●マイクロ・マネジメント。採用してくれた上司から「あなたを採用して良かった」と言われたい。自分で自分をマイクロ・マネジメントしてしまう。出張の度に分厚いレポートを書いていたものです。1泊2日の出張で5ページぐらい。読まれてなかったですね。「そんなこと書いてあったっけ・・・?」みたいな顔してるときが多かったですから。転職で企業を移ることが多い外資のマネージャーが感染しやすい「職業病」でもあるわけです。顧客に冷淡でシラけたタイプに適応進化してしまいます。いうことを前回書きました。問題解決のためのアクション・プランを一気に作り上げ、その実施を迫ることができる能力です。(ビジネスに必要な能力であることは自明ですが、使い方が問題ですよね。納得ずくで顧客にアクションを取ってもらうのが目的なんですから。働いている当の組織を、ひいては、自分自身を窮地に陥れる墓穴が待っているのです。私の場合もそうでした。********************************五つの誤り********************************そのことを解き明かした論文が、クイック・ウィン「本場」のアメリカの、それもハーバード大学ビジネス・スクールから出ています。2009年)という本の第三章。マークE.バン・ビューレンとトッド・サファーストーンという人の共著で、タイトルは「功を急ぐと、なぜ失敗するのか」です。五つの点が指摘されています。成功体験をベースに、些細なことに全力を集中してしまう。自分は権限を持った司令官だと勘違いしてしまう。横柄な口調で指示を出すので、部下はソッポを向いてしまう。「新任マネージャーは予め決まった解決策を手にして乗り込んできた。自分たちと一緒に考えるつもりなどない」と、部下に思わせてしまう。先回りをしたマイクロ・マネジメントをしてしまう。読んだときに驚きました。全部自分に当てはまっていたんだから。今までなじんだ方法と違うと、落ち着かない。自分で変えちゃうし、命令を出して変えさせちゃう。蓄積された過去データは、徹夜してでも自分で編集しなおしちゃう。着任の挨拶に行った取引先で、我が社の販売政策について苦情を言われる。「そりゃ、もっともだ。即断即決で変更を約束してきちゃう。後でよく聞いたら、私が反故にしたのは、かつて社長じきじきに作り上げたプランであった。三番と四番は耳に痛い指摘です。「横柄な口調」といっても、私だって「お前なぁ」なんて言いませんよ。なくて、励ましのつもりの言葉が非難と受け取られる。アドバイスをするたびに距離が開いていく。いうことがあるのです。「プロの仕事をしようぜ」でした。新しい会社に入って1ヶ月くらいすると、人事部に呼ばれます。新任マネージャーに人事部からフィードバックが行われるのです。業績のことより、社内の人間関係の問題などが伝えられます。遠まわしに部下からの評価も伝えられます。「そんなことないでしょ。丁寧な口調で話しかけているし、プロになろうって、励ましているんですよ」と、返答しました。「その『プロになる』っていうのが、問題のようですよ」と人事部長。「『お前の仕事振りはまだアマチュアだ』という非難として受け取られてますよ」。外からやって来たマネージャーは、ただでさえ恐れられているのです。(私の場合は外見の問題もありますが)。新任上司はそこに気を使わなくてはいけない。私はホントにバカだったので、そこまで考えませんでした。「まあ、結果を見ていてください。売上を確実に伸ばしますから。伸びシロはある、わはは」などと言ってました。現状に不満を持っていた改革志向の部下には大歓迎されました。「今のままでいいとは思わないけど、働き方が激変するのはイヤだ」という大多数の部下からはソッポを向かれました。なると、「部下は指示通りに仕事をやってるのか」とこちらも疑心暗鬼になり、やたらと進行状況にチェックを入れるようになります。5番目の「先回りしたマイクロ・マネジメント」の始まりです。組織はギクシャク、自分はカリカリ。ある日、始業前に社長室に呼ばれて、選手交代を告げられました。自分で掘った墓穴でした。墓穴から這い出してくるゾンビたちが大勢いることです。次回は「懲りない」クイック・ウィン志向の上司と、うまく折り合いをつけて楽しく働く方法を考えます。今回もお読みいただき、ありがとうございます。>>>メルマガ目次に戻る>>>ホームに戻る。