逆転のカギを握るのは、唯一、高い成長を保つ中国、そして米中欧で横展開する暖房事業だ。M&A戦略で巨大化してきたキャリア社とのM&A合戦も気を抜けない。その上で、ハードの機器売りだけでなく家まるごと、ビルまるごとなど、周辺分野を組み合わせたソフトやソリューション・ビジネスを構築していく。幅広い品揃えとソリューション機能を持つことは、新興国への進出条件にも重なる。同社が注目するブラジルやインドでは、コスト競争力に直結する事業規模を持たなければ勝ち残れないからだ。昨年末、ブラジルに足を運んだという井上は「非常に親日的な国で感心した。14年にはワールドカップ、16年にはオリンピックという需要もある。年内に販売会社を設立したい」と意気込む。井上が社長に就任した16年前、同社の地域別売上高のうち海外はわずか15%。いつしかグローバルの波が押し寄せ、為替などの要因も経営を大きく揺さぶるようになった。現状では、ユーロ危機のような突発的な為替変動に対応していくことは困難だ。いえ手をこまねいていては企業生命に関わる。社長兼COOの岡野幸義も、「為替の影響をできる限り受けないシステムを構築していく。『地産地消』、つまり日本で売るものは日本で、中国で売るものは中国でと、販売に最も近いところで製造するのは、もはや大前提」と語る。