「能力」の差ではなく「○○」の差である。「能力」の差ではなく「○○」の差である。「能力」の差ではなく「○○」の差である。お名前は小西史彦さん。24歳のときに、無一文で日本を飛び出し、一代で、上場企業を含む約50社の一大企業グループを築き上げた人物。マレーシア国王から民間人として最高位の称号「タンスリ」を授けられた、国民的VIPである。このたび、小西さんがこれまでの人生で培ってきた「最強の人生訓」をまとめた書籍『マレーシア大富豪の教え』が刊行された。100%実話に基づく「最強の人生訓」の一部をご紹介する。■「紙一重の差」がコトの成否を決める私は、人生においては「根性」が非常に大切だと考えています。人間誰にでも、逆境や苦境は何度も訪れます。そのときに腐らずに、しっかり生き抜いていく。どんなにひどい目にあっても我慢して、誰よりも努力を続ける。この姿勢を持ち続けられる人でなければ、ビジネスにおいても人生においても、何事かを成し遂げることはできないでしょう。私のように平凡な男にとっては、この「根性」こそが頼みの綱でもありました。元経団連会長の土光敏夫さんの「人間の能力に大きな差があるわけではない。差があるとすれば、根性の差である」という言葉は、若い頃から私の座右の銘でした。苦境に立ち至ったときには、この言葉を心のなかで何度も唱えて根性を振り絞って生きてきました。この根性が仇になることがある。事業を軌道に乗せることができずにいるときに、あきらめられずについつい深追いをしてしまう。その結果、傷口を広げてしまうことがあるのです。要するに、往生際が悪いということ。「根性がある」「あきらめない」ということと、「往生際が悪い」ということは、まさに紙一重の違い。その紙一重を誤ると、深手を負ってしまうのです。■がんばってしまうのは大ケガのもとでもある痛恨のエピソードがあります。私はカニかまぼこなどすり身製品の製造販売に力を入れていました。この事業に着手するきっかけは向こうからやってきました。日本のすり身加工のトップ企業が、円高で採算が悪化したヨーロッパ向けの商品を加工する工場を東南アジアにつくることを計画。調査した結果、私にアプローチしてきたのです。これは、私にとって興味ある提案でした。いうのは、私には、ヨーロッパ市場に対する関心があったからです。当時、東南アジアで製造してヨーロッパに輸出できる商品はほとんどありませんでした。ところが、その企業の製品はヨーロッパ市場では人気があり、テクスケムのヨーロッパ進出への足掛かりにできるかもしれない、という希望を持ったのです。いま思えば、「希望」といったフワフワしたもので、事業投資を決断したことがそもそもの間違いだったのだと思います。判断に甘さがあり、それがこの事業を泥沼のような状態に陥らせる原因になったのです。第一に、パートナー企業に対する見極めが甘かった。合弁事業を始めるにあたって、当初はこちらが30%、先方が70%の出資比率でスタートしました。財務状況がよくなかったのでしょう、工場建設中に「うちはもうこれ以上お金を出せない」と言い始めました。聞くと、こちらが70%、先方が30%にしたいと言います。それでは、経営責任が完全にこちらに移ってしまいます。強い懸念を覚えましたが、すでに工場建設は始まっており、機械設備等も発注した後なので、今さらプロジェクトの中止はできないため、やむなく応諾。先方はその後も財務的負担に応じず、いつの間にか7:3だった出資比率を8:2、9:1とせざるを得なくなってしまいました。当方の資金負担が膨れ上がってしまったのです。事業をスタートさせてからもトラブルが連発。日本では非常にレベルの高い製品をつくっていましたが、その技術を海外に移転するノウハウはもっていませんでした。いや、私自身が技術移転の難しさを甘くみていたのです。私はしかるべき製造設備を導入して、技術指導を受ければ大丈夫だと思い込んでいました。日本の工場には、すり身をつくって20〜30年のベテラン従業員がたくさんいて、彼らの技能があってはじめて品質の高いすり身をつくることができるのです。マレーシアの現地の人に技術指導はできても、技能を伝えられる人がいない。不良品率が高すぎて赤字を垂れ流す状態に陥ってしまったのです。技能習得にかかった時間は5年。この間、垂れ流していた赤字を埋めるために増資も強いられました。技能習得ができて経営が安定し始めた矢先に、すり身のマーケットそのものが崩壊し始めました。いうのは、アジアの他国の企業が安値の粗悪品を市場に投入し始めたからです。その結果、ヨーロッパの市場価格が暴落し、あくまでも品質にこだわった私たちの製品は価格競争力を失ってしまった。安かろう悪かろうの粗悪品に、ヨーロッパの消費者の愛想が尽きてしまい、商品そのものが売れなくなってしまったのです。遅くとも、この時点で失敗を認めるべきでした。当時50代でやる気満々だった私は、まだ挽回できるチャンスがあると思ってがんばってしまった。マーケットが壊れてしまったのですから、私ひとりの力でなんとかできるはずなどなかったのにもかかわらず......。結局、その後も10年ほど事業を継続。最終的には、EUとマレーシアの交渉により、マレーシアからヨーロッパへの水産加工物の輸出が停止されることが決定。完全に道が断たれてしまい、ようやく私は廃業の決断をしたのです。「天の声」が聞こえるまで、私はあきらめられなかったのです。これは私の人生のなかで、財務的に最大の傷を負った経験でした。反省点は多々ありますが、最大の反省点は往生際が悪かったこと。パートナー企業に不信感をもった時点、技能移転が難航した時点、マーケットが崩壊した時点など、いくつも撤退すべきポイントはあったのです。その結果、大きな傷を負ってしまったのです。あの失敗がなければ、テクスケムの歴史も変わっていたはずです。往生際が悪いのか否か——。これを見極めるのは、非常に難しい問題です。最初から利益が出る事業などほとんどありませんから、最初は赤字でもがんばって黒字にしていく必要があります。ここは、根性が必要な局面です。「今は赤字でも改善できる可能性はあるのか」「その改善のスピードで財務的に持ちこたえることができるか」などを冷静に洞察する力が不可欠。この洞察力を欠いた根性は、往生際の悪さに直結してしまうのです。経営学を学ぶのもひとつの方法だとは思いますが、やはり実体験を積むしかないというのが、私の考えです。客観的に学ぶのではなく、自ら渦中に身を置いて、「往生際の悪さ」の怖さを身体で学ぶことによって、いわば動物的な勘として「危険信号」を察知できるようになる。洞察力も身につけることができると思うからです。その意味では、やはり根性が大切と言えるでしょう。根性があるから、ときに私たちはあきらめることができずに、がんばってしまう。その結果、大怪我をしてしまうこともあるでしょう。その経験から「根性」と「往生際の悪さ」の紙一重の違いを理解できるようになるのです。大事なのは、何事にも根性をもって取り組むこと。若いうちは、往生際を間違えることもあるでしょうが、そこから謙虚な気持ちで教訓を学ぶことで「洞察力」を磨くことができるのです。根性がなければ失敗も少ないでしょうが、学びも少ないのです。本当に根性が問われるのは、そのあとです。そこで腐ったり、あきらめたりするのではなく、「迷惑をかけない」ためのダメージコントロールに全力を尽くし、失敗から得た教訓を身体に刻み込む。新たなチャレンジに取り組む。この根性さえあれば、経験を重ねるうちに一歩ずつ成功に近づいていくことができるはずです。