HatenaLINELINE注意:当該レポートに出てくる同社の顧客名等は取材で確認できるものではない。業界知識に基づいた筆者の推定である。揃える前向きな費用をかける。そのため、利益は横ばいを見込んでいる。積層セラミックコンデンサ向けの二次電極用途に銅粉が堅調。インダクタ向け軟磁性体粉末も拡大。アンチモン事業が前期の在庫評価の剥落で0.8億円の減益要因。自動車ブレーキパッドの固形潤滑剤は新規に硫化錫の設備を増強。そのための償却費の増加を見込む。売上の本格寄与は来期以降なので先行負担となる。好調な事業環境が継続している。2019/3の会社計画は先行して費用を織り込んだもので保守的と考える。以下、2018年2月執筆はじめに昭和10年設立の日本精鉱。戦後からの歴史を追った。中瀬鉱山という良質の鉱山を軸に金銀を中心に戦前・戦後と採掘する。ところが1960年代に閉山となった。その後、中瀬鉱山は精練所として生き残った。難燃助剤の三酸化アンチモンのパウダー化を事業の軸にすえた。原料鉱石もそこから精錬される金属地金も市況ものである。業績は不安定であり利益率も低位であった。高度成長期の日本経済の拡大の恩恵をほとんど受けないまま、1970年代を通して無配を継続した。山で働く人々が去り、競争力のない加工事業で上場を維持した。そのため、株式市場でついた名称は、「ボロ鉱」。不名誉なあだ名であった。厳しい業績を受けて、縮小均衡策である人員削減を繰り返した。あった田村敏洋氏はそんな状況で日本精鉱の社長に2000年に就任する。同年、電光石火のごとく、日本アトマイズ加工を買収し、100%子会社化を敢行した。それまで三酸化アンチモン一本足の経営であったため、日本精鉱は単品経営かつ市況依存経営といわれていた。それまでの社長と同じで、田村氏もまた、一介の「サラリーマン経営者」であった。この抜群の行動力である。日本アトマイズ加工は金属粉を主軸としていた会社で、水アトマイズ法から低コストの金属微粉を軸受材料等として電子部品メーカに販売していた。業績は、順風満帆ではなく、日本アトマイズ買収後にITバブルが崩壊。事実2001年の業績はひどいものであった。過去の系図から、商社出身の「サラリーマン経営者」のように、田村社長もリストラを実行するかに見えた。人員を増強し、大幅に設備投資を実行するという拡大均衡策をとったのだ。2005年に過去最高の営業益を21年ぶりに叩き出した功労者の田村氏は2006年に潔く社長を退く。業績はその後も順調に拡大したのだが、2008年、あのリーマンショックが起こる。需要が激減する中で、同社も5億円の赤字に転落してしまう。した苦境時に、同社の株価も低迷。同社の大株主となった。双日から福田金属箔粉工業へ大株主が変わったのだ。この新しい親会社、福田金属の創業は1700年。金属材料の大手である。同社の後押しもあり、2012年、リーマンショックの後であるというのに、過去最大の20億円にものぼる設備投資を実行。電子部品向け金属粉専用工場「つくば工場」を稼働させる。大株主の腰の入った支援によって、逆境に大きな資金を投入することができる会社へと日本精鉱は進化したのだ。その後、業績は急回復している。2000年の日本精鉱による日本アトマイズ加工の買収は、日本の事業継承M&Aの手本となっている。そんな大胆なことができたのか。社長のやる気、戦略、そしてそれを可能にした厳しい経済状況などを追っていきたい。日本アトマイズを買収するまで、日本精鉱は売上20−30億円、利益も2億円程度の会社であった。この買収を機に、2018年には、売上130億円、営業益は13億円まで拡大する。牽引役は、銅粉である。1ミクロンメートルの粒径の微細な銅粉はMLCC、積層セラミックコンデンサの二次電極に採用されたのが飛躍のきっかけである。日本アトマイズが2002年に水アトマイズ法で初めて銅の1ミクロン微粒子化に成功したのである。その後も、軟磁性材料(ソフトフェライト)がインダクターに採用される。これは原料が鉄であり、安価である。高周波化が進む電子部品業界において、高周波特性に優れる同社の材料が新規採用されたのだ。同社の今後の業績の成長率も高いものになると見ている。高周波化の波でインダクタ用途は伸びる。半導体が大量の電流を必要とする微細化が進展している限り、MLCCの大容量化は継続しよう。電子部品向けの微細金属粉の成長性は高いのだ。遠い将来では、水アトマイズとガスとの技術融合や併用、また、EV向けには主力モーターを電磁鋼板をソフトフェライトが置き換えるシナリオも考えている。最終的には、銅粉はは3Dプリンタによる成形材料にもなりうる。この企業研究で読者に伝えたいこと「サラリーマン経営」とは、4年の任期をつつがなく全うし、その後は会長、その後は監査役、あるいは関連会社の経営者として天下るような経営を指す。大企業は多くの子会社の株式を所有する。大企業の経営陣には、天下り先がある。天下られる中堅企業の社員はモチベーションがわかないケースも多々ある。何事も問題がなく任期を全うする、ということは無意味ではない。すくなくとも、その後の天下り先が確保できる。会社を潰さないということでもあるから、放漫経営よりはましである。2000年に日本精鉱の社長となった田村さんは、積極果敢にふたつのM&Aを就任すぐに成功させる。拡大均衡策である設備投資の増強と人員の拡充に取り組んだ。6年後に業績は21年ぶりに過去最高を更新する。後継者難に悩みつつ、技術力のある会社であった日本アトマイズ加工。driven)型の企業であり、水アトマイズ法のスペシャリストである。買収当時、1ミクロン銅粉のMLCCへの採用を成功させた技術開発型の企業だ。田村さんの功績は、この事業継承型M&Aを成功させたことだ。田村さんのもうひとつの功績は、同業の住友金属鉱山からアンチモン事業を買収したことだ。これで国内シェアを劇的に高めることになったからだ。これはコモディティ事業におけるM&Aのお手本のようなケースである。シェアが高まり競争は緩和される。1936年生まれの田村さんは、同社の社長に就任したとき、すでに64才であった。定年間近のサラリーマン社長が就任すぐに大きなM&Aをして、会社を変えることができたのだ。主力のアンチモン事業のシェアを7割とし盤石にしたこと。アンチモンの一本足から金属粉というもうひとつの収益の柱を立てた。世の中の定年間近のサラリーマンにこの話を捧げたいと思ったのが執筆の動機である。社会は、残念なことに、人を年齢や地位で差別や区別をする。55才以上は人員整理の対象になるなどの理不尽な企業行動はわたしは嫌という程みてきた。人を年齢で判断すべきではない。そんな当たり前のことが蔑ろにされてきたことが、日本の失われた20年を生んだ、と思っている。伝えたいことの二つ目。それは経営者としての田村さんの潔さ、である。日本の経営者というものは、社長を退いた後も、会長などに留まる傾向がある。若返りをはかるならば、会社を去るべきである。成功し、実権を持つ前社長が会長になれば、新社長はただのお飾りになるか、イエスマンに成り下がるだけである。社長をやめたら、会社を去れ、である。それが真に、後進を育てることになるからだ。企業の成長とは人の成長である。どんな市場も成熟することはない(=わたしの信条)のだから。任せるならすべて任せ、立つ鳥跡を濁すな。最後に、伝えたいことは、買収側の日本精鉱社長の田村さんと被買収側の日本アトマイズ加工の竹上さんとの経営者同士の「友情」、あるいは「契り」である。日本アトマイズ加工の竹上さんは、同社の創業者であり、オーナーであったが、当時すでに74才であり後継者に悩んでいたのだ。田村さんと竹上さんは昔から面識があったという。竹上さんがは、田村さんならば、という思いがあったのだろう。日本アトマイズ加工の55%をまず日本精鉱に引き受けてもらう。その代わりに竹上さんは日本精鉱15万株の個人大株主となった。会社は手放すが、日本アトマイズ加工の従業員は頼む。そのための、擬似的な「株の持ち合い」のようにわたしには見えた。日本アトマイズ加工の従業員は翌年のITバブルの崩壊時であっても、人員整理されなかった。いや、むしろ、人員は増強され、設備は増強されたのだ。田村さんが会社を去った後も、竹上さんは、日本精鉱の株式を売却しなかった。竹上さんは2000年以降、92才になる現在でお、日本精鉱の大株主のひとりである。株式投資とは本来、そういうものである。(死ぬまで持ち続けるべきもの)。株価を軽々しく安い、高い、という人々もいるが、わたしは「投資とは人間関係なんだな」と思うときがある。当事者ではないアナリストは、買いを勧めるとき、竹上さんのように永久に買いとすべきだ、とはいえない。投資とはある種、覚悟そのものなのではないか。少なくとも、竹上さんの日本精鉱への投資は、日本アトマイズ加工、竹上さんにとっての「我が子」を頼んだぞ、という意味合いがあったはずだ。投資とは、小賢しく売るタイミングを考えるゲームではない。損得を超えた関わりが、投資の覚悟であり、覚悟なき人々が漁夫の利をあさるような世の中になれば、日本の社会は貧しくなってしまう。日本精鉱の辿った足跡S10年設立。中瀬金銀アンチモニー鉱山を運営する。戦後すぐの時代は、山一證券などの大手證券が株主であった。中瀬鉱山の金はドル箱であった。収益を他の鉱山の買収などに使うがうまくいかなかった。1950年には無配に転落した。ちまたでは、同社は「ボロ鉱」と呼ばれるまでに落ちぶれてしまった。そこで、三菱鉱業(後の三菱マテリアル)出身の伊藤保次郎(いとうやすじろう、帝大卒)氏が社長に就任する。1954年、中瀬鉱山に亜鉛と鉛の新鉱床が見つかる。デフレ不況で業績は低迷したままであった。1955年、筆頭株主が証券会社から三菱金属鉱山に変わる。これは伊藤社長の手腕かもしれない。このころの売上の7割は金と銀で占められていた。メインバンクは興銀、三菱、協和であった。1956年、不採算鉱山を三菱に引き取ってもらう。伊藤氏はデフレに苦しむ三菱に戻る。1960年代については、1.5億円の売上、500万円程度の利益を出している。従業員は420名程度に減っている。このころ、主力はアンチモニーであったが、1963年に自由化される。安いソ連鉱石や米国のものは品質が悪かったので輸入はあまりされなかった。1965年の米国産アンチモニー市況はトン当たり10万円であった。いずれにしても、原料の上下といった市況に価格が振らされるのだが、概ね数百万円という低空の利益が続いていた。不良化する鉱山1960年代の後半。アンチモンが蓄電池向けに堅調。売上はこのころ10億円となっていた。競争力を失った他の保有鉱山も次々と不良債権化する。左右され、競争力のなさから、極めて低い利益率しかあげることのできない会社であった。日商岩井の傘下へこのころ株主は日本鉱業(後のジャパンエナジー、メインバンクは興銀)となっている。このころ、酸化アンチモンですでにトップの地位を築く。市況頼みの同社の収益基盤は弱い。鉱山は閉鎖しているし、輸入鉱石を長期契約で調達したが、高すぎる調達価格であった。そのため、1971年には10億円を超える赤字を計上。累損を抱え、窮地に陥る。再建を託されたのが日商岩井であり、同社は日商岩井の傘下となる。高度成長期の日本で三酸化アンチモンを軸に増収を続け、売上は30億円規模に達する。累損を解消したのは1977年のことで6年を要した。中瀬鉱山は工場として活用。脱硫装置など公害対策に費用が先行。70年代はずっと無配であった。従業員は140名程度であった。1980年代1980年代の同社は、三酸化アンチモン(難燃助剤)の高品質化に取り組む。自動車、家電(VTR)、そして建材などへの樹脂の採用が増える。収益も安定し、30億円の売上、2−3億円の営業益を比較的安定して計上する。開発動向としては、三酸化アンチモンの超微粒子化への取り組みを積極化。電子材料・ファインセラミックへの新分野への開拓を狙った。1984年に売上34億円、営業利益4.4億円という当面のピークをつける。平均月給は18万円程度であった。収益は安定し、自己資本比率も60%台に達する。生産設備が中瀬に集約されているが、能力増強投資には慎重であり、売上は30億円程度をうろうろすることになる。微粒子タイプの三酸化アンチモンがIC回路の封止材向け難燃助剤に採用されるなど、一定の新分野開拓に成功。売上の9割を三酸化アンチモンに依存。このころから中瀬精錬所では他の金属への展開を模索し始める。研究開発の拠点を中瀬に定める。研究開発費用も2億円程度を計上するようになる。日本は土地バブル崩壊。キャッシュフローの範囲内の経営で縮小均衡策をとる。高品質化、シェアアップをはかるも、1994年には売上は22億円に逆戻り。利益率も利益額も低下。1億円の営業益に終わってしまう。人員も110名に減少。アンチモンの国際市況に左右される経営が続く。価格の乱高下する鉱石を調達することをやめて、メタルを調達することを決定。同社は粉体加工のみに専念することとなった。高品質化で差別化をはかる。守りばかりの経営で自己資本比率は80%近くに高まる。従業員は1996年に17名をリストラ。従業員数は70名台に落ち込む。脱却が不可欠なのに、同社にはその実行力がなかった。1997年は山一證券破綻など、日本はデフレ不況。大株主の日商岩井も持ち分を4割弱から2割へと落とす。このころ三酸化アンチモン地金相場も1トン1400ドルに低迷。中国からも安値商品が輸入される厳しい事業環境が続いた。株価も3分の1になる。田村敏洋さんの手腕光る2000年。日商岩井から田村敏洋氏が送られる。田村氏は昭和11年(1936年)5月13日生まれ。日商岩井では1990年に取締役昇格。田村氏は、日本アドマイズ加工の竹上雄輔社長(兼オーナー)と面識があった。電光石火のM&Aを断行する。日本アトマイズ加工の子会社化である。当時の新聞記事があるので紹介する。)の株式55%(3万3000株)取得を決めた。株式取得日は8月10日を予定しているため、同日付で日本精鉱の子会社となる。相互補完による両社の販売量のアップ等の投資効果が期待される。製品価格の基準となるアンチモン地金の市況変動も大きく、経営の安定化が課題であった。事業基盤を拡充するために本業に関連した新規事業への投資が急務となっていた。この一環として具体化したのが、今回のM&Aである。人員は49人、工場所在地は千葉県野田市西三ケ尾市橋87番16号。経常利益4400万円、当期利益2800万円、1株当たり配当金は100円の優良企業。プリント基板用のペーストにも使用され、IT(情報技術)関連機器の材料としておう盛な需要に支えられている。継承してもらうための譲渡先を検討していたこともあって両社のニーズが一致したものとみられる。この度、当社は日本アトマイズ加工(株)より同社の株式を譲り受け、経営権の譲渡を受けることになった。同社は金属粉末を製造し、部品メーカーに供給しているがこの分野はIT関連を中心に今後さらに成長が期待されるものと認識している。ある経営資源を最も有効に活用できる方策と判断した。「日本アトマイズ加工は、昭和39年に設立され、金属粉末加工の業界では第三位に位置する優良企業であります。同社経営陣が自らの年齢を考慮し、業績が好調なうちに技術・暖簾並びに従業員を継承し、さらに発展を任せられる譲渡先を求めていました。今回の子会社化は、日本アトマイズのそのニーズと、経営資源の有効活用を最重要課題としていた当社のニーズが合致したものであります。材料として、旺盛な需要に支えられています。ニッケル粉、コバルト粉、ステンレス粉、銀粉ならびに各種の合金粉を製造致しております。田村社長は、旧知の中の五十嵐氏を日本アトマイズ加工の社長に託す。会長に日本アトマイズ加工の竹上雄輔社長が就任する」と語った。日本アトマイズ加工は、各種金属の粉末精製加工販売で、精密モーターの軸受けやプリント配線基板向けが主力。昨年6月、日本精鉱の社長に就任して以来、関心を持ってきた。本業に関連した新規事業を物色中であった。オーナ経営者である竹上社長も高齢から事業の譲渡先を探していたわけである。株価をみても社の内外で評価されたと思う」としている。それぞれ就任する」と語り、五十嵐新社長も10%の株式取得を明らかにした。(竹上会長も日本精鉱の15万株の株主となる)連結従業員は128名となった。買収は失敗したかに見えた。ITバブル崩壊により電子部品向け主力の日本アトマイズ加工の業績が急低下したのだ。2002年の営業益は1億円を下回ってしまう。ここで、オーナー経営者の日本アトマイズ加工の会長竹内氏は踏ん張る。自らが立ち上げた会社。その従業員を一名たりともリストラさせない。連結従業員数は132名に増えた。