】って、結構あるものです。Aさんが、「音楽が必要だ!」Bさんが、「香りが必要だ!」Eさんが、「癒しが必要だ!」と意見をぶつけ合っていたと仮定します。“チャンクアップ”です。序列の価値観が組織の成長を阻害する組織の外にいる“有名な人”のアドバイスや意見は受け入れられやすいのに、組織の中にいる“有望な人”の意見や提案は受け入れられにくい。それは『序列の価値観』が大きく影響しているから。“有名な人”は自分よりも序列が上。“有望な人”は自分の部下やライバル。自分中心で『序列の価値観』が働くと、組織の中にある成長力を見事に打ち消し、組織の外にある成功例に依存する。《自らの能力を最大限に発揮する努力もせずに、上手く成功する方法を教えてもらおう!》っという事となる。初めにやるべき事は、自らのポテンシャルを最大限に引き出す努力をする事。そのためには、自分自身、すなわち、組織を構成するひとり一人の能力を出来る限り完全に把握する事。そこをすっ飛ばして、成功例を詰め込むコンサルタントは、案外多いものである。上辺だけの「感謝」になりがちです。「感謝が大切です!」って、口にしているなぁ〜っと思ったら、要注意です。21:31|Permalink│Comments(0)│TrackBack(0)2009年11月23日コラム〜意思決定の仕組みが無い集団にプロジェクトマネジメントを導入すると〜新しい事にチャレンジするときに、縦割りの組織ではなく、組織を横断した形で“プロジェクト”を組む事って、よくありますよね。様々な角度から潜在的な問題点を洗い出し、それぞれの専門的スキル・ノウハウを活かして課題解決に取り組む“プロジェクト”は、確かに素晴らしい結果を生みます。意思決定の仕組みが無い集団にプロジェクトマネジメントを導入すると、どうなるでしょう?例えば、少人数(30人未満)のボス型マネジメント集団の場合、ボスの下には意思決定の仕組みが無く、1人のボスとその他の集団になっている事がしばしば見受けられます。(というよりも集団)にプロジェクトマネジメントを導入した場合、意思決定の基準を理解していない人がプロジェクトリーダーに抜擢されてしまう事が、よくあります。すると、組織が進むべき方向と異なる意思決定の下に、プロジェクト全体を導いてしまう事が、これもまたよくあるのです。リーダーとしての資格は、組織全体が進むべき方向性、つまり一番大きいチャンクの“目的”を明確に理解している事です。集団から組織への変革、革新を後回しにしたプロジェクトマネジメントの導入には、くれぐれもお気をつけくださいね。07:51|Permalink│Comments(0)│TrackBack(0)2009年10月06日そこは引かずに、足してみましょう!こんばんは、経営理念コンサルタントの秋葉です。「何があれば作業量や悩む時間を減らしてあげる事が出来るか?」っというアイデアを足してみましょう!行き詰まった時こそ、イノベーションのチャンスです。素晴らしいアイデアを考え出せれば、あなたも部下も“自己革新”を体感する事が出来るでしょう。アイデアも無しに「あなたのためだから......」なぁ〜んて引かずに押し付けるのは、CMだけにしてくださいね。ボトルネックに詰まっている問題を無理矢理押し込んだら、ボトルが割れちゃいますからね。序列の価値観と交流分析〜其の七・序列の価値観と交流分析の結論〜こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。今夜は《序列の価値観と交流分析》の最終回、〜其の七・序列の価値観と交流分析の結論〜をお送りいたします。残念ながら他人との比較による評価を長年受けながら、受験戦争を経て大勢の中から勝ち抜くための教育を受けてきた日本人には、他人と自分を比べる事が染み付いて染み付いてしまっているのかも知れません。自分の優れた部分を他人に認めてもらえれば、親や先生、親戚などから誉めてもらえますので、誉められたいという思いがとても強く現れると、過度な承認欲求が生まれてしまいます。これは交流分析における『禁止令』のように子供の頃から染み付いてしまったものですので、自分では特に氣がつかないようです。あなたが演じるゲームと脚本—交流分析で探る心のうら・おもてクチコミを見るそして、その過度な承認欲求によって、相手の事を深く理解もしていないうちから、自分の方が上だとか、自分の方が優っているとか、自分の方が経験値があるといった『決めつけ』が発生し、常に自分と他人を上下、勝ち負け、優劣で観てしまう『序列の価値観』が生まれてしまうのです。OK.っとなるでしょう。そんな風に頑張って来たリーダーが形成する組織であれば、間違いなく《1世紀前のトップダウン型組織》になりがちでしょう。リーダーは汽車〜汽車〜シュッポ〜シュッポ〜♪で、自分が全部牽引しなければならず、自分のやり方を部下に指示・命令しますので、部下達は自分らしいやり方を発揮するのではなく、標準化・マニュアル化されたスタンダードなやり方(勿論、リーダーの限界の中でリーダーが考えたもの)をいかに間違いなく熟して(こなして)いくかが問われるようになります。熟していく訳ですから、そのうち熟練の専門職は育つでしょう。現在のように世の中の枠組みが大きく変化しようとしている時や、リーダーがリーダーの座を承継しようとする時になってから、組織の限界を強く感じるようになるでしょう。《標準化・マニュアル化された指示・命令》を《間違いなく熟す能力》を追求するがために、部下は自分で考えなくなってしまうのです。そんな風に育ってしまった中間管理職の人々は、大人であるにも係わらず、さらに《上司やトップに逆らってはいけない!》っという交流分析上における『禁止令』を自らに課してしまうのです。物事の大局を捉えて自ら考える事が上手く出来なくなり、《上司やトップに逆らってはいけない!》っという交流分析上における『禁止令』を自らに課してしまったら、現在のような未曾有の事態を乗り切る事が、本当に困難になってしまいます。そもそも、幼少期から持つ《失敗してはいけない!》っという『禁止令』を抱えていれば、なおさらの事です。あなたが演じるゲームと脚本—交流分析で探る心のうら・おもてクチコミを見る是非、『序列の価値観』を捨て、他人を観るときにには『決めつけ』をせずに、しっかりとコミュニケーションをとって、まず相手の良いところを認めた上で、自分の良いところを見直してみましょう。そのためには一昨日お伝えいたしました、楽喜健(ラッキーケン)と明元素(メイゲンソ)を心掛ける事が大切です。アンラッキーを選びますか?ラッキー券を選びますか?序列の価値観と交流分析〜其の七・序列の価値観と交流分析の結論〜これにて、おしまい。ありがとうございます。最近の人事マネジメント(ヒューマンリソースマネジメントとかヒューマンキャピタルマネジメント)業界では、1世紀昔の20世紀に流行ったボス型のマネジメントと21世紀のリーダー型マネジメントを比較検討する事が多いようです。比較検討といっても答えは決まっているのですが......パワー型のボス型マネジメントが得意な人は、必ず飴と鞭を多用して、叱責ベースの行動コントロールを仕掛けます。叱責ベースの行動コントロールは、部下に《嫌い》の感情を持たせやすいのです。《嫌い》の感情を持った部下は、様々な嘘をつくようになってしまいます。偽装行動を隠すためのネゴシエーション⇒隠蔽ネゴこの3つが組織に根付いてしまうと、いかに有能かつ先見性のある上司でも、総てを失う崩壊へのカウントダウンを止める術が無くなってしまいます。偽装行動を隠すためのネゴシエーション⇒隠蔽ネゴいかに部下を褒めたたえても、パワー型の行動コントロールによるマネジメントを改めない限り、思いもよらないスピードで組織は浸蝕されます。自社の『理念』をしっかりと語る事が出来ない共依存的な中間管理職が浸蝕されると、“偽装行動”を“隠蔽ネゴ”して“虚偽報告”する“虚偽フィルター”を通した報告がなされるため、上司が気がついた時には“遅かりし後の祭り”だったりします。ボス型マネジメントを実践されていらっしゃる方は、くれぐれもご注意くださいませ。この週末は初夏のような暑さがやって来ましたねぇ。満開の桜に賞賛された桜花賞馬・ブエナビスタも熱いレースを観せてくれました。“熱い”といえば、『経営理念』に対して最も熱い思いを持っている(筈な。)のが、経営者・社長です。現在のような不況下においては、「社長業」が一番適しているなんて事をおっしゃる方もいらっしゃるようです。一方では『社長道』といわれるように、武道や茶道と同様に礼節を重んじ、高い人間力を養う事、もしくは礼節を重んじ、高い人間力がなければ務まらないとも言われます。そこで今夜は『社長道』について考えてみましょう。社長は会社の中で「一番難しい問題に挑戦する権利」を持っています。社長は会社の中で「一番社員やメンバー全員の意見をすべて聴いた上で、最後に意思決定する事が出来る権利」を持っています。社長は会社の中で「社員やメンバー全員のお手本になる事が出来る権利」を持っています。社長は会社の中で「社員やメンバー全員の将来を左右する重大な意思決定をする権利」を持っています。その他にもチャンクダウン(=考え方の塊や階層を小さく分けていく事)すれば、《会社の中で唯一の様々な権利を持っている》のが“社長”です。これを暗病反(あんびょうたん)な言葉でネガティブに受け止めるとどうなると思いますか?社長は会社の中で「一番難しい問題を解決しなければ」ならない。社長は会社の中で「一番社員やメンバー全員の意見をすべて聴いた上で、最後に意思決定しなければ」ならない。社長は会社の中で「社員やメンバー全員のお手本にならなければ」ならない。社長は会社の中で「社員やメンバー全員の将来を左右する重大な意思決定しなければ」ならない。会社の中で唯一、ひとりきりなので、相談相手もいない。的確かつ迅速な意思決定を要求される。社員やメンバーの生活を守る責任までのしかかってくる。結局、全部自分ひとりきりで全責任を負わなければならない。etc..................このように、たった一つのちょっとしたネガティブな感情からでも、心理的に追い込まれてしまうのが“社長”です。私の知っている小さな会社の社長さんの中にも、実際に精神的な病を持たれてしまった方がいらっしゃいます。ある社長が増えてきた」と聴いています。それだけ“社長”とは《強い精神力》と《高い人間力》、そして《あたたかいまごころ》が必要なのですね。明元素(めいげんそ)な言葉でポジティブに考える事は、社長でなくても大切な事ですから、経営者ではない方もお忘れなく。今夜は満月ですねぇ〜。我が家のにゃんこ〜ず《ハルク♂と琥珀♀、共に1歳半、猫》の琥珀ちゃんは、満月が近くなると落ち着きがなくなって、ちょいと攻撃的になります。そこで、今宵は《攻撃と言い訳を繰り返してしまう人》にフォーカスを当てて、《アキバの動物からカリマス(借ります)理論》を考えてみましょう。国会を観ていると、異なる意見の人には敵視して口撃(攻撃)を繰り返し、自分が都合の悪い立場に追い込まれると言い訳をして回避したり、逆ギレで口撃を仕返したりしている風景をよく見かけます。国会にしても地方自治体における議会にしても、そもそも“代表して議論する権利を有する方”が「代議士」先生や「議員」先生ですから、国民や県民、市民の代表として議論する事に対して、少ない所得の中から税金として納められた『ありがとうの対価』である『お金』を給与や報酬としていただいている筈です。口撃や言い訳ばかりで、しっかりと議論が出来ない代議士先生や議員先生は、仕事をしているように見せ掛けている、言わば偽装のようなものです。自分と対立する考え方の人に対して常に敵視していると、議論にならないのは勿論の事、他人を敵味方に分け隔てる境界性パーソナリティ障害に陥ってしまう恐れもあります。代議士先生や議員先生は、国民や県民、市民の代表として議論する事により、国民や県民、市民を善い方向へ導く権利と責任があります。同様に会社におけるリーダーにも社員やメンバーの代表として、社員やメンバーを善い方向へ導く責任があります。議会や会議において議論をする際に最も重要なのは、善い結論に辿り着く事です。結論を度外視して相手を口撃するという事は、単なる時間の無駄遣いとエゴでしょう。相手を口撃した結果として残るものは、ダメ出しの共感だけであり、ダメ出しポイントで自分を認めてもらう「あいつより俺の方が......」っといった中身の無いものです。誰も支持されなくなってしまうでしょう。議論ひとつでも、リーダーとしての求心力を急激に低下させてしまうリスクがあるのですねぇ。議論の最中にいつも攻撃的な発言になってしまう人は、「こいつはなんでわかってくれないんだ!」っと思ったり、相手をやり込める事で自分を認めてもらおうとしているようです。自分の立場が悪くなってくると、自分自身の存在価値や存在意義が揺らいでしまう事に不安を感じ、ついつい言い訳に走ってしまうようです。攻撃的になってしまう人の「相手をやり込める事で自分を認めてもらおうとする行動」も「自分の立場が悪くなって言い訳に走ってしまう行動」も、共に自分自身の存在価値や存在意義が揺らいでしまう事に『不安』を感じていると言う事が出来ます。わからない物事に追い詰められた時に、逃避や攻撃といった行動を取るように、人間も逃避や攻撃といった行動を取ってしまうのです。原因がわかってしまえば、あとは原因となる問題点を解決するだけですよね。原因は「わからない物事」は何なのか?、「不安」を引き起こしているのは何なのか?っという事ですよね。人間は原因を究明しやすいのですが、琥珀ちゃんの攻撃性はどうするといいんでしょうかねぇ〜。いずれにしても、“攻撃”も“言い訳”も原因の究明が大切ですね。解消すべきは、上記2点です。序列の価値観と交流分析〜其の七・序列の価値観と交流分析の結論〜こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。今夜は《序列の価値観と交流分析》の最終回、〜其の七・序列の価値観と交流分析の結論〜をお送りいたします。残念ながら他人との比較による評価を長年受けながら、受験戦争を経て大勢の中から勝ち抜くための教育を受けてきた日本人には、他人と自分を比べる事が染み付いて染み付いてしまっているのかも知れません。自分の優れた部分を他人に認めてもらえれば、親や先生、親戚などから誉めてもらえますので、誉められたいという思いがとても強く現れると、過度な承認欲求が生まれてしまいます。これは交流分析における『禁止令』のように子供の頃から染み付いてしまったものですので、自分では特に氣がつかないようです。あなたが演じるゲームと脚本—交流分析で探る心のうら・おもてクチコミを見るそして、その過度な承認欲求によって、相手の事を深く理解もしていないうちから、自分の方が上だとか、自分の方が優っているとか、自分の方が経験値があるといった『決めつけ』が発生し、常に自分と他人を上下、勝ち負け、優劣で観てしまう『序列の価値観』が生まれてしまうのです。OK.っとなるでしょう。そんな風に頑張って来たリーダーが形成する組織であれば、間違いなく《1世紀前のトップダウン型組織》になりがちでしょう。リーダーは汽車〜汽車〜シュッポ〜シュッポ〜♪で、自分が全部牽引しなければならず、自分のやり方を部下に指示・命令しますので、部下達は自分らしいやり方を発揮するのではなく、標準化・マニュアル化されたスタンダードなやり方(勿論、リーダーの限界の中でリーダーが考えたもの)をいかに間違いなく熟して(こなして)いくかが問われるようになります。熟していく訳ですから、そのうち熟練の専門職は育つでしょう。現在のように世の中の枠組みが大きく変化しようとしている時や、リーダーがリーダーの座を承継しようとする時になってから、組織の限界を強く感じるようになるでしょう。《標準化・マニュアル化された指示・命令》を《間違いなく熟す能力》を追求するがために、部下は自分で考えなくなってしまうのです。そんな風に育ってしまった中間管理職の人々は、大人であるにも係わらず、さらに《上司やトップに逆らってはいけない!》っという交流分析上における『禁止令』を自らに課してしまうのです。物事の大局を捉えて自ら考える事が上手く出来なくなり、《上司やトップに逆らってはいけない!》っという交流分析上における『禁止令』を自らに課してしまったら、現在のような未曾有の事態を乗り切る事が、本当に困難になってしまいます。そもそも、幼少期から持つ《失敗してはいけない!》っという『禁止令』を抱えていれば、なおさらの事です。あなたが演じるゲームと脚本—交流分析で探る心のうら・おもてクチコミを見る是非、『序列の価値観』を捨て、他人を観るときにには『決めつけ』をせずに、しっかりとコミュニケーションをとって、まず相手の良いところを認めた上で、自分の良いところを見直してみましょう。そのためには一昨日お伝えいたしました、楽喜健(ラッキーケン)と明元素(メイゲンソ)を心掛ける事が大切です。アンラッキーを選びますか?ラッキー券を選びますか?序列の価値観と交流分析〜其の七・序列の価値観と交流分析の結論〜これにて、おしまい。ありがとうございます。00:04|Permalink│Comments(0)│TrackBack(0)2009年01月20日リーダーのいないブレーンストーミングこんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。みなさんは会議で何かを決める際に、ブレーンストーミングとかワークショップの手法を利用されていますか?会議参加者がひとり一人、付箋紙やメモに自分なりの意見やアイデアを書き込み、会議参加者全員の意見やアイデアを持ち寄る事により、潜在的な問題点やポテンシャル(力、能力、可能性)を引き出そうとする手法です。最近の会議では、どちらかというとリーダーよりもファシリテーターが重要視されがちですが、リーダーとしての能力を持たない者がファシリテーションを行うと、意志決定の基準となる『経営理念』やミッション、ビジョン、信条から乖離した結論に辿り着いてしまう事が往々にしてあります。最近のように市場環境が悪化していたり、リストラによって社員やメンバーのマインドがネガティブになっている時には、ネガティブな意見の多数決となってしまい、素晴らしい意見や素晴らしいアイデアが埋もれてしまう恐れがあります。反対に業績が絶好調の時には、マイナスのリスクに備えるための大切な意見や大切なアイデアが埋もれてしまい、イケイケどんどんの危ないポジティブ意見・アイデアが多くなってしまう傾向があります。国会や地方自治体における議会も同様ですが、進むべき道を明確に指し示す事が出来る《理念を持ったリーダー》が、本当に必要なのです。有事のリーダーは勇士のリーダーこんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。昨年は大恐慌時代が幕を開け、今年は益々恐れていた事が明るみになりそうな気配です。こんな時だからこそ、みんなが慌てず、正しい方向に動けるように導く事が出来るリーダーが必要ですね。大変な事態に陥っている時に必要なリーダーは“勇士のリーダー”です。私はビジネスや政治を戦争に例えるのは大嫌いですが、戦場の最前線において隊長が「つべこべ言わずに、俺の言った通り行って戦ってこい!」なんて事を言っていると、精神的に極限状態に陥った隊員から撃ち殺されてしまうそうです。有事に必要なのは「後に続け〜〜!」っと勇氣をもって隊員を導いていける隊長なんですねぇ。“有事のリーダー”は“勇士のリーダー”です。経済環境が激変している今、必要なのは、勇氣をもって正しい方向に導く事が出来る“勇士のリーダー”です。有事にこそ自らが責任をもって最前線で部下を導き、平穏な時には権限を委譲して部下を前面に出し、自らはバックアップに回るくらいの勇氣が必要です。ところが、私利私欲が強くなると、有事には責任を委譲して部下を前面に出し、自らは背後に回り込み、平穏な時には権限を持って部下をバックアップに回らせて、自らが手柄を得ようとしてしまいます。経済環境が非常事態に陥っている中で、社員やメンバーを放り出す事は、ある意味では戦場に隊員を放り出す事と同じかも知れません。有事の今だからこそ、“勇士のリーダー”を目指しましょう。『難しい』と『わからない』の違いに氣づきましょう!こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。食べに有楽町のガード下にあるBecker'sに行ったのですが、少し離れた席から気になる言葉が耳に入ってきました。「うんうん、それは難しいよねぇ〜。「いや、それは難しいよ。「いやぁ〜、難しいと思うよ。」あなたの周りにも、すぐに『難しい』と言ったり、『難しい』を連発する人がいらっしゃいませんか?この『難しい』という言葉を間違って使っていると、自己革新や成長の妨げになってしまったり、判断を誤ってしまいますので注意しましょう。判断を誤るケースには次のようなものがあります。あなたが、今週中にやってもらいたい仕事を誰かに依頼する時を想像してみてください。「これ、今週末までにやっておいてくれる。それはちょっと難しいです。「それじゃあ、いつまでなら出来るのか考えて、答えをちょうだい。