2003年日本CHO協会の立ち上げに従事し、事務局長を経て、2011年7月1日より現職。学会発表や人材関連雑誌など寄稿多数。「ショッキングなデータです。肩書きは部長でも、実質は事務的職業や現業的職業かもしれない、ということを示されているわけですから。これで世界と戦えるのか。間違いなく今後の課題の一つでしょう。『叩き上げの人材しか社長になれない』『営業成績を上げた人が、マネジメント能力がなくても管理職に上がれる』といった文化も根源は同じです。Managers』の中でこう語っている。"ゼネラル・マネジャーとはアジェンダを創造し、アジェンダを達成するための人的ネットワークを構築する人物のことを指す。人をコントロールするのではなくビジョンへの共感を導く。ただの役割分担ではなく動機づけまでおこなう。須東氏はリーダーシップについての認識の勘違いも指摘する。「リーダーシップには、対仕事と対人の2種類があります。ところが、日本には対人偏重の人が多い。戦略を持たず、人間関係で乗りきろうとする人材ばかりになると、組織に仕事のできない人の輪が広まってしまう。上司が『いかに社長になるか』というアジェンダ設定をしてしまうと、部下も同じような行動をとる。重要なことはポジションじゃない。短・中長期に向けてビジネスをどのようにしていくのか。そのために仕事の方法をどう変えたのか。部下たちをどう導いたのか。現状をどう変革させたかであるべきです」マネジャーが果たすべき、10の役割カナダの経営学者ヘンリー・ミンツバーグの『マネジャーの仕事』という本がある。ここに、マネジャーがおこなうべき10の仕事が整理されている。須東氏は、ゼネラル・マネジャーになる前のマネジャー(課長クラス)という役割から見直すべきである。マネジメントの基本を知り、自分自身を照らし合わせるというシンプルな行為がまず大切だと語る。「日本ではKPIを管理することがマネジャーの仕事だと勘違いしている人も案外多い。事実(図2の要素でいうと)5.周知伝達者と8.障害処理者の役割しかできてない管理職が多いというのが現実です。一方で、こうした指標を自分のキャリアを創造的に育てるツールとして活用する人も存在する。経営陣になれるマネジャーとなれないマネジャーの違いマネジャーの役割は経営陣とメンバーとをつなぎ合わせることであり、それは「連結ピン」と言われるくらい重要な任務である。この種のマネジメントにおいても、経営陣になれる人となれない人の違いが出やすいと須東氏は分析する。「部下に対する管理の指標が、KPIと業績目標達成だけ。数字というコミュ二ケーション手段しか持ってないなら、マネジャー失格と言わざるをえません。それでは組織は動かない。経営陣に対しては『経営をどう良くしていくか』という経営言語で。メンバーに対しては『あなたがどう成長していくか』というキャリア言語で語ること。課長と部長の違い、答えられますか?ITやICTの発達、グローバル化により、商品寿命は短縮化。1970年代には5年以上の寿命がある商品が市場の60%を占めていたところが、現在では20%の商品が1年未満という短命で終わると言われている。「作れば売れる時代の終焉を迎え、モノ主体から人材主体のパラダイムにシフトしていく。そんな中、求められるのは、創造のための変革に挑む人材です。自分のキャリアを守ることに精一杯の管理職に未来はありません。ここに、経営陣とゼネラル・マネジャー(部長クラス)とマネジャー(課長クラス)という3つのレイヤーの仕事を整理しました。実は、部長と課長の仕事の違いを答えられない人も、案外多いのです。今、自分がどのレベルの仕事をしているのか。次は何に挑むべきなのか。キャリアアップの一つの指標として活用いただけると思います。転職する、起業する、今の場所で上を目指す。キャリアアップに場所や形式は関係ありません。須東氏の提言は、近接領域のプロフェッショナルにはどのように映るのだろうか。エグゼクティブエージェント木村氏にも話を聞いた。