工場のプラントもそうだし、最近のITもそうだが、自動でやろうと思うと結構なところまで自動でできる。ユーザのOKをもらわないといけないため、どうしても手でやらないといけないところはあるが、なるべく運用ツール・監視ツールなどの〇〇ツールを仕組みとして入れていき、自動化をかけていく。することで、手順と言っているところも、人に依存しない形になっていく。出来ていないところは多いので、それをいくつかのパターンで自動的に徹底的にやっていく。開発業務を変え、運用業務を変え、あとは人。「パフォーマンスだ」「育成だ」というが、どうすることなのか。スキルを上げることかというと、ちょっと違う。一番は、一番単価の高い人をいかに外すかを考える。運用の中で高値になっている、この人がいないと回らない、みたいな人をいかに外すか。いうことを考える、そうすると安くなる。「スキルが」ということも大事だが、単価が高い人を残して、中間層をガバっと変える。それをベンダーに対していかに提供していくか。いっぺんにやると危険なので、計画的に来年「誰々」はいないということにしよう、ということをやり、若い人に変えていく。環境に置かないと、なかなかやらない。開発標準・プロセスができ、運用の自動化も進んだ。あとは安い人に変える。安い人に育成という名のもとで変えていく。それをやる際に、スキルと呼んでいるものが何になるかというと、経験でこれあれだ、というものもあるにはあるが、インシデントの~書があったりして、なんとかなったりする。あとは、本当に詳しい人に電話に出てもらえばいい。経験の部分は補う方法はある。補えない部分はコミュニケーション。同じことを言っても、ある人が言っても駄目だけど、別の人が言ったら「まぁ、わかったよ」ってことはある。これは経験に裏打ちされているところもあるが、コミュニケーションの頻度・やり方があるので、コミュニケーションをちゃんとする。メールの書き方といったマナーの話に始まり、~会議の資料の組み立てというところはこうしましょう、要件定義書をまとめてサマリの書き方はこうしましょう、といったところであったり。IT部門は、ユーザ・ベンダー・経営といったところにコミュニケーションをとらなければいけないが、95%は定型化できるので、なるべく定型化したコミュニケーションをとる。残りの5%は企画提案のみ。ITを使ったビジネス創造といったものは、ストーリーやポエムが必要になるので、こればっかりは定型化してはダメ。それ以外の定常的に動かす開発業務とか運用の定期報告の大半は定型化できる。ユーザとの調整も大抵定型化できる。コミュニケーションといっているところを定型化し、誰々でないとダメ、と言っているところを極力なくしていく。これをやることで、業務改革が達成される。まとめると、開発の業務をちゃんとする、運用の業務をちゃんとする、人を若い人にする。いう3つの組み立てを実行していくと、部門というものは若くて活性化されるので、効率もよくなっていく。使えないミドルはたくさんいる。するかというと、なるべく専門職に回していく。予算管理だったり、調達やセキュリティなどの専門的な仕事は最近のITには増えているので、そういう若くなくて、使えないわけじゃないが、どうしようと悩んじゃう人には、~マネージャといった専門ポストを与え、管理系で頑張ってもらう。MiyamotoBA参画前は、某外資系ファームで統括を務める。17業種のNo1/No2企業を経験した異色のIT戦略コンサルタント。