repeat-admin「早稲田のゴーン」關昭太郎氏へのインタビュー記事マイスターです。大学は、知が結集した学術組織であり、権威の象徴のような存在。最近では、そんな大学のリアルな「経営」問題がメディアなどでも大きく扱われるようになりました。日本の高等教育の黎明期から、私学がつぶれたり、経営危機に陥ったり、別の大学に統合されたりといったことは何度もあったのですが、戦後、いつの間にか「大学はつぶれない」ことが半ば常識のように。18歳人口が進行する少子の時代に来て、再び、「大学だって経営が破綻することはあるんだ」という事実を私達は思い出したわけです。「人気のない大学が、受験倍率を低下させ、やがて定員割れを起こし、最終的に廃校」......みたいなストーリーを想像される方が、世間的にはほとんどかと思います。実際、こういった例は非常に多いです。実際には、人気や知名度があり、学生を十分に獲得できているにもかかわらず、深刻な経営危機に陥っている大学だって、ないことはありません。具体的には、定員は満たしているけれど、ずさんな経営を続けていたために収支のバランスが崩壊し、赤字を垂れ流すようなケースなどです。経営的にはすぐにでも手を打たないといけないのですが、支出を絞ろうとしても、なまじ学生が集まっているだけになかなか学内の理解を得られなかったり、「学問の自由を脅かすのか」といった反発を受けてしまったり。表に出にくい危機であるだけに、かえってやっかいです。今日は、こんな記事を見かけましたので、ご紹介したいと思います。4回/「早稲田のゴーン」關昭太郎さんに聞く)」(J-CASTニュース)――ここ10年ほどで、経営が厳しくなっている大学が目立っています。それはなぜでしょうか。実は、90年代から大学経営は大きく変わらないといけなかったのです。18歳未満の人口の減少、受験生の奪い合いが、この時から始まったんです。人口構成を見ればこの事態は予測できたのですが、大学はそれに対応できなかった、ということです。大学は、一度文部省(現・文部科学省)の認可を受ければ、その監督下で外部影響をほとんど受けずにすむ「護送船団方式」と「先送り主義」でやってきましたし、その結果生まれた既得権益にも守られてきたんです。教職員の人件費は上がる一方だし、様々な無駄もなくならない。明治時代からの古いDNA、これを次世代に持ち越してはいけない。結論は、マネジメントの欠落ということです。――94年に早稲田の財務担当理事に就任しましたが、当時の経営状態はどうだったんでしょうか。前任者からこう言われたのです。「もうすぐ赤字額は1000億を超えるだろう。財務は『後追い』なので、予算や新規計画についての発信・発言力はない。組織が金属疲労を起こしていると思いました。この時点で早稲田は390億円の有利子負債を抱えていて、年間約22億円の利息を払っていました。有力13私立大学の状況を比較すると、13校の平均の、収入に対する負債比率は19.8%だったのですが、早稲田は何と55%。他大と比べても、財務体質が非常に悪かった。有利子負債は「複利の資金」として見る必要があります。390億円というのは、借り入れ金利が6%~6.5%でしたから、10年間というスパンで見れば、およそ2倍の800億円の財政負担になります。――危機感はなかったのでしょうか。学内には無駄を平気で放置する精神が蔓延していました。スクラップ・アンド・ビルドができない集団なんです。全体として高コスト体質で、支出の全体に占める人件費など経費の割合が高かった。意味のない支出も多くありました。基本的な無駄使いも多くありました。(上記記事より)關昭太郎氏は、早稲田大学の財務を立て直した方として、業界ではよく知られています。「早稲田のゴーン」という呼び名も、学内の反発にあいながら改革を断行し、組織を救ったという経緯からつけられたものでしょう。2005年に出版された『早稲田再生』は、ビジネス書コーナーにおいてある、数少ない大学関連本のひとつ。奥島孝康氏に財務担当常任理事として招かれ早稲田大学の財政改革を進めた過程を紹介している本です。大学関係者にとっては、必読の一冊だとマイスターは思います。早稲田大学はおそらく、我が国を代表する大学の一つです。それは学術レベルや、社会への貢献度、偏差値ランキングの上でのこと。実は様々な問題を抱える、病人のような大学でした。少なくとも、民間の証券会社を経営していた關氏には、そう見えたようです。