世界各国で自律型人財育成(自律型人材育成)の支援を行って参りましたが、日本ではこんな切実な声が聞こえてきます。すれば自律型人財(自律型人材)が育つのかなどについて、皆で一緒に自律的に考えてみませんか?リニューアルも兼ねてブログお引越し中ですリニューアルも兼ねてブログをお引越し中です。詳細については、以下の記事を見てやってくらぱいませませ〜。ある人材の育て方」などの類で検索なさった方は、以下の記事の方もお役に立てるかもしれません。(^^)/あ、モチロン、「自律的に」という意味で。興味あるかも〜?って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。・現状を正確に理解し・問題の原因を見極め・効果的な打ち手まで考え抜き・実行することです。悩み解決ナビ「問題解決力とは思考プロセスと行動力のこと」と捉えています。あるべき姿と、現状のギャップから問題を発見する。解決策をスピーディに行動に移す上記1〜4は、サイクルのように繋がっているものです。「出現する未来」ある状況を「問題」だと見ることによって、自分をその状況から切り離し、「起こりうることをあるがままに見る」妨げになる。解決すべき問題が『外』にあると考え、問題を解決しようとしている『自分』と、問題の本質の関係を見ようとしないか、見たくないのであれば、問題の全貌を見ることはできない。人と問題を切り離せば切り離すほど、問題解決の努力が根本的な変化を妨げ、現状を維持する要因として機能する。技術的な問題なら、問題解決型の考え方で十分、解決できる。複雑な人間のシステムでは、問題の根が無意識の想定や、根深い習慣的な行動にあるため、問題解決型の考え方では、到底、解決できないのである。自分自身が問題を生み出していると自覚しないかぎり、根本的な変化は起こらない。「問題解決の手法を学ぶことが効果的」といったことを、まことしやかに論ずる人は多いものの、現状を理解し、あるべき姿(理想)を示したなかでの問題論を語る人は意外に少ない。あるべき姿と現状をとらえていない問題論は、それこそが最大の問題なのだ。いったものの実に多くが、具体的な目標や理想を固めないままスタートしている。どこへ向かうべきかわかっていないということは、問題に対する解決策も見つからず、結果への評価もできないということではなかろうか。目標をシェアしないままプロジェクトが発足することは、本当によくあるケースだ。次に問題なのは、仮に目標が設定されている場合でも、具体的で測定可能なターゲットや理想が定められていないことだ。「最適化する」「前進させる」「増強する」「成長させる」などといった曖昧な表現に終始しているケースである。企業は、具体的な目的もなく船出をしてしまうのだろう?考えられる理由は、企業、もしくはその案件に関わる人たちが「何をやりたいのか」をよく理解していなことである。具体的な目標を設定したりシェアしたりできないより根深い原因は、我々が問題のほうを重要視するよう叩き込まれていることだ。実際、我々の意識は問題そのものに向きすぎている。これは実に悲しむべきことである。いうのは、問題と永遠に取り組み続けることよりも、目標を達成することのほうが人はモチベーションをはるかに上げるからだ。問題解決のための技法は、よく話題になることがあります。さまざまな技法が存在し、実務でよく利用されているものもあります。問題解決の前に私たちは大切なことを考えておかなければなりません。それは、解決したい問題は、そもそもどのようにして見つけたらよいかということです。これが意外に難しいのです。重要なことは「現状などいくら見ていても、現状だけを見ていたのでは問題点は見えてこない」ということなのです。現状はただの事実であって、それだけでは良いも悪いもないのです。「こうしたい」という理想なりあるべき姿を描き、それと現状を比較したときに初めて問題点が見えてくるのです。「現状を調査して問題点を整理する」という言い方をしますが、一方で「あるべき姿」を描いていなければ、問題を見つけることなどできないのです。「情報」と言うとき、具体的に何をイメージしますか。様々な情報が巷に氾濫しているように、企業の情報も氾濫しています。「その情報をどのように問題解消に活かしますか?」と聞かれたとき、満足に答えられる方はほとんどいないでしょう。経営にとっての「情報」とは、何かの目的を達成するために事前につかんでおけば有利に事を進めることができる「兆候」です。「目的」があって「有利」に進めようとするからこそ、必要な情報が見えてくるのです。目的がないのであれば情報など無用ですし、何かを達成しようとしてもいないのに美味しい情報が果物のように落ちてきて、自然に幸せになれるわけでもありません。多くの会社を悩ませているさまざまな混乱やコミットメントの欠如の根本的な原因を一つ挙げるとすれば、それは恐怖心だといえるだろう。恐怖心は、あっという間に広がり、職場の空気を支配する。空中に漂う見えない毒素のように、社員たちの緊張を高め、注意力を散漫にさせるのだ。彼らは自分の評判が傷つくのを恐れて気が気でなくなるのだ。不安の塊を感じずに目覚めるのがどんな気分かを思い出すことすらできなくなる。したがって、マネジメントがまず最初に知らなくてはならないのは、職場が恐怖心に支配されていないかどうかである。恐怖心は人々をカメに変える。恐怖心は彼らにこう命令するのだ。恐怖心に支配されると、人はうまく思考することができなくなり、判断力が鈍る。会社が目指している方向、あるいは目指すべき方向をしっかりと見極めることもできなくなる。強い恐怖心にかられると、私たちの脳は普段なら可能な論理的な思考ができなくなるのだ。文字通り頭が働かなくなる。「自己責任だ」と説教しても、問題は解決しないやっぱり、相談されると立場が上になってしまいますよね。会社やめても「なんでやめたの」「我慢できなかったの?」「そんな上司文句言えばいいじゃん」とか。それは上からの指導なんですよね。それって対等じゃない。助けを求める人に対して、粗さがしをしてしまう。やって粗さがしをすることで、自分は不正をただした気持ちになるかもしれないけれど、問題は解決しないんですよね。出来ないことだけを見て責めても問題は解決しません。みんなに責められている人をこれ以上、責めても仕方ない。結果をみて判断して説教するのは簡単です。過程を丁寧にみていかないといけない。説教をして自己満足しても、その人の問題解決につながらない。自業自得じゃない要素を持っていない人って少ないと思うんですよ。誰だって、「もっと勉強していればよかった」とか「あの時、就活頑張っていたらもっといい企業に入れたかも」「あの人と結婚しておけば......」って人生の選択に失敗はつきものです。「自己責任」って言うのは、最強の言い訳ワードなんです。その一言で見ないようにできる。自己責任って言いだしはじめたら、誰も反論できません。「自己責任」と言われて言い返せる人なんてほとんどいません。自分自身の生活が100%高潔な人はいないと思うので。問題だ!」と言われてても、何が問題なのかぜんぜん分からないコトが多いんだよね。東京一極集中が問題だ!って、何が問題なの?限界集落が問題だ!ってのも、何が問題なのかな。地方の自治体の多くが消滅するのが問題だ!コレも何が問題なのかよくわかんない。?問題って、もうちょっと本質がよくわかるような名称で呼んだほうがいいと思うんだよね。・問題を解決するためにはなにをすればいいのかという方向で思考することです。問題を「仕方のないこと」「我慢しよう」と考えてしまい、「できない理由」ばかり声高に叫ぶ人が増えてしまうと、世の中は進歩しない。面倒なこと、理不尽なこと、大変すぎることに関しては、「これってちょっと変じゃね?」って声に出していいましょう。可能なら、個人としてどんどんそれらを避けましょう。ひとりひとりがそうすることで、問題解決への道が拓けるのです。現状を分析し、目的や課題を明らかにする力。成果のイメージを明確にして、その実現のために現段階でなすべきことを的確に把握できること。現状を正しく認識するための情報収集や分析ができること。課題を明らかにするために、他者の意見を積極的に求めること。exBuzzwords論理的思考とは、明確な根拠に基づき結論を導き出す思考方法の総称。「どうして?」フィンランドの小学校で、いちばんよく聞く言葉がこれです。生徒が発言すると、先生が即座に「どうして?」と聞くのです。私が3年生の文法の補習授業に参加したときのことです。先生は単語をひとつずつ挙げ、その品詞が何であるかを生徒に質問していきます。授業のあと、私は先生に質問しました。「どうして正解の生徒にも『どうして?』とたずねるのですか?」すると先生は次のように答えたのです。容赦なく「どうして?」とたずねられては、生徒たちは自分の発言を常に客観的に見直さざるをえません。して、論理力、さらには批判的思考力が育っていくのです。論理力というと、われわれは難しいものを想像しがちです。「論理」という言葉が、いかにも堅苦しく響くのかもしれません。ここでいう「論理力」とは、ごく単純なものです。何か意見を言ったら、必ず「どうして、そう思ったのか」を言う。何か感想を言ったら、必ず「どうして、そう感じたのか」を言う。それだけのことなのです。フィンランドの小学生ができることなのだから、日本の小学生にできないわけがありません。大人であれば、簡単にできるはずのことなのです。現状をみるかぎり、この簡単なことを日本人はなかなかできていません。言葉で説明しなくても分かり合えるところが多いというのは、日本の文化の美徳なのでしょう。何も説明しないでも分かり合えるのならば、それがいちばんいいのです。問題なのは、いちいち説明しなければ分かり合えない場合です。いう状況では、何か意見を言ったら、「どうして、そう思ったのか」を説明しなければ通用しない。何か感想を言ったら、「どうして、そう感じたのか」を説明しなければ分かってもらえないのです。フィンランドの先生が「どうして?」攻撃をしかけるのも、生徒の頭の中に、この論理の回路をつくるためといえるでしょう。われわれの頭の中に論理の回路があろうとなかろうと、日本国内では充分に活躍できるに違いありません。論理の回路がないまま、日本から一歩でも外に出てしまえば、ほとんど通用しないでしょう。その能力が欠けているかぎり、どんなに英語が上手でも国際的には通用しません。それは、相手がどこのだれであろうと、自分の言いたいことを理解させる能力、そして、相手がどこのだれであろうと、その言うことを理解する能力です。多くの国では、この能力を小学校から国語の授業で段階的に教育しています。残念ながら日本では、この能力を身につけるような教育はされていません。誤解のないように言っておきますが、日本人のコミュニケーション力が劣っているといっているのではありません。世界的にみても、日本人ほどコミュニケーションに細かい心配りをしている人々はいないと思います。そのコミュニケーション力は、相手が日本人の場合にしか通用しません。日本人同士ならば、いちいち説明しなくても分かり合える部分が多いからです。世界には、さまざまな人々がいます。そのほとんどは、日本人にとって当たり前のことであっても、いちいち説明しなければ分かってくれません。「コンサルタントの「現場力」」この論理的思考だが、ひと言で言ってしまうととても簡単だ。「わかりやすく!」することである。結論や論理を明確にし、根拠を明示する。何をすべきか、何ができるかを明確にする・・・といった論理的思考のさまざまなお約束は、すべてこの「わかりやすく!」に集約される。間違えてほしくないことがある。論理的思考の目指すものは、データなどの論拠を駆使して、相手を「説得」することだけではないということだ。「納得」してもらうこと。相手の立場に立って、相手の言葉で語りかける必要がある。説得力と納得力の違いというのは大きい。日本人は論理的思考が苦手だと言われる。その理由として、比較的均質な社会である日本においては、職場においても和を尊ぶ、相手の心の中をおもんばかりといった、家庭的な価値観が重視されていた、ということがあるだろう。これはこれで、非常に大切な日本の美点である。現代は、グローバル、スピード、価値創造の時代である。好むと好まざるにかかわらず、論理的思考をその根幹に持つアングロサクソンたちと戦わねばならない。いった意味では、論理的思考はいわばグローバルシンキングと言っていい。どんな業界でも、国内的な価値観だけで生き残れる時代ではないのだ。解決しなければならない問題について、相手にとっても自分にとっても正しくなるよう論理的に考え抜いて結論を出した。それが相手に受け入れられず、結果としてWin-WinならぬLose-Loseになってしまった。上司に何かを訴えかける場面でも、部下に何かを指示する場面でも、顧客に何かを提案する場面でも、配偶者や恋人に何かを頼む場面でもいい。その際に、図らずもこうした結果になったことはないだろうか。論理思考を行う際に忘れてはならないことがある。それは、仮説思考によって出た結論はあくまでも「行動する」ための結論であり、問題解決のためには常に行動と結果、それに基づくフィードバックが伴わなくてはならないということだ。問題解決策を見出した後、行動に移る際に周囲の人間と問題意識や考え方を共有し、自分が先頭に立ったり、目上の人に提案したりバックアップしたり、あるいは第三者としてアドバイスしたりするなど、さまざまな形で問題解決へ向けて周囲を巻き込んでいくノウハウが必要なのだ。結論を頭に留めて、問題解決に向けて主体となるべき人物たちの顔を思い浮かべ、議論の進捗状況から当事者間の共有度合いや理解度、相手の思考パターン、志向性、感情なども含めて状況を分析し、それに合わせた論理構成を組んでコミュニケーションをとることで、ようやくスタートラインから前に動き出すことができるのである。私たち人間は、いつも論理的に行動しているわけではなく、しばしば直感で行動を起こしています。自覚的・論理的な思考経路とは違う、無意識的な脳の働きで、特定の方向へ自分が誘導されるといった感じです。論理的な推論では見えてこない問題の本質、忘れがちな問題の原点などを思い返すときに、直感に立ち返ることは大いに意味のあることだと思います。コトバンク仮説思考とは、情報収集の途中や分析作業以前にある一定の「結論」(仮説)を導き出し、その仮説を検証することにより真の結論を導き出す手法である。仮説を用いることで効率的に真の結論にたどりつくことができる点がメリットとなる。繰り返すことによって、より真なる結論に近い仮説として進化していくため、当該プロセスを繰り返せば繰り返すほどよい。What?(だから何だ?)を繰り返して、入手可能な情報・ファクトから確からしい結論を考え出すことである。そのプロセスのうち仮説を確認し、より確からしく内容をブラッシュアップする糸口を引き出すのが「検証分析」である。仮説思考に失敗する原因としてよく見られるのが、検証分析が杜撰(ずさん)であるために結論をより確からしくするきっかけを失い、思考が深まっていないことだ。仮説を考える際に忘れてはならないポイントが6つある。これらを踏まえて思考を巡らせなければ、問題解決へのスタートラインに立てない。実行可能な「ベター」な解を探す初めて取り組む課題について仮説を考える場合は、これらのポイントを抑えることは比較的容易である。事業の改革や再建など、従来の考え方や手法を変えなくてはならないような問題に対しては、蓄積された知識や経験が邪魔をして、なかなか頭が切り替わらない。した局面では、これらのポイントを強く意識して考えることが必要だ。人はそもそも仮説や噂を聞くと、それを正当化する情報やデータにどうしても目がいってしまうという傾向があります。「火のないところに煙は立たぬ」とは言いますが、現実には「煙があるからには、火があるはずだ」というのが多くの人がもつ直感的な態度なのです。結果として、全く根拠のない考えがあったとしても、それに合った実例を探してきて、正当化するということが起こり、根も葉もないステレオタイプが長年にわたって根強く信じられ続けるといったことが起きます。いろいろな業界には「タブー」といったものがあるようですが、それももしかしたら、タブーを破ろうとした新企画が少し躓いたりすると鬼の首をとったように「それ見たことか」「やはりだめだ」という人々によって守られてきた迷信であったりするかもしれません。したがって、「仮説思考」の本当の価値を最大限に活用するには、こうしたワナに陥らないように「仮説を正当化する証拠」ではなく、「仮説が成り立たない証拠」を故意に見つけようとする態度が必要です。してよく考えられた仮説が成り立たない場合は、重要な問題が隠されているものです。新しい試みに対して、「それは難しい」「こんな問題がある」とマイナスの点ばかりをあげつらう人は少なくありません。した「文句」も一理あることも実は確かなのです。「戦略「脳」を鍛える」チームのなかで、クリエイティビティを高める自由な雰囲気をつくり上げるうえでは、具体的な議論のルールを定めておくのが効果的だ。「おもしろいアイデアだが、まだ弱い点もある」と思って提供した仮説に対し、よってたかって「どこが悪い、ここが弱い」という集中砲火を浴びせてしまうと、提供した人は当然不愉快な気持ちになる。場合によっては、よほど仮説が固まるまで、他人に話さなくなってしまったりする。いった事態を避けるため、「まずポジティブに受け止め、良いところを探す」ことを最初に義務づける。そのうえでネガティブ要素を洗い出し、最後にもう一度、「このアイデアのおもしろいところはここだ」、「もっとおもしろくするやり方はないか」という議論に戻る。単純なようだが、これだけでもチームの議論の雰囲気は、ずいぶんと変わってくる。最初のラウンドで、将来のチャンピオン候補を退場させてしまっては、元も子もない。「まずはポジティブから」というチームルールを徹底させることが必要である。はてなキーワード論理的思考法。コミュニケーションや意思決定の場面において、考え方を論理的に組み立て、解を導き出す手法。「ロジカル・シンキング入門」ロジカル・シンキングとは、「頭の中で、複雑なものを分類したり、整理したり、組み立てたりしてわかりやすくすること」です。ITpro情報を決められた枠組みに従って整理する思考法。これを使うことで、ものごとの因果関係を明確に把握したり、問題の解決策を突き止めることが可能になる。論理的な説明をするための前提となる技術である。交渉やプレゼンテーションの際に活用できるので、この思考法に関心を寄せる企業が増えつつある。日本人は論理的な思考が苦手な民族と言われています。集団の和を重んじることが美徳とされ、自分の意見を無理に押し通すことに抵抗を感じる人が少なくありません。相手を説得する機会を日常的に持たないため、自分の考えを筋道立てて伝えることに慣れておらず、いざ何かを説明する際、とりとめもなく話をしてしまう人が意外と多いものです。ビジネスの世界では商談やプレゼンテーションなど、分かりやすい説明が必要になる場面が珍しくありません。そこで、情報を論理的に整理する思考法として注目されているのが「ロジカル・シンキング」です。ロジカル・シンキングを実践する際によく使われるのが「ロジックツリー」と呼ばれる分析手法です。これは、漏れや重複がないようにたくさんの要素を階層別に列挙して、情報を整理するものです。ロジックツリーを作れば、要素の因果関係を整理できるため、論理的に説明しやすくなります。「物事を論理的に整理し、わかりやすい結論を出せる力を持った人」と言えるだろう。一般的に日本人はロジカルシンキングが苦手だと言われている。した能力が育まれる環境に育っていないからだ。ロジカルシンキングによってわかりやすい結論が出せるようになったとしても、そこに深さや鋭さが伴わなければ、「きれいに整理できましたね」というレベルで終わってしまう。深い結論を出すためには、深いレベルで物事をとらえる必要がある。広さ・大きさ・高さ・深さ・自分らしさといった軸でわかりやすく整理し分析し、ポイントを突いた質問をすることで、深い結論が導き出される。そのためには仮説力がカギを握るのだ。コトバンククリティカル・シンキングとは、健全な批判精神を持った、客観的な思考。具体的には、論理思考と、思考の効率を上げるための方法論(テクニックやフレームワーク)、そして正しく思考するための姿勢(心構え)を組み合わせることにより、「物事を正しい方法で正しいレベルまで考える」ことを目的とする。「大勢に流されたり、他人の意見を鵜呑みにするのではなく、あくまでも自分で合理性を検証していく態度や思考方法のこと」です。「多角的な視点や客観的な根拠をもとに、合理的な判断を主体的に下していくこと」なのです。批判的・懐疑的な視点(クリティカルシンキング)での確認作業が加わることです。見落としが減り、より妥当性の高い結論にたどり着くことが出来ます。「それに何の意味があるの?」このような指摘をされるのであれば、先に自分で自分を批判してみたり疑ってみて、答えを用意してしまう事ができます。このような答えに困惑しないで済むといった表面的なメリットだけでなく、思考や行動が正しい(妥当性の高い)方向に進めるために、クリティカルシンキング的な確認作業が不可欠なのです。組織としての問題を解決するには、まず問題は何かを見極めるために、様々な情報を収集した上で、分析したり、整理したりしなくてはなりません。そのためには、ロジカル・シンキングとともに、クリティカルなものの見方が必要不可欠です。クリティカルなものの見方とは、簡単に言えば、「あらゆることに疑問を持つ」ことであり、「異なる視点でものを見る」ことでもあります。それは批判する(難癖をつける)ことが目的ではなく、良い点悪い点を見分けながら、最終的に合理的な問題解決をするためのものなのです。ロジックは、クリティカルな視点で得たものを、簡潔にまとめたり、筋道立てて伝えるのに役立ちます。ウィキペディア物事をシステムとして捉え、その要素間の因果関係をグラフとして表し、その構造を利用して振舞の特徴把握や定性的な分析を行う考え方。全体のシステムを構成する要素間のつながりと相互作用に注目し、その上で、全体の振る舞いに洞察を与える。全ての人間活動は開放系であり、それゆえ、環境からの影響を受ける、という考えに基づく。小さな種となる出来事がシステムにおける大きな変化へとつながりうる。ある領域での変化が、別の領域で逆向きの変化をもたらすこともある。従って、縦割りの思考の弊害をさけるため、全てのレベルでの有機的なつながりを強調する。−現場に変化のタネをまく−」システムシンキングは、時間的・空間的に離れている出来事の影響関係を、系として構造的にとらえることで、本質的な問題を探求していく思考法である。システムというのは「系」のことで、複数の要因が有機的に関係しあって、全体としてまとまった機能を発揮しているものだ。私たちの社会も大きなシステムだし、私たちの身体もシステムといえるだろう。会社の組織は、いろいろな要因が複雑に影響しあって、ある目的を達成しようとするシステムだととらえることができる。簡単なシステムイメージを挙げてみよう。勉強すると成績が上がる、成績が上がると嬉しい、嬉しいとますます勉強するといった関係である。問題解決と意思決定を図解で行う論理的思考技術」なぜシステム・シンキング(システム思考)が必要なのか?それは新しい視点を得るためである。その視点によって、解決の難しい問題をどう考えるか、その問題に私たちがどう関わっているのかといったことを理解することができるようになる。この世のすべてのものが、システムという複雑なネットワークの中で、互いに関連しあっていることを理解できるようになる。システム・シンキング(システム思考)という視点で世界や人々について考えることで、私たちは、自分を取り巻く環境を理解し、自分の役割に責任を持ち、繰り返し発生する問題にどう取り組むべきかを考え始めることができる。システム・シンキング(システム思考)は、以下の基本原則によって特徴づけることができる。全体像を考えるストレスの多い時などには、人間は、目の前に差し迫った問題に集中してしまう傾向がある。このような狭い視野からは、変化の「結果」にしか気づくことはできない。その変化は、もともとシステムのどこか他の場所で発生したものである。システム・シンキング(システム思考)では、目の前の出来事だけに集中せずに、広い視野から全体像を見る。現在存在している問題はすべて、大きなシステムに含まれているはずだから、問題の原因を見つけ出すためには、視野を広くして大きなシステムを捉える必要がある。広い視野を持つことで、より効果的な解決策を見つけ出すことができる。短期と長期のバランスを考える短期的な成功を導く行動や短期的な計画に基づいて行なわれた行動が、実は長期的な成功のためにはならない可能性があることを、システム・シンキング(システム思考)によって説明できる。いえ長期的な視点が短期的な視点よりも常に良いということではないことも忘れないでほしい。正しい意思決定の方法は、バランスを取ることであり、短期的な選択肢と長期的な選択肢を考えてそれらの両方を含んだ行動を見つけ出すことである。最低限、短期と長期の両方の視点から予想される結果を考えた上で、意思決定をすべきである。長期と短期のどちらの戦略を選ぶにしても、その戦略が将来どのような結果をもたらす可能性があるかを認識しておくことが大切である。理解する世界を1つのシステムとして捉えると、すべての物事が、動きを見せ、複雑で、相互に依存していることがわかる。物事はいつも変化し、人生は雑多な事柄で満ちている。それらのすべては関連しているのである。そんなことは理解しているという人もいるかもしれない。いえ私たちは、解決困難な問題や将来の不確定なことに取り組もうとするときには、物事を単純化して、一度に1つの問題を処理しようとする傾向がある。このようなやり方を否定するわけではないが、単純化や直線的な考え方には限界があり、そのような考え方による解決策の結果として、さらに問題が生み出されている可能性がある。測定可能なデータと測定できないデータを考慮するシステム・シンキング(システム思考)では、売上高やコストなど測定できるものと、従業員のモラルや顧客の態度など測定がしにくいものの両方のデータを利用すべきと考える。どちらのデータが良いとはいえず、両方が重要である。モラル、人間関係、チームワークのような定性情報を把握しようとしていれば、統計データがもたらす重要な情報を見過ごすかもしれない。一方で、私たちの意識が「製品が何個出荷されたのか」のように「数値」に固定されていれば、調達部門と生産部門の間の問題がエスカレートしてきていることを見過ごすことにもなりかねない。「私たち自身が問題の原因である」というものがある。私たちは長期的な視点で全体像を眺めることによって、自分たちが直面している問題の中で自分自身が特定の役割を果たしていることを理解することができる。・意図せざる結末ある銀行の支店長が、コスト低減のために、毎週木曜日の夕方と土曜日の午前中の窓口担当者の人数を減らすという指示を出したとしよう。その結果、夕方や週末に銀行を利用している顧客を他の銀行に奪われ始め、その意図せざる結果に支店長は驚くことになった。私たちが想定した仮定から問題が発生することもある。人は、まわりの様々な状況がどう変化していくかについて、自分なりの仮定を持つ。このような仮定のことを「メンタルモデル」と呼ぶ。これは世界観、あるいは一種の思い込みともいえよう。仮定は、私たちが行なう意思決定に強い影響を及ぼすのである。強固な価値観や信念を持っている場合、意思決定を誤る可能性が強くなる。この典型的な例が冷戦である。この例においてもメンタルモデルが大きな役割を果たしている。−現場に変化のタネをまく−」システムシンキングに対して、ロジカルシンキングは要素還元的な線的思考をする。物事の起きた原因を、「なぜなぜ」と繰り返して真因を探っていく。遭遇している複雑な課題には対応できないという欠点を持っている。Exhaustive」の頭文字を取ったもの。「モレなくダブリなく」。事象の構造化、論理の構造化において、その完成度を確認する際に役立つ。MECEの考え方を使うと、重要な点の見落とし(モレ)がないか、あるいは同じことをダブって考えていないかチェックすることができる。Exhaustiveの略)とは、「相互に排他的な項目」による「完全な全体集合」を意味する言葉である。要するに「重複なく・漏れなく」という意味である。ロジカルシンキングの一手法。人間という集合を例にとると、「年齢」による分類は、ある人が同時に20歳と21歳になることは不可能(重複なし)であり、全ての人がX歳という集団に属する(漏れなし)ため、MECEとなる。「職業」による分類は、兼業を行う人間(重複)もいれば無職の人間(漏れ、ただし職業として「無職」という項目を設けるとすれば、漏れはなくなる)もいるためMECEとならない。「男性/女性」など一見MECEに見える分類も、両性具有など例外があるためにMECEとならない場合があるので注意が必要である。コトバンク汎用的に用いられるMECEの切り口。3Cや4P、ビジネス・システムなどがある。フレームワークを理解し、考えるチェックリストとして利用できれば、大きな視点を見失わず、見落としを防ぎながら、効率よく分析や解決策の立案を行える。有名なフレームワークを使えば、コミュニケーションの際にも説明が省けるというメリットがある。一方で、フレームワークで考えることのデメリットもある。1つ目は、なまじフレームワークを知っているために、そこで思考が停止してしまい、掘り下げが浅くなってしまいがちになるということ。2つ目は、分析そのものが目的化してしまい、意味のない分析に時間を費やしてしまうことである。いずれにせよフレームワークは、現実のアクションに結びついて初めて意味を持つという点を認識する必要がある。簡単に言ってしまえば、考えるときのプラットフォームが、このフレームワークである。カテゴリー、範囲、切り口などを、ヌケやモレ、ダブりがないようしっかりと見極めるために存在する。これは勉強好きのビジネスマンに多いことだが、こういったフレームワークをそのまま使おうとして満足してしまうことがある。実は現場では使えないことが多いにもかかわらず、だ。月並みな答えしか出てこないといったこともあるのに、だ。フレームワークは基本として知っていて当然。それは、基本でしかない。フレームワークを埋められたからすべてがうまくいく、ということにはならない。フレームワークはあくまで出発点なのだ。フレームそのものを覚えたからといって、戦略がつくれた気になっている人もいるが、それでは人は動かない。社会にはおかしなこと、不満に思えることがたくさんあります。ニュースを聞いているだけでも、憤りを覚えること、なんとかしたいと感じることは溢れているし、職場や学校など、身近な場所でもそういった機会に遭遇することはよくあるはずです。何らかの問題を認識した時、それを傍観することしかできない自分と、解決の糸口を見つけ、問題を解決できる自分を想像してみてください。大きな問題意識を感じさせられる事件がごく身近で起こった場合、自身にその事態を解決する力がないと認識することは、つらいことのはずです。いった問題に対処する力をつけたいと考えた人は通常、問題解決の手法を勉強しようとします。自分が問題を解決できないのは、そういったスキルがないからだと考えるのです。思考の手法やフレームワークをいくら学んでも、自分の身の回りにある具体的な問題を解決することはなかなかできません。世の中の大半の問題の解決には、他者やグループ、組織を動かすことが必要で、そのためにはリーダーシップが不可欠だからです。先見性などさまざまな能力が必要となる場合も多いでしょう。それらすべてを一人の人間がもっている必要はありません。リーダーシップを発揮できる人が、そういった能力や知識、資質をもつ人を集め、チームとして率いることで、問題は解決できるのです。リーダーシップ体験を積み重ねていくと、自分で解決できる問題の範囲や規模はどんどん拡大します。コミュニティ全体を変えるだけの力が身につきます。リーダー体験を積み重ねて数年もたてば誰でも、過去には考えられなかったような大きな問題を解決できるようになります。なった時、多くの人は「これで満足だ」ではなく、「ここまでできるなら、あの問題も解決できるかもしれない」と考え始めるのです。「問題解決力」を高める思考スキルビジネスにおいて必要な論理展開の方法は、基本的には2つしかありません。1つは演繹(えんえき)的な論理展開、もう1つは帰納的な論理展開です。演繹的な論理展開とは、すでに得ている一般論(もしくは信ずる価値観)をある事象に当てはめて、その意味するところを「必然的に」引き出す、いわゆる三段論法的な論理展開のことです。知っている知見と新しい情報を組み合わせて結論を出すプロセスは最も自然な思考方法なので、うまく相手の「つぼ」にはまれば非常に大きな説得力を持ちます。帰納的な論理展開とは、観察されるいくつかの事象の共通点に着目し、一般論(共通して見られる法則性)を導き出すという考え方です。相手が一般論に同意しない場合やそもそも一般論がないようなときには、この帰納的な論証による裏付けが重要になります。コトバンク「問題発見の4P」とは問題を発見・理解するうえで決定すべき、「Purpose」、「Position」、「Perspective」、「Period」の4つの要素のことを指しそれぞれの言葉の頭文字がいずれも「P」である事からこう呼ばれる。「Period」はどのタイミングの事象を問題ととらえているか、をそれぞれ表している。これら「問題発見の4P」を定義することにより、問題の輪郭が明確になるとされている。・・・って?おお〜っっ、鋭いツッコミありがとうございます。マネジメントって何?管理のこと?何のために、誰のために必要なんだろう?へ、続きまーす。(^^)/ちょっと興味あるかも〜?って言ってくださる方は、お付き合いいただけると嬉しいです。「そーか・・・、そーだったのかー(汗)!」と言ってくださる優しい方は、ココをクリックしてやってもらえると嬉しいです。「ヒト(組織)」と「情報(IT)」を中心に、「三方よし経営」のお手伝いを行っております。首を長ぁーくして、お待ちして申し上げております。答えは何なの???」と思った方へよろしければ、以下の記事も見てやっていただけると嬉しいです。[必須入力]※画像の中の文字を半角で入力してください。※ブログオーナーが承認したコメントのみ表示されます。「自分で考えて行動する「自律型人材」が育つ組織って?」ブログについてを、ご参照くださいませませ。今後ともお付き合いいただけたら嬉しいです。_)mブログ更新のお知らせ:当ブログは、RSS1.0に対応させております。「定期的に読んでやってもいいよんっ」とおっしゃってくださる奇特な方は、お使いのRSSリーダーに登録(購読)してやっていただけると嬉しいです。※「RSSって、そもそも何?RSSリーダーって一体何???RSSとやらで何ができるの???」という方は、コチラをご覧くださいませケータイ対応状況:当ブログは、ケータイからの閲覧にも対応しております。よろしければ、以下のQRコードをご利用ください。cmanネクストストラテジーって?:ネクストストラテジーは、「三方よし経営の黒子サポーター」です。ネクストストラテジーでは「三方よし経営の黒子サポーター」に徹して、以下のようなご支援を行っております。(^^)/首を長ぁーくして、お待ちして申し上げております。