」こんなやり取りって、よくありますよねぇ。あなたは「いつまでなら出来るかなぁ......」っと、相手からの回答を心待ちにしています。「よ〜く考えてみたのですが、やっぱり難しいです。「このお仕事をお引き受けする事自体が、難しいんです。「だって、いつまでなら出来るのか考えてって言ったら、『はい、わかりました。』って言ってたじゃない。「えっ?『考えてみます。』とは申し上げましたが、それは出来るか出来ないか考えるという意味ですよ。「お引き受け出来るとは申し上げておりません。」こんな回答だったら、待っていた時間を丸々無駄にしてしまった事になるでしょう。『難しい』という言葉は、『無理』とか『出来ない』とか『不可能』という意味で使われる事がありますので、「難しいです。」っと言われたら相手の真意をしっかりと確認するようにしましょう。ごまかさずにしっかりと伝える必要性がある時には、“可能だけど難しい”のか“不可能”なのかを明確にしましょう。資格を取ろうと思うんだぁ。「それって難しいでしょ。確かに一般的に『難しい』とされている資格試験や学校の入学試験は、『難しい』という表現でも間違っていないのですが、挑戦する前からモチベーションを下げてしまったり、やる氣を失わせる効果もあるのです。『難しい』と言っているのは、言っている自分自身の能力と比較して『難しい』だけで、言われている相手の能力や可能性を十分に分析もしないで『難しい』と一般論で安易に言ってしまう事が多いのです。「どこがって言われると、具体的にはわからないけど、普通に考えて『難しい』でしょ。『知らない』とか『わからない』が適正な表現でしょう。どこが『難しい』のか『わからない』訳ですから、問題を解決する事は出来ませんよね。それを『不可能』なものを『難しい』と表現してしまうように、『難しい』の一言で安易に片付ける癖がついてしまうと、自分自身の成長はもちろん、周りのたくさんの人の成長や可能性まで阻害してしまう事になります。本当に『難しい』事とは、やるべき事とやり方はわかっているけれど、なかなか上手くいかない事です。やるべき事がわからない時や、やり方がわからない時には、格好をつけずに『わからない』と言うべきなのです。成長や革新は『わからない事』=潜在的問題点に氣づき、解決策=やるべき事とやり方を見出だして、見出だしたやり方でやるべき事を“やる”=“行動する”からこそ、達成されるのです。『難しい』の渦に巻き込まれそうになったら、とにかく調べる癖をつけましょう。『難しい』理由を探しだし、『難しい』理由をつきとめるのです。する事によって、安易に使ってしまっていた『難しい』という言葉によるマイナス効果とサヨナラする事が出来ます。22:25|Permalink│Comments(5)│TrackBack(0)2008年12月08日マインドセットの教科書こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。BOOKs)この本では、どんな業種にも通じるスキルセット(技能)を磨き上げるための7つのエクササイズが紹介されています。スキルセットは技能ですから、一生懸命「これでもかぁ〜、これでもか。これでもかぁ〜、これでもか。」っと努力して磨き上げる事によって、ある時お客様と共に自らも感動する事が出来る『感動分岐点』に到達します。スキルセットは努力して磨き上げる事が出来るのですが、マインドセット(概念、思想的なもの)を磨くのはなかなか難しいものですよねぇ。マインドセットを磨くために、経営者の方々はしばしば仏門に入られる事もあります。全社員、全メンバー、クライアント、取引先....etc.より多くの人が同じようにマインドセットを磨く事って、なかなか難しいものですよねぇ。そこで今夜は、どなたにも自信を持っておすすめ出来る《マインドセットの教科書》をご紹介いたします。「夢」が「現実」に変わる言葉クチコミを見る私の大切なメンターの一人、Mr.メンターの福島正伸先生が、ある経営者を励ますために10年間にわたって送り続けている“言葉”を厳選して、1冊の本にまとめて出版してくださいました。難しい概念や思想ではなく、ただ一言の言霊が魂に響き、マインドセットの基礎を磨き上げてくれます。23:59|Permalink│Comments(0)│TrackBack(0)2008年12月03日コミュニケーションとコントロールこんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。昨日の朝、テレビ東京のモーニングサテライトで「部下の扱いは馬から学べ」という特集が組まれていました。なんでも、「上司にとって部下とのコミュニケーションというのは重要なので、管理職向けの研修に馬の調教を取り入れる企業が増えている。アメリカのお話なんですが。上司と部下のコミュニケーションを改善するのに、なんで“馬”で“調教”なんでしょう?朝からすごく気になる内容でした。人間と違い、強い言葉や態度で無理に動かそうと思っても、馬は動いてくれません。その部分では多少「なるほどね。」っと思うところもありましたが、後半に「やっぱり、そうきたか。」っとがっかりする結果が待っていました。「うまくコントロールするには、にんじん(=報酬)を上手く使う事ね。」っと、テロップが流れました。今回の金融大恐慌において、あれだけ『お金基準の価値観』と契約社会で痛い目に遇っておきながら、『お金』です。上司と部下のコミュニケーションが大事だと言っておきながら、教えている事はコントロールです。私自身もバブル直後の1991年に証券会社に入社しましたので、よく「鼻の前ににんじんぶら下げて走らせる。」ってな事を言われてました。馬はにんじんをぶら下げても早く走れるようになりませんし、人間は『お金』だけでは動かないのです。あなたは“どう考えても人間性が疑わしい”上司から「やったらやっただけ金やるから、ガンバレ。」っと激励された場合、本氣で『心・氣持ち・情熱』を込めて仕事に打ち込む事が出来ますか?確かに『お金』のために今は頑張らなきゃいけない方々もいらっしゃるでしょう。行動へとつながります。『お金基準の価値観』で従う者を契約して、『お金』をコントロールする事により、従う者の行動をコントロールしようと思うと、強い組織にはなれません。部下をコントロールしようとすればするほど、上司としてやらなくてはならない仕事は増え続け、重要な意思決定のための時間がどんどん失われます。『お金』だけでコントロールしようとしても、大半は受動的な行動にしかつながらないため、結果として「言われなきゃ出来ないのか!」タイプの部下や「言われたこともろくに出来ないのか!!」タイプの部下が増えてしまうからです。受動的な行動という事は、いちいち指示・命令をしなければなりません。して、部下の行動管理と売上管理しかやらない、管理職ならぬ“管理人”上司が生まれてしまうのです。(あっ、馬だけに“生ま”れてなんて事じゃないですよ(-。行動する部下ばかりだったとしても、にんじん=報酬金額をどんどん吊り上げていかないといけなくなってしまいますし、組織の全体適正を考えない部下が増えてしまう可能性が高まるでしょう。“金の切れ目が縁の切れ目”となりますので、有能な社員ほど転職リスクが高まります。ひとり一人の社員やメンバーの『意・志』が、経営者をはじめとした上司の『意・志』とちゃんと同調出来るように管理するのが、21世紀型の管理職だと思います。それはオーケストラにおける調律師のように、様々な楽器の演奏家ひとり一人がコーオペレーション(協力)しあい、様々な楽器の個性がコラボレーション(共同)した時に、素晴らしいハーモニーを奏でる事が出来るように、チューニングをする役割に似ています。社員やメンバーひとり一人コーオペレーション(協力)しあい、社員やメンバーひとり一人の個性がコラボレーション(共同)した時に、素晴らしい組織力を発揮する事が出来るように、『意・志』をチューニングをするのです。チューニングをするためには“基となる音”が必要ですよね。楽器の場合には音叉(おんさ)やチューナー、もしくは予め調律されたピアノやバンドマスターの音が“基となる音”です。企業組織における“基となる音”、それは『経営理念』です。社員やメンバーひとり一人の『意・志』が『経営理念』と同調出来ていれば、ひとり一人がそれぞれ自分らしい個性をフルに発揮し、お互いに支援しあう事が出来るでしょう。『意・志』をチューニングしてベクトルのぴったり合った組織を目指すために、わかりやすく揺るぎない『経営理念』を持ちましょう。重要な意思決定をする必要がある人ほど、しっかりと『経営理念』を心に刻み、経営における“絶対音感”を持ちましょう。今年の夏は太平洋側の低気圧から大陸の高気圧との間に出来た前線に向けて湿った空気が流れ込み、とても攻撃的なゲリラ豪雨と雷が日本列島を襲いました。攻撃的と言えば、国会議員の先生方の発言が、日増しに攻撃的な内容になってきているようです。『戦う』事や『勝つ』事ばかりを全面に押し出している方が未だに見受けられますよねぇ。国民は政党間の争いや派閥間のドロドロとした駆け引きを見たい訳ではありませんし、そんな事のために税金を払っている訳ではございませんからねぇ。『「政権交代」でもなんていいから、ちゃんとした方向性を打ち出して、しっかり政治活動を全うして下さいよ〜』っという方々が増えているのに、「ダメ出し」と「政権交代」と「戦い」と「勝ち負け」ばかりが伝わってくるのはとても残念な事ですね。政治にしても経営にしても、普段の人間関係にしてもそうですが、政策や意見に対して「対案」を示して検討するからこそ前進する事が出来ます。それが、自分の政策や意見があまり認められず、立場として劣勢に立たされると、『序列の価値観』と『アキバの動物からカリマス理論』等の影響と思われる症状が現れます。今夜は、そんな対人交流上の攻撃性について考えてみましょう。自分の政策や意見があまり認められず、立場として劣勢に立たされると現れる症状を『序列の価値観』と『アキバの動物からカリマス理論』で説明すると、次のようになります。『序列の価値観』により、自分の意見や政策が認められなければ、自分の立場が無くなる、つまり、その社会(組織)における自分の『存在価値』が無くなると思ってしまう。自分の『存在価値』が無くなるのは『不安』だ。『不安』に『脅威』を感じるが、『逃避』する訳にはいかない。『不安』の対象を『攻撃』する事により、『不安』な状態を打ち消そうとする。政策に対して対案の政策で返せば、より良い政策が生まれる可能性があります。提案に対して対案の提案で返せば、より良いプランがまとまる可能性があります。意見に対して、対案の意見で返せば、より良い方向に進むことが出来る可能性が広がります。『不安』の対象を、その政策を掲げた人やその提案をした人、その意見を述べた人に向けると、人を攻撃(口撃)するようになってしまいます。相手を攻撃(口撃)するという事は、その相手を支持している人も攻撃(口撃)されたように感じますし、その相手の家族や友人も攻撃(口撃)されたように感じてしまうのにもかかわらず、まったく損をしてる事に気づかない攻撃的なあなた。『罪を憎んで人を憎まず』という言葉の意味を深〜く考えてみましょう。最近では経営に心理学が導入されるようになって参りました。心理学では、このような攻撃性を『序列の価値観』や『アキバの動物からカリマス理論』なぁ〜んてものは使わずに、交流分析によって潜在的に攻撃性があるか否かを知ることが出来ます。(あっ、当たり前でしたね。)交流分析の詳細な内容までは、長くなりますので今回お伝えする事が出来ませんが、非常にわかりやすく精度も高い分析手法に、『エゴグラム』があります。『エゴグラム』を使った人生の成長ステージは、4つの立場に分類されます。ある意味『悟り』にも近いものがありますが、『序列の価値観』を無くすために必要な《相手を本気で信じる事》は、本当は第1の立場でなければ出来ません。状態では、すべてを悲観的に捉えてしまい、自分が考える事もやる事も、他人の考えや行動も否定してしまいます。責任を転嫁する対象がなく、何でもあきらめてしまいます。世の中のすべての事は運命で決められた事だから、どうしょうもないとあきらめてしまうため、抑うつ状態になってしまったり、自分を傷つけるといった自虐行動を起こしてしまう危険性もあります。状態が、《攻撃的なあなた》です。自分が上手くいかないのは、他人や相手、社会のせいだと思ってしまうタイプです。自分の考えや行動は否定しませんので、例えばスポーツが上手くならない時には、道具のせいにもします。責任はすべて相手や他人、モノに転嫁しますし、自分が追い込まれると必ず相手や他人に対して攻撃的な行動や言動を起こします。状態になると、他人の行動や言動は正しいのに、どうして自分はすべて上手くいかないんだという悩みを抱えます。自分の失敗を恐れて消極的になってしまう事もあります。常に劣等感を感じているため、他人と自分を比較したがります。状態が、楽観的で健全な状態です。自分も相手も肯定的に受け入れる事が出来ますので、物事の善悪も本質を見極めて判断する事が出来ます。自分も相手も信頼する事が出来ますので、自立した相互支援的な活動をする事が出来ます。実はこの4つのステージですが、常に1ヶ所に止まっている訳ではなく、ある程度、右往左往と移動します。第1の立場まで成長していれば、第4の立場まで落ち込む事はほとんど無いと思いますが、第4と第3の立場、第3と第2の立場の間では特にうろうろと動きます。この第2の立場と第3の立場の状態において、他人と自分を必要以上に比較して、かつ自分が上に立ちたいといった『序列の価値観』が芽生えます。人と人とを『勝ち負け』の判断基準で見てしまうのも同様です。第3の立場の状態にあるときに、相手自身を攻撃(口撃)する問題行動は発生します。実は、『エゴグラム』を使った交流分析では自分が基本的にはどのステージにいる傾向が強いのか、明確にズバリとわかります。その結果を持って「あなたはこうだ!」っと決め付けるものではありません。自分の潜在意識を確認して、自分自身ができるだけ第1の立場で安定していられるために使います。言っても、「そんなに頻繁に心理カウンセラーの先生にお願いも出来ないよ〜。」っとおっしゃる方は、『序列の価値観』と『アキバの動物からカリマス理論』を思い出してみてください。第1の立場の人であっても、『アキバの動物からカリマス理論』は適用されるからです。動物は知らないモノが近づいてくると『不安』になります。『不安』な状態に『脅威』を感じます。『脅威』を感じるため、『不安』から『逃避』しようとします。『不安』から『逃避』しても逃げ切れず、追い詰められると、『不安』の対象を『攻撃』する事により『不安』を打ち消そうとします。人間も大きなチャンクでは動物ですから、同様の反応をしてしまうのです。自分が相手の行動や言動ではなく、相手自身を攻撃(口撃)しているなぁ〜っと感じた時は、『不安』要素を探してみてください。その瞬間には怒りの方が上回ってしまっているかも知れませんが、何が自分を追い詰めているのかを探ってみてください。『序列』は関係なくひとり一人の人間同士として相手を見直してみれば、問題となる行動や言動を本質的に見抜いた上で、お互いを認め合い、相互に支援しあう事が出来るようになるでしょう。)にまで成長しているといえますね。そこで一句********************************************革新の核心を突く人となり相互支援で豊かな未来********************************************お後がよろしいようで。短編〜経営者とお客様〜こんばんは、アキバです。今日は昨日の続編、《短編〜経営者とお客様〜の巻き》をお送りいたします。昨日の《短編〜管理職と管理人〜の巻き》の終わりに触れました、「確かに数字だけで管理をしてるが、ちゃんと『訪問回数を増やしなさい!』とか『もっと戦略を考えて行動しなさい!』とか『もっと売れるモノを考えて作りなさい!』って指示・命令してるぞ!」っていう経営幹部や役員の方々がいらっしゃったとします。確かにモチベーションが下がってきた社内やメンバーに「喝!!」を入れて奮起してもらう事も、時には必要です。あるケースでは「何度も同じ事を言わせるな!!」が付いていたり、「何回言ったらわかるんだ!!」が付いていたりしますよね。毎回同じように「訪問回数を増やしなさい!」とか「もっと戦略を考えて行動しなさい!」とか「もっと売れるモノを考えて作りなさい!」っと言っていると、実は経営者と社員、もしくは上司と部下というよりも、〔従業員は委託業者〕で〔経営サイドはお客様〕といった立場と同様になってしまうのです。「もっと売れるモノ=すなわちお客様に不足しているモノは何なのか?」という当たり前の事を自分で考えなくなってしまうのです。「今年度の戦略です!」なぁ〜んて言いながら、具体的にどうするかについては社員やメンバーに依存するようになってきます。なると、社員やメンバーはそれぞれ『お金』によって会社や組織と結びついているだけとなり、結果として〔従業員は委託業者〕で〔経営サイドはお客様(依頼主)〕になってしまうのです。〔従業員は委託業者〕で〔経営サイドはお客様〕の傾向が強い組織ほど、組織をまとめる求心力は『お金』に偏っていきますから、社員やメンバーは自分の業績が上がれば上がるほど、《もっと儲けさせてくれるお客様》を探すようになります。《もっと儲けさせてくれるお客様》は、おわかりの通り“他社”です。デキる社員が会社に不満を持って辞めていくとなると、あえて競合他社を選んで転職するでしょう。デキる社員は独立・起業していくでしょう。残った社員やメンバーは、どんな社員やメンバーですか?そんな会社や組織の行く末はどうでしょうか?社員やメンバーが自分自身の『理念』や『信条』をもって会社や組織をお客様に例えてみる事は、会社や組織に貢献する気持ちのあらわれですし、会社や組織から『ありがとうの対価』として給与をいただいている事を理解して仕事をするようになりますので、とても良い効果があります。逆に経営者や経営幹部が自ら『お客様化』してくると、〔委託業者である社員やメンバー〕に対して「金払ってんだからちゃんと働いてくれよ!」、「もっと自分達を満足させるように働いてくれよ!」っという欲求が強くなってしまい、組織力も経営パワーも弱まってしまいます。ならないためにも、《何のためにその事業を営むのか》《何のためにその組織でなければならないのか?》を『経営理念』としてまとめ、強く心に刻み込みましょう。仕事の『目標』は客観的な数字でなければなりませんが、仕事の『目的』も数字にしてしまうと、進むべき道が見えなくなります。逆に言うと『目的』も数字であれば、「何をして数字を上げるか?」はどうでもよくなってしまうのです。組織が一丸となって進むべき道。それを示してくれるのが『本来の価値観』による『経営理念』です。23:23|Permalink│Comments(0)│TrackBack(0)2008年04月18日20世紀は上に立つ者、では21世紀はどこに立つ?こんばんは、アキバです。先日、ある知り合い(いつもお世話になり、誠にありがとうございます)の方がBlogで、「上に立つ者としての心構え」的な事を書いていらっしゃいました。そのBlogを読んだのは、かれこれ二週間ほど前になるんですが、何か引っ掛かっていたんですねぇ〜、『心のあたり』に。あっ、別に『心構え』だから『心のあたり』に引っ掛かってた訳じゃないですよ。私の『心のあたり』引っ掛かっていたのは《上に立つ者》という言葉です。考え方ではなくて、Word、言葉です。その知り合いの方々は、コーチングやリーダーシップについて、とても熱心に学んでいらっしゃいます。私も21世紀型の組織論について、非常に強い影響を受け、共感し、学ばせていただきました。「これからの世の中に必要なのは、専門特化した様々な組織や個人を連携させる事により、強い組織力を発揮させる事です。「そのためには、横のリーダーシップが大切です。端折ってますが、《専門特化》と《横のリーダーシップ》と《連携》がキーワードです。バリュー・マネージメント〜激動の乱世、変革への挑戦〜(現代書林)』を読み、高度情報化社会の到来によるパラダイムシフトを実感したからだと思います。到来により、供給者や支援者側には、より高度で正確で専門的なノウハウやスキルが必要になってきました。なると《専門特化》した組織をまとめて《連携》させるための《横のリーダーシップ》が必要になってきます。竹内日祥様の本を読んだ時点では、私の頭の中に《横のリーダーシップ》という言葉はありませんでした。その《横のリーダーシップ》という言葉と考え方に気づかせていただいたのに、何で《上に立つ者》という表現なのかなぁ〜っと思った次第でございます。最近ではいろんなところでコーチングのセミナーが開催されていたり、コーチングに関するいろんな書籍が発売されています。いつも心理学でお世話になっている先生もコーチングを勉強されているんですが、その先生がある時「上司っていうより、リーダーですね!」と言っていた事を思い出しました。「上司っていうより、リーダーですね!」そうです、このブログでも組織論について何度も書かせていただいておりますが、私自身が自分で言っていた事にもヒントがあったのです。上司=上で司る人=《上に立つ者》。リーダー=導く人=?普通は指導者だけど、何かニュアンスが違うような気がします。《横のリーダーシップ》における《リーダー》は、『指導者』というよりも『牽引車』に近い感じです。車じゃなくて人ですから、『先導者』といったところでしょうか。進むべき道を指し示し、専門家集団をまとめ上げ、連携を図りながら先頭を進んでいく人。《上に立つ者》のような一言で言い表せる『言葉』がまだ確立されていなかったんですね。《横のリーダーシップ》という言葉からもおわかりのように、21世紀型の組織は《専門特化》した個々(もしくは小集団)が集まったフラットな組織を表しています。21世紀型のフラットな組織においては、お互いがお互いを認め合い、それぞれの長所を最大限に活用し、それぞれの短所をお互いに補いながら、共に成長していきます。私のメンターの一人、株式会社アントレプレナーセンターの福島先生の著書『メンタリング・マネジメント』にもあります通り、自分を成長させてくれるのは、上司やお客様だけではなく、同僚や部下や時には子供達までも、大切な気づきを与えてくれるのです。メンタリング・マネジメント—共感と信頼の人材育成術そうなると《上に立つ》という表現はあまり適当ではなくなってきますね。『理念』を持って進むべき方向を指し示し、少しだけ前に出たり、時には後押ししたりしながら、組織をまとめ上げるリーダーシップ。そんなリーダーシップが今の時代には必要なのです。前に立ち後ろで後押し横斜めまとめ上げるはリーダーシップお後がよろしいようで。人を育てるという事こんばんは、アキバです。今日は、人材教育のお話です。小学校に講演に行かれた時のこと。生徒ひとり一人に「将来の夢」を聞いたところ、ある生徒からは「ティッシュ配りをやりたい!」っと言われ、またある生徒からは「スーパーのレジをやりたい!」と言われ、福島先生は《嗚呼、最近の子供達は、なんて夢の無い子が増えてしまったんだ》っと愕然としてしまいました。その場では、「もっと大きな夢を持たなければダメだ」っというような終わり方をした後、福島先生は校長先生から、こんなお話を聞いたそうです。「子供達はねっ、その仕事をしている人の表情をちゃんと見てるんですよ。」「そのティッシュ配りの人も、スーパーのレジの人も、きっと素晴らしい笑顔で仕事をしていたんでしょう。」これを聞いた福島先生は、ハッと目が覚めたような気がしたそうです。親方にお弟子さんが付いて、そのお弟子さんが成長するのは、親方の『匠の技』と『志』が素晴らしい事に、お弟子さんが尊敬の念を抱いているからでしょう。子供達から見れば、楽しそうに一生懸命仕事をしている姿に憧れを抱いて、「あんな仕事をしたいなぁ。」っと純粋に感じているのでしょう。人はそもそも、特に意識していなくても自分が尊敬している人の意見は謙虚に受け入れ、尊敬出来ないような人の意見は右から左へ受け流すか反発する事がほとんどです。子供達にとっては、尊敬よりも『楽しそう』とか『かっこいい』といった憧れが優先されますが、「あんな大人にはなりたくないなぁ〜。」っという人の意見は右から左へ受け流すか反発するでしょう。それを、会社であれば役職・階級、学校であれば先生と生徒といった『序列』によってコントロールする事が可能でしょうか。自らが日々努力して謙虚に成長しようとせず、利権の上にどっかりと腰を下ろして指示・命令をしているようでは、人は育てられません。人を育てようと思ったら、自分自身が成長しようと思うことです。自分自身が尊敬される人になるように、日々努力する事です。先ほども申し上げましたが、尊敬出来ない人から何を言われても、ほとんど聞く耳を持ちません。あなたが尊敬していない第三者から「こうしなさい。」といきなり言われても、謙虚に「はい。」とは言わないでしょう。あなたが「あんな人にはなりたくない。」っと思っている人から、「俺の言うとおりにしていれば間違いないから。」っと言われても、「わかりました。」っと謙虚に言えないでしょう。(面倒くさいから、その場しのぎでの「わかりました。」はあるかも知れませんが。)『序列の価値観』により、自分は「上司だから偉いんだ。」なんて思っていたら、部下は育ちませんよ。同じように、「自分は《先生》だから偉いんだ。」なんて思っていたら、人は育てられません。ノウハウやテクニックだけで人を育てる事なんて出来ないのです。私達は日々「これでもか〜、これでもか。これでもか〜、これでもか。」っと自己革新の努力をするべきなのです。無理をする必要はありません。自分らしいやり方で、自分らしいペースで努力すれば良いのです。人を無意識のうちに『序列の価値観』で上下に分類したり、何でも勝ち負けで判断したり、業務上境界性パーソナリティ障害の特性のように常に人を敵・味方に分類してしまう事が人を育てる上での障害になります。人と人とは、まずお互いを認め合う事から始まります。相手を認め、自分を認めてもらう事。人を育てる事とは、すなわち自分自身を育てる事。23:00|Permalink│Comments(0)│TrackBack(0)2008年01月10日チャンクの魔術師こんばんは、アキバです。「なぜだか堂々巡りで同じ意見や質問合戦が繰り広げられるけど、大した結論に辿り着けない。」ピンっ!ときた方は、『チャンクの魔術師』に気をつけましょう。以前に何度かお伝えしておりますように、チャンクとは塊(かたまり)の事です。いった階層をイメージしていただくと、わかりやすいと思います。物事をより大きな塊=大きなチャンクで捉えるか、細分化して小さな塊=小さなチャンクで捉えるかという事です。会議やディスカッションで『チャンクの魔術師』を上手く使いこなす人は、自分と異なる意見や反論に対してチャンクを少しずらしながら、自分の意見に近づけるように話を展開していく事により、あれよあれよと言う間に会議やディスカッションの『場の流れ』を自分に引き寄せてしまいます。逆に『チャンクの魔術師』に会議やディスカッションの『場』を遊ばれてしまうと、ある人は大局的な部分から議論を展開させようとしても、またある人はとても細かなチャンクの部分に固執してしまい、結果として議論が堂々巡りになってしまったりもします。A社の売上が伸び悩んでいるので営業会議を開く事にしました。「行動量が全体的に少ないので、とにかく行動量を増やすべきだ。「そんな事よりも、市場をもっと分析して、行くべきところを絞り込むべきだ。「行くだけなら誰でも出来るんだから、行って何をどうやってプレゼンするか、戦略を練った方がいいだろう。「でも、結局ダメなところに何度行ってもダメはダメなんだよねぇ〜。」すみません、例えが稚拙過ぎました。わかりやすく言うとこんな感じです。要するに、みんな正しいポイントを指摘しているんです。ネットショップ等の仕組みで売る商売の方はピンっ!と来ないと思いますが、人に会って何かをする商売の方であればフィーリングは掴んでいただけたのではないでしょうか。BSC(バランススコアカード)を導入していらっしゃる方や、感覚的にBSCの考え方が身についている方にはポイントが見えていらっしゃると思います。行っても何をプレゼンすれば良い結果がでるかわからないから行き辛いたったこれだけの事です。各自バラバラの意見のように、対立しているように見えますが、大きなチャンクで見れば全員の意見は一致しています。Hさんがみんなに行動量を増やしてもらいたいという事は、Hさん自身は行動量が多い筈です。Hさん自身の行動量が多いのであれば、「Hさん自身がどこに行って、何をプレゼンしているのかを、みんなで共有して真似しましょう!」っと言うのが、社労士さん達が人財化コンサルでよく使うコンピテンシーです。Hさんの行動量が少なければお話になりませんが。要するに、組織全体として平均的に行動量が少なくなってしまっている原因の部分を意見しているYさんと、効率的に行動しましょうというTさんとAさん、そして具体的な行動無くして結果は求められないという根本的な意見を述べているHさんがいるだけです。答えは「全部やる」です。本来、全く対立する必要もなく、チーム一丸となって前進する事が出来る筈なのです。かかわらず、意見を対立させ組織力を活かすことが出来ないような会議を何度も繰り返すのは、大切な時間をみんなで捨てているようなものです。そのような会議の開催と運営を仕切っている上席者がいらっしゃれば、その方は会議に参加している社員やメンバーの大切な時間を奪っているようなものです。リーダーシップを取られる方は、是非とも冷静に『場の流れ』と意見のチャンクに気をつけて会議やディスカッションを進めましょう。(ファシリテーション・スキルズ)このチャンクを巧みにずらしながら、違う話にすり替えてしまう人がたまにいます。本人は気づいていないかも知れませんが、《言い訳》が得意な人がこのタイプです。対立するような意見があって自分の思い通りにならないとき、あえてチャンクの異なる話で切り出して言葉が途切れないように他の切り口にすり替えてしまいます。他の切り口となると相手の視点も変わり、そもそも《言い訳》においては長けているため、相手は知らず知らずのうちにその人のペースに巻き込まれてしまいます。後でよくよく考えてみると《言い訳》と同様に中身の薄っぺらい話であった事に気づいたり、その人がはじめに言っていた事と途中で言っていた事、終わりの方で言っていた事が矛盾している事に気づいたりします。ならないためには、冷静に議論の流れとポイントをメモに取り、チャンク別に振り分けながら、自分の頭の中を整理するようにしましょう。いずれにしても、同じ組織やチームとして行動し、組織力を活かすために会議やディスカッションは開かれるものです。組織の単位が《日本国》となれば、《日本国》としての組織力を活かすために国会が開かれるのです。対立して勝ち負けを決める事が目的ではありません。上司が部下に対して、もっと上司の言うとおりに動くように圧力を加える場でもありません。会議やディスカッションにおいて意見が対立して議論が進まなくなってしまったり、一人で長々と意見して方向性がおかしくなってきたように思ったら、是非、一番大きなチャンクに戻ってみて下さい。大きなチャンクで眺めれば、ほとんどの場合、感情的に対立する必要がなかった事に気がつくでしょう。新しいピラミッド型組織〜総集編〜あけましておめでとうございます。旧年中は大変お世話になりまして、誠にありがとうございました。本年も何卒よろしくお願い申し上げます。』の総集編をお送りいたします。高度情報化社会となった現代において『より専門性の高い』『機能分離した』『フラットな』組織が理想的になって参りました。深い専門性を持った者がネットワークで結ばれた形がフラットであり、それは単に社内のみならず、直面する課題に合わせて有機体的に集合・分散する組織を意味します。ところが『フラットな組織』には問題点もあります。『共依存化』が進んでいる場合はなおさらですが、『責任』を誰が取るかという問題です。株式会社アントレプレナーセンターの福島先生は、「上司は部下よりも、もっと難しい問題に挑戦する権利を持っている」っと教えてくれました。難しい問題に挑戦する権利=すなわち責任を取ることが出来るという事です。フラットな組織であっても、業務分掌を明確化し、責任の所在と個々の社員やメンバーの業務領域を決めておく必要があります。逆に言うと、個々の社員やメンバーの業務領域を明確化する事により、イレギュラーな業務による時間の消費が減少し、結果として業務スピードは早くなるという事です。責任の所在を明確化すれば、決済権の所在も明確になり、結果として意思決定スピードは早くなります。して出来上がった責任の所在=難しい意思決定をする権利による階層がピラミッド型となり、結果として従来と同じように見える『新しいピラミッド型組織』となります。この『新しいピラミッド型組織』にも『管理職』は重要な役職です。『意思決定』をする権利を階層としていますので、部下の行動管理が主要業務ではなく、組織における『意思決定』が『管理職』の主要業務となります。従来のような『お金=売上、利益』や『行動』管理は、『フラットな組織』においては個々の社員やメンバーが自立して能動的に行う事が前提です。『新しいピラミッド型組織』における管理は、『意・思』です。他の社員やメンバーの意見や意識、思いがしっかりと経営理念に向かっていられるようにリードし続ける事が、『新しいピラミッド型組織』の管理です。『管理』というと『指示・命令』による強制的なイメージがありますので、もしかすると『管理』という言葉は正しくないかも知れません。ここで改めて『フラットな組織』と『新しいピラミッド型組織』を整理してみましょう。先ほどは、社員やメンバーの『意・思』が経営理念からブレないようにリーディングする事が出来るリーダーが大切だという事でまとめました。管理をするのではなく、リードする事が大切だという事です。『経営理念』そのものを時代やトレンドに応じて変化させる事は、必ずしも間違いではありません。全員の『意・思』からズレていないか》も共に正しくなります。本質的なところから外れてしまうのは悪い事ですが、何も「一度決めたものは絶対変えてはならない」訳ではないでしょう。大切なのは、『その組織やチームでなければ提供する事が出来ない』という部分です。そこに『共感・共鳴』した社員やメンバーが集まっているのですから、『その組織やチームでなくても出来る』のであれば、他の組織やチームでも良い事になります。他の組織やチームでも良いのであれば、比較する対象として『お金』か『居心地』といった部分が注目されるでしょう。条件の良い会社に転職してしまうでしょう。大切なのは、『その組織やチームでなければ提供する事が出来ない』という部分です。社員やメンバーの『意・思』=意見や意識、思いといったものをリーダーが集計して管理する事も『新しいピラミッド型組織』における管理なのです。『フラットな組織』で成長した個々の社員やメンバーからの意見や意識・思いを、管理職であるリーダーが取りまとめ経営に活かす事により、個人も組織も共に成長する事が出来る『新しいピラミッド型組織』。『新しいピラミッド型組織』における管理職者が管理すべきもの。『成長するピラミッド型組織』の誕生です。不祥事回避の自動化こんばんは、カリマス(借ります)コンサルタントのアキバです。今日は、最近『小さな会社の社長のための問題解決マニュアル』を出版された、株式会社アントレプレナーセンターの福島先生からお借りする予定です。小さな会社の社長のための問題解決マニュアル今回は《不祥事回避の自動化》について、お話しします。『経営理念における社会貢献』がいかに大切で、かつ有効なものかについては、前回までお読み頂いた方々にはお伝え出来たかと思います。あっ、勝手に思ってるだけじゃダメですよね。「わからん!」っとおっしゃる方がいらっしゃいましたら、お手数ですがコメントを頂けると助かります。『経営理念における社会貢献』は、簡単に言うと『お客様に対して自社ならではの価値を提供する事』です。お客様との関係性が複雑であったり、提供し続けた結果が将来的に地域社会や地球環境の為に役立つなど、そんなに簡単には表現し難いかも知れません。最終的に『誰かに対して、価値を提供する』事により社会貢献が成立します。その誰かに対して価値を提供出来なければ、その誰かにとって存在価値がありません。組織論辺りからお付き合い頂いている方々は、うっすらおわかりかも知れませんね。『経営理念における社会貢献』が軸としてしっかり根付いている会社は、『不祥事回避の自動化』も飛躍的に進んでいるのです。それでは、良い例と悪い例をご紹介しましょう。『経営理念における社会貢献』にしては、簡単ですし、かっこ良くもないかも知れません。全社員が共通の目的とするには〔とってもわかりやすい〕〔非常に理解しやすい〕〔共感・共鳴しやすい〕言葉です。全社員が《鮮度抜群のお肉で、子ども達が元気に育つ事を心から願っている》場合、嘘の成分表示や賞味期限の改ざん、毒性の高そうな食品添加物の乱用、非衛生的な環境での加工など出来ますか?心から願い、情熱を持っていれば有り得ない事でしょう。実は経営計画に沿った行動計画の策定や予実管理、J−SOX法への対応、BCPの構築と実践等にも有効なのです。《鮮度抜群のお肉で、子ども達が元気に育つ事を心から願っている》社員は、その目的に向かって前進出来なくなる事を自ら見つけて対処します。心から願っていますので、能動的に考え・行動する事が出来ます。なると、例えばBCP(事業継続計画)を策定するにしても、全体において最重要業務はコレで、万が一大地震や提携農場の全焼といった重大な危機が発生した場合には、誰が何分以内に誰に連絡をして..........っと、自分の役割を意識しながら具体的な計画を能動的に策定して行く事が出来ます。自分達が能動的に策定していますので、実践する際にも《やらされている》訳ではありません。ブレない軸、揺らがない軸を『経営理念における社会貢献』に置くだけで、これだけの効果があるのです。それでは【悪い例】です。悪くないように聞こえませんか?お客様のために、どこよりも安いお肉を提供してくれるのですから、嬉しい限りです。実は、私、アキバもディスカウント店で『お客様の為に!!』なんて情熱を燃やしていた事もあるんです。安く売るモノは、安く仕入れます。)価値自体ではなく、『価値を交換する道具の基準』が『理念』に入り込んだ時点で悪さをします。安い=助かるだろう、という事です。IS−LM曲線に当てはめれば、安いほど需要はあるでしょう。ミートホープ社の社長も、「安さを求め過ぎる消費者にも問題がある」といった発言をしていました。『どこよりも安い』も、『生活を支えたい』も、根本的にはお金がベースです。お金がベースになると、目的もお金に変わりやすくなります。会議を想像してください。予算のお金に対して、実績のお金がどうで、最終的に自分の取り分がどうで。なりますでしょ?そうなってしまうと、自分の利権争いにしかなりません。言うと、安く売れるんだったら何でもありになり、売上が上がるんだったら何を売ってもよく、利益が上がるんだったら何か安い材料混ぜちゃえって........だってそうでしょ、会社は儲かりゃいいんだし、お客も安く買えるんだからいいじゃん!ってね。あっ、そうそう、食品に含まれる毒性のある食品添加物や、日用品にごく普通に含まれる経皮毒になる合成化学物質の使用を認めてるのも『何らかの利権』なのでしょう。普通に《国民の安全を....》なんて言いながら。(?_?)逆に消費者としても、あまりお金基準で商品を選ばない方が良いでしょう。100円の歯磨き粉に日本では使用が禁止されている化学合成物質が含まれていたりしましたからねぇ。(あっ、この辺の情報はまた今度、改めてお伝えする予定です)価値の基準は、お金ではなくなりました。それは、本来の価値に戻っただけなのです。高度成長期からバブル期にを経て、お金基準の価値観が擦り込まれて来てしまいました。日本人は、平均的に子どもの頃から競争社会に身を投じられ、『権力』と『お金』の価値観を教えられて育ちます。『権力基準』の価値観や、『お金基準』の価値観を持つように育ちやすいのです。いま気付いて頂けましたから。ほんの少しずつでも、あなたが誰かに分けてあげられる価値を考えてみてください。初めは仕事に結び付かなくても結構です。その本来の価値観にあなたが包まれた時、今度はその価値観自体を周りの人々に伝えてあげましょう。えっ、そんなこと言っても、どうやって伝えればわからない?確かに、人を育てたり、教えたりする事は簡単ではありません。そんな方に、『メンター』になるという方法があります。それは難しい理論や手法ではありません。あなたが、その伝えたい相手に対してどんな価値を提供する事ができるかを考えて、実践するだけです。何も教え込んだりする訳ではありません。人気blogランキングへGO!パラダイムシフトです。オフィシャルサイト医業関連の情報源ドクターサポートステーション2目次です。