戦略的に企画することは、専門家として成長するとても重要な機会を提供してくれる発見のプロセスだ。それは単なる「学びの訓練」であることではない。計測可能な目的を持つ戦略的計画は、あなたの組織のコミュニケーションを手引する上で堅固な基礎となる。それはロードマップのようなものと思えばいい。Associatesはこう言った。望ましい結果をもたらさないことに対してNoと言う「だけど、時間がないのだ」あなたは「企画する時間がない」と思っていませんか?その考えは置いておいて、あなたが企画する時間を費やすことで得られることを考えてみて下さい。計画は長くて精巧である必要はありません。それはちょっとしたプロセスと測定可能な目標が必要なだけです。そこにたどり着くには何をしなければならないか?計画を作ってしまえば、あとは定期的に時間を置いて見直しをするだけでいい。市場の要求するところに従って適合すればよい。私の経験では、調整が必要となるのは大体、戦略レベルか戦術レベルだ。目的は通常、計測方法をアップデートする場合にのみ変えられる。マーケティング・コミュニケーション計画の場合、販売へのコンバージョンにつながるリードの測定方法をアップデートするかもしれない。インターナルコミュニケーション計画の場合なら、従業員残存率の成果を、計画がうまくいくことになれば、年ごとに調整するかもしれない。プロジェクトには戦略的にアプローチするどこで時間を見つけるか?まずあなたの現在のコミュニケーション機能の中で、「やらなければならないこと」を見極めて、「やれればいいなと思うこと」をより分けてみることから始めよう。計画を作ることは、日々のルーチンを止めることではない。プロジェクトに対していかにアプローチするか、より戦略的になることで変えてみることです。その組織の目的に何らかの貢献をする行動を見いだせなかったら、この活動は止めなさい。我々はこのコミュニケーションチャンネルを通じて誰にリーチしたいか?•この情報を求めてステークホルダーが向かうのはこのチャンネルか?日々のプロジェクトに戦略的アプローチを採用することで、あなたは戦略的コミュニケーション計画の基礎を築き始めていることになる。プロジェクトを企画する事を通じて集めた背景となる情報は、より広範な計画に見事に混合するでしょう。主要なステークホルダーを引き込んでプロジェクトについて話し合いなさい。「注文取り」シンドロームに陥るのを避けるために上記の質問の幾つかを問いかけること。ソーシャルメディアによるキャンペーンを打つとか、新しいウェブサイトを構築するとか、ニュースリリースを出すとか、そういうリクエストに応えるだけではいけません。特定のコミュニケーションツールを要求する人の期待を調べ、そのツールが適切なタイミングで適切なユーザーに適したツールであるかどうかを判断します。私はこのプロセスならば、「ダメだ。この○○野郎」とののしることなく、望む結果を達成できることが分かった。話し合いは戦術から戦略へと渡ります。実のところ、初めて私がこれをした時は、事前に企画したことではありませんでした。これらの質問をすることは、私には筋が通っていると思えたのでした。あれは私が職場に行った最初の日でした。VPと会議をしていました。彼はニュースレターを欲していました。私が質問を始めると、上司は脳卒中を起こすのではないかと思ったほどでした。その結果、既存の発行物にシリーズ連載の記事となり、毎週の経営会議でプレゼンテーションをすることになったのでした。その後長く生産的な関係ができて、ラリーは私のところにコミュニケーションの問題を相談しに来て、一緒に問題への対応策を練るようになりました。あなたが最初に戦略的計画をこのような方法でアプローチすることで得をすることは他にもあって、あなたは区分して自分のチームに任せることができるし、あるいはあなたがチームの一員ならば、1つの大きなプロジェクトとしてその計画を述べる必要がない。あなたは1つの区分ごとに計画を構築できます。同僚を引き込む幾つか区分が出来上がったら、経営幹部の同僚を含めてチームを招集し、SWOT分析のブレインストームを司会進行します。組織の強み、弱み、脅威、機会に関する彼らの洞察を得ます。SWOTチームの構成は、あなたの置かれた分野によりますが、少なくとも経営陣から一人は含まれているようにします。SWOT分析を完成させ、プロジェクト企画で洞察を得ると、相当な研究のコレクションを発見することになるでしょう。組織内部のステークホルダーは、日々のルーチンを実行して集めた独自の測定基準値に加えて、しばしば第3者の手による研究報告書から豊富なデータを持っている。彼らにシェアするように依頼しましょう。それは彼らの専門性を認めることであり、関係性を育み、あなたの仕事量を軽減することになります。計画の要素コミュニケーション計画は、ビジネス計画とよく似ている。違いは、その実行の際に適用される分野にある。典型的な計画は以下の概要のもとに作られる。計画全体の概要で、カギとなる強みと弱み、主要なゴール、実施される主な技法などを強調したもの。現状のタスクのより詳細な分析で、特定のターゲット層で解決しなければならない問題を提起し、市場で主要な競合他社が及ぼす影響の可能性を論じて、自分の会社に関して存在する社内と社外の双方からの認識を討論するもの。ターゲットとなるグループやそのまた小グループを、優先順位付けしたリスト。ターゲット層は、地域別や人口統計で細分化してもよい。通常、3つから5つの声明から成るもので、どのように自分の会社が認識されたいかをまとめあげたもの。主要なプロジェクトそれぞれに分けて予算を立てる。全ての戦術を示したシンプルな道標の図表で、重複する活動を調整するだけでなく、予算配分を予測するにも役立つもの。目的はSMARTに(賢く)目的を創る準備ができたら、それがSMART基準を満たしているか確かめます:具体的で、計測可能であり、達成可能であり、現実的であり、時間制限があること。目的はまた、結果に基づくものである必要があります。意味するところは、それが態度や意見、行動の変化を定量的に示す必要があるということです。それが「我々は何が起きて欲しいか、それはいつまでに起きて欲しいか」の質問なのです。(結果ではなく)出力に基づく目的が1つ含まれていても許容できます。何か新しいもの、商品かサービスのようなものを導入するならばウェブサイトへの訪問数を計測するのもあるでしょう。ステークホルダーがウェブサイトを訪問した後に何をするか計測する目的が欠けていたら、有効な成功とは言えません。まとめると、計画をあなたのロードマップにすればよいのです。短い旅行から始めなさい。集めればあなたを成功に導きます。あなたにも時間があることが分かるでしょう。IABCフェローは、組織と一緒に経営と従業員がより効果的にコミュニケートする支援を行っている。これを達成する一つの方法は、戦略的コミュニケーション企画を通じてである。海外の従業員コミュニケーションの潮流に関し寄稿しました。海外の従業員コミュニケーションの潮流に関し寄稿しました。