなくてもテキストに記してある場合もあります。受講生のためなのかそれとも研修会社や研修講師の保身や満足のためではないのかと感じることもあります。テキストも研修資料も渡さずに、口伝のみで管理職研修を行ったこともあります。受講者は講師の話を聞き洩らさないように必死だったことを思いだします。テーマだけ与えて、自分で考えてくださいと2時間くらいほったらかしにしていた事もありました。鍛えられていたように感じます。想い・お客様のニーズ・地域性など様々な要因を考えると見過ごしていることがあるはずです。人材育成(若手社員研修)Tweet入社3年目の若手社員に求められるVSOPとはバブルの絶頂期に社会人になった私はよく上司に飲みにつれて行ってもらいました。その時、上司から「20代はバイタリティで仕事をすればいいんだ」とよく言われていました。ご存知の方も多いと思いますが、ビジネスパーソンの仕事に取り組む姿勢はVitality(バイタリティ)の20代・Speciality(スペシャリティ)の30代・Originality(オリジナリティ)の40代・Personality(パーソナリティ)の50代で表現される場合があります。そのため、上司は私に「失敗を恐れるな」「根拠は何だ」「言い訳はするな」と矢継ぎ早に指示を出して鍛えてくれました。24時間戦えますかとCMが流れていた世の中ですから体力勝負でした。現在は20代の若者にV(バイタリティ)ばかりでなくSもOもPも求められているんです。Vitality(バイタリティ)だけではダメなんです。高度経済成長の時代やバブル景気の頃なら、会社が敷いてくれたレールの上を全力で走っていれさえすればよい時代でした。それこそ、給料もボーナスも景気と同じように右肩上がりでした。自分で何かを考えて新しいことをしなくても20代の若手社員は会社や上司が指示したとおりに動いていればよい時代でした。伝統を重んじるあまり、古い考えに固執する経営者や人事教育担当者は今でもいるのは事実です。現代は20代にVitality(バイタリティ)だけ求めていればよい世の中ではありません。それぞれの専門性を高め、独創的な発想で課題に挑み、人間性・人間力が求められる時代なんです。企業の人材育成もそのような視点でとらえるべきです。従って「難しいことは考えず、言われた事だけやっておけばよし」ではなく、常に問題意識をもって業務にあたり、絶えず工夫改善、品質の向上、コストダウンを図っていく努力を20代でも行うべきです。独断専行は組織のルールに反しますので、上司に対する報告・連絡・相談は徹底するべきです。IT化が進み、IOTの時代でもありますが、各種の方法を駆使してコミュニケーションは密にするべきは今の時代も変わりありません。逆に、時間や場所を気にせず話したいときに話せる便利な時代です。報告もタイムリーに時間のロスがなく行える時代です。若手の柔軟な発想を業務改善や経営活動の中に取り入れるべきです。VSOPすべてが20代にも求められているのです。企業が人材育成の課題解決のために、仕組みなどを再構築するときこの階層はこう、あの階層はこのようにと固定観念を持たないことです。「若手社員にはまだ早い」「3年生に出来るわけない」と勝手に決めつけて若者の成長にブレーキをかけるべきではありません。入社3年前後の若年層や一般的には若手といわれる社員さんたちの定着率はどこの企業でもとても神経を使う問題です。各企業手を変え品を変え悪戦苦闘しています。この階層に手厚くしている会社やグローバル化の関係で英会話スクールの料金を負担している会社もあります。ちなみに、長男が勤めている会社では、入社3年を経過するとグアム旅行に招待してくれるそうです。会社の若手に対する気の使いようが伝わってきます。それ以上にこの階層に経営者や人事教育担当が気を使うべきことはあると感じています。人からプレゼントをもらってうれしくない人はいません。金銭的な施しを受けてうれしくない人もいません。それ以上にうれしくなることがあればどうでしょうか。心理学の領域の話になりますが、同じ仕事や作業をする場合に人から指示を受けてとりかかる場合と、自分から自主的に取り組む場合ではどちらの方がやる気(モチベーション)が高くなるかという実験結果があります。それぞれ価値観が違いますから一概には言えませんが、入社3年前後の若年層や若手社員の成長を望むのであれば自分から自主的に取り組む何かを体験・体感させることが大切です。それではその方法とは何か。一言でいえば後輩の指導を任せることです。十人十色の言葉の通り、指導の仕方は千差万別でいいんです。プロ野球12球団の監督のリーダーシップの取り方がそれぞれ違うように、指導する人の指導の仕方はとどのつまりその人の人間性・人間力が土台となります。指導する側は常に指導を受ける側からみられていることになります。仕事の進め方、話し方、食事の仕方など常に手本・模範・見本となる行動を意識しないとなりません。後輩から見ると指導役は「ロールモデル」ということになります。今まで本も読んだことがなかった人が、指導役になった途端に読書をたくさんするようになったという話をよく聞きます。経験のある方ならわかると思いますが、人に教えるとは教わることなんです。自分の成長も伴うことです。仕事に関する専門知識や技術のさらなる習得、敬語やマナーの様な一般常識を再確認するなどやることは満載です。中長期的に見ても、若年層に後輩の指導をさせることは企業にとってもとても有益なことと、私が所属している経営行動科学学会のとある分科会の中で研究発表がありました。詳細に知ると問題がありますので開示できる範囲で紹介しますと、某大手企業で新任管理職にアンケートを取りました。部下を持って部下指導をする前に、後輩や新入社員の指導をしたことがあるかないかの回答を基に分析すると後輩指導の経験の有無によって管理職として職務を行うのに大きな影響があるとの結果でした。ブログを報告するスターをつけました引用をストックしましたストック一覧を見る閉じる引用するにはまずログインしてくださいログイン閉じる引用をストックできませんでした。再度お試しください閉じる限定公開記事のため引用できません。