経験から、海外進出を成功させるための気づきを提供することを目的として立ち上げました。同じような経験をされた方が集う場所としても活用いただけると幸いです。今回は、集約戦略についてです。この戦略は、国ごとの規模の経済よりも大きな規模の経済を作ることが目的です。第五章の冒頭に次のように定義しています。“集約は、国ごとと世界全体の中間のレベルで展開するクロスボーダーのメカニズムを発見し、実践しようとするものである。通常は会社の経営者や現地の実働部隊だけは無く、会社内部の中間層がかかわっている。集約は組織の上級中間管理職に大いに依存するものと捉えるべきだ。国ごとの類似点を一般的な適応戦略よりも深く、しかし完全な標準化ほど深くはなく追及するのが集約の目的である。鍵となるのは、第二章で強調した差異の違いという考え方である。物事を集約することによって得られるものが非常に大きく、集約でできるグループ内での差異はグループ間の際に比べれば小さい。”地域の重要性グルーピングの枠組みとしてはCAGEすべてが対象となりますが、この章では特に地理的な要素である地域について深く掘り下げています。理由は、国際貿易の中で地域内での貿易が占める割合が増えてきているからです。具体的には、1958年のアジア・アオセアニア地区での地域内の国同士の貿易は35%でした。)過去の推移はヨーロッパ、アメリカ大陸でそれぞれ違いますが、50%を超えているのは同じです。アラン・ラグマンとアラン・ヴェルベクの分析によれば、フォーチューン・グローバル500社の中でデータが入手できた366社のうち、2001年に売上高の50%以上を地域内であげた会社の割合は88%で、このサブグループでは、地域内の売上高が占める割合は平均80%に上っているそうです。地域化の例としてトヨタを取り上げています。地域戦略には次の6つがあり、トヨタの1980年代からの発展にはそのすべてが登場するのがその理由です。1.地域か本国か地域の絞り込み。基本的にはここからスタートサムスンのメモリーチップ事業。低いため、研究開発と生産の間の迅速なフィードバックを可能にすることが地域分散に勝る。低価格ファッション衣料チェーンザラ。商品の生産をスペイン北西部で行い、西ヨーロッパ市場に供給デザインから市場投入までのリードタイムを2-4週間にできることで、流行への迅速な対応が出来る。自前の成長ではなく買収による地域ブレゼンスの確立によるリスク低減3.地域ハブ大前研一提唱「トライアド戦略」ハブから各国に各種経営資源を提供デル注文生産という独自のビジネスモデルで流通障壁を回避。地域化でメリットが出るかどうかの簡易診断方法が紹介されています。引用しようと思ったのですが、著作権侵害になりそうなので、一部だけ紹介します。診断方法としては、「会社の足跡」、「会社の戦略」、「国のつながり」、「競争への配慮」それぞれの切り口で2問づつ合計8問に回答し、合計点がプラスなら地域レベルでの戦略が非常に有効だとしています。それぞれの問いにはa、b、c、3つの選択肢が用意されaが-1、bが0、cが+1になっています。1~5か国、b)6~15か国、c)15か国超となっています。これを見ると、クロスボーダーの集約でメリットが出る規模は相当大きなものの様です。地理以外の要素としてまず、考えられるのが文化的集約です。端的に言えば言語での集約があります。そのほかに制度面での集約として調達手続きや慣習が似ている英連邦や、経済的な集約として先進国と新興国を分けるなどがあります。販売経路、顧客の業種、グローバル顧客管理、そして最も多いのが事業内容による集約があります。余談ですが日本が少し特異だと思われるのは、事業内容による集約が機能と組み合わされていることです。製品群で事業部が構成されている企業は多くありますが、製造までにその範囲が限定されており、販売は別組織になっている企業が多いのではないでしょうか。これが、日本の製造業がプロダクトアウト思考からどうしても抜け出せない根本原因だと思います。集約の基盤は地域だけではなく、様々な形での国とグローバルなレベルの中間に位置する戦略が可能になります。戦略を適応するうえで次の4つが注意点になります。集約は組織を複雑にする傾向がある。集約の切り口は多い一方で全ての面で集約を実現するのは一般的に不可能。従って何による集約を行うかの選択が必要になる。集約の基盤を構築するためには数年かかる。そのためその基盤を頻繁に変更すると最悪の結果をもたらす。集約の切り口選択を行う上での分析を、先に紹介したADDING価値スコアカードを活用することで、抜けもれなく行うことができます。事例としてタタ・コンサルタンシー・サービシズがラテンアメリカの地域デリバリーセンターを開設するかどうかの意思決定の例を249ページに紹介しています。この例では、コスト水準がインドより高い事が問題でした。ラテンアメリカの拠点が必要な大型グローバル案件のへの対応、「統一のグローバル・サービス標準」を提供する会社としての地位確立に寄与することが分析の結果明確になり拠点設置の判断を行ったとのことです。様々な企業がこの集約戦略を採用しています。上述したように、集約の切り口は様々であり、それがためどの様に管理するかが重要になります。ポイントとしては6つです。その際には、競合、市場の動きなどの外部環境分析も必要である。集約の基準を選ぶ際の最も有力な尺度は、クロスボーダーで事業展開を行うに当たり目標とする比較優位を拡大できるかにある。これを実現するには長期での取り組みが必要で、組織変更は緊急時に限るべきである。要は、長期的に取り組む必要があるので集約を行う際は詳細な分析を行ったうえで実行し、一旦実行し始めたらその軸をぶらさないことが必要と言う事ですね。海外進出を成功させる戦略その2として集約を今回は紹介しました。本書ではクロスボーダーの戦略として紹介されていますが、国内のビジネスでも複数の事業がまとまってグループを形成している場合には有効な戦略だと思います。最後に、筆者が見聞きした国内での集約戦略の例を紹介します。全国に30拠点展開している企業が、それぞれの拠点で行っていた書類のハンドリング業務を1か所にアウトソーシングし集約。5%程度の収益改善を実現。複数の輸送機器メーカーが販売会社単位に在庫されていたパーツを多段階に集約。在庫金額を50%削減。業務毎にバラバラだったコールセンターを1か所に集約この中で、パーツ在庫の集約はキャッシュフロー改善に相当な効果をもたらしています。一方でサービスレベルの維持が顧客満足度に直結するために、実行するにはどうやってサービスレベルを担保するかの詳細な検討が必要になります。このために、パーツを集約している企業はサービスレベルの維持と、需要の頻度を天秤にかけて多段階(分散して持つもの、地域に集約するもの、全国で1か所に集約するものに分ける)に集約しています。御社でも集約戦略が有効かどうか是非検討してみてください。次回は3つ目の戦略「裁定」の内容を紹介します。)グローバルリーダー集団育成グローバルリーダーを集団で育成するためには3つの要素、7つのメディア、3つのステージが必要不可欠です。育成プログラムを通じて、企業のグローバル化・企業変革も推進すると共に、プログラムを自社で運用出来るようになることを前提としたプログラムです。海外進出ナビIoT時代にグローバルで儲けるIoT時代にグローバルで儲けるための方策を、事業改革の進め方からあるべきグローバル人財育成まで含めて説明しています。グローバル環境での可視化ツールグローバル環境での可視化を、TCOを下げながら高いレベルで実現するNetSuiteの紹介です参加ユーザーUnknownUnknown更新した時にメールでお知らせする@yutmizutaniさんをフォローRSS登録して更新した時にお知らせを受け取る投稿Atom投稿コメントAtomコメントLivedoorリーダーに登録して更新のお知らせを受け取るはてなブックマークに追加するPocketに登録する会社のFacebookページです。年とかなり前になります。前なので、今と状況が違うと言うご指摘もあるとは思います。いろいろな方々から紹介されている本です。ここの所少し硬い話題が続いたので、ロンドン駐在時代の経験を踏まえて、駐在員の生活状況をお伝えします。一部最近の情報も付記しました。今回は、集約戦略についてです。この戦略は、国ごとの規模の経済よりも大きな規模の経済を作ることが目的です。章までを紹介してきました。最近取り組み始めた活動の一つに、コンピテンシーベース就活支援があります。コンピテンシーモデルは、ここ数年大手企業を中心に活用が進んでいる人材活用モデルです。これを新卒の採用にも取り入れる企業が出てきており、その背景は次のようなものだと言うことです。今までの投稿を読まれて、私は海外進出反対派なのかと思われた方がいるかもしれませんが、それは違います。規模を問わず多くの日本企業が海外、特にアジアに根をはって活躍することが日本経済の活性化につながると思っています。リスク対応戦略の洗い出しをしました。複数回に分けてそれぞれの戦略の中身について説明していきます。前回掲載した表に項目番号を付けたのが下の表になります。複数回にわたって紹介してきました「コークの味は国ごとに変えるべきか」この投稿が最終回です。本の目次を紹介しておきます。各章の見出しの下の文章もそのまま引用しています。今回は、「裁定」戦略についてです。裁定戦略は、他の戦略とは次の点が他の戦略と違っています。差異を脅威ではなく、機会ととらえている。規模の経済を追及するのではなく、絶対的な経済性を追求する。