15年京セラコミュニケーションシステム代表取締役会長に就任、17年同顧問。Sumitomo単にリストラをしても会社は再生しません。会社更生法を適用しても、実際に再生する会社はごくわずか、という話も聞いたことがあります。債務カットやリストラを行っても、社員の心が離反していればダメなんでしょう。優秀なコンサルタントが、いかに綺麗な再建プランを描いても、それを実行するのは、あくまでも現場の「人」ですから。私は京セラでずっと、稲盛(和夫)さんとともに働いてきまして、稲盛さんがJAL会長に就任した際、会長補佐として私もJALに入社しました。当初はまず、社員たちの声を聞くことに専念しました。すると、驚くような話をたくさん聞きました。業績が悪い原因は、「国が悪い」「マーケットが変化したから」「他社ががんばりすぎたから」...。こんな言い訳がいくらでも用意されていて、言い訳の作文が上手い人が出世の条件だというのです。エリート意識もすごかったですね。「俺は東大法学部を出て、どこだって行けたけれど、JALに入った。大学の同期はみんな、俺より高い給料をもらっているのに、こんな安い給料なのはおかしい。給料を上げてほしい」とか。「管理職の賃金はカットせず、もっと現場の賃金を減らすのが常識でしょう」とおっしゃった人もいました。――それを破綻までした後に、大田さんのような外部から来た人に堂々と言うのは驚きですが...。話を聞いていく中でどうやら、この考え方をマズいとは思っていないようだということが、だんだんわかりました。「国だって一緒でしょう?経営ってそんなものです」と、当たり前のようにおっしゃる。先輩たちから、代々言い伝えられてきた価値観なんでしょう。自分たちで考え抜いた言葉とは思えません。これでは経営再建なんてできるわけがない。表現は悪いですが、特にリーダー、幹部の人たちの根性を叩き直すというようなことをしないとダメだと感じました。そこで、まずは意識改革を徹底してやろうと思ったわけです。