title概説ドラッカー経営学(10)-人と組織の見方Pocket組織の成長とマネジメント誰もが組織で働くことを目的にして生まれてきたわけではない。組織で不協和が絶え間なく起こるのは、いまだ人間の側が組織の利用に習熟し切れていないためである。数名ではじめた企業が成長軌道に乗る。業容を拡大し、新規に人材の採用を行う。はじめにあった和気あいあいとした雰囲気が堅くこわばったものとなり、温かかった空気が機能的で冷めたものになる。マネジメントに当たっての試練の一つが成長に伴う壁である。小さな組織が成長していくと、数名のころとは異なるマネジメントが必要になる。言い換えれば、マネジメントの方法は、組織の規模によって違ってくる。「子どもは小さな大人ではない」と言ったのはルソーだが、中小企業は規模の小さな大企業ではない。異なる原則でマネジメントされなければならない。確かに数名で運営されているうちは、大学のサークルのようにお互い顔を合わせて緩い感じでも組織は回っていく。五〇名を超えるあたりからは大学のサークルでさえ設立当初と同じようには運営できなくなってくる。一定の規模に達し、創業メンバーのコントロールが利く範囲を組織が超えたら、マネジメントチームを組織しなければならないとドラッカーは言う。トップマネジメントチームが組織に適切な方向づけを与えなければ、烏合の衆に堕するのは時間の問題に過ぎなくなる。マネジメントチームをつくるにはしかるべき時間がかかる。短時間でつくることはできない。組織には人と同じように固有の価値観や慣習、時には癖のようなものさえある。それらのものは組織が立ちあがった瞬間から形成されたものだけに、取り消してしまうことはできない。一つの問題は、小規模組織に求められるマネジメント能力と中規模以上に求められるマネジメント能力は異なるということである。端的に言えば、町工場の社長に要求される経営能力と従業員数万人のグローバル企業に要求される経営能力はまったく異なる。筆者はこれまでいくつかの成長した企業の経営者と接してきた経験を持つが、成長に伴うマネジメントの問題に悩んだ経験のない経営者に会ったことがない。誰もが創業当初理想を分かち合った親とも兄弟ともつかぬ戦友が、組織の成長とともにかえってマネジメントの障害になる場面を目にしてきている。実はこの問題はどのような組織にも普遍的に見られるものであって、何らめずらしいものではない。大企業においてさえ似た事例は頻発する。花形商品を生み出し、売上の大半を稼いでいた部門が、時代状況や技術の変化で今ではかえって組織に負荷を与えているなどがそれである。成長とは常に量的な側面と質的な側面を持つから、必然的に激しい摩擦熱が起こる。したらよいのだろうか――。ドラッカーが経営を見るときのポイントは人である。人を考えずして組織を考えるのは意味がない。彼は『創造する経営者』のなかで、ロスチャイルド家の逸話をあげている。一家の子どもたちはみな優秀だった。欧州の主たる拠点をそれぞれが大胆かつ速やかにつくっていった。カルマンという息子は残念ながら能力において著しく劣っていた。それでも、カルマンは忠実な仕事ぶりで人柄もよかった。彼をどう遇するかが組織における重要な判断となる。「ロスチャイルド家のカルマンのような人たち、すなわち、必要な能力は持たないが、忠実な仕事ぶりなどの理由から、面倒を見てやらなければならない人たちがいる。彼らには、閑職を与えるべきである。大きな機会を任せるよりも、はるかに安上がりである。閑職に置くならば、コストは給料だけである。大きな機会を任せれば、新しい大きな事業から得られるはずの利益を失うことになるかもしれない」。人材を切り捨てるのは間違いということである。確かにある局面で能力を発揮した同じ人物が、組織の成長とともに無能どころか障害になることはめずらしくない。それでも三段ロケットさながら、推進力を得るためとはいえ、切り離し廃棄していくのは、他の人々に及ぼす影響を考えた場合、人のためにも組織のためにもならない。彼らには閑職を与えるべきであるというのがドラッカーの意見である。少なくとも居場所を確保しなければならない。職務を遂行するだけの能力がないのは本人が一番よく知っている。人に最大の生産性を上げてもらうのがマネジメントの役割であるわけだから、非生産的な時間を過ごさせるのはマネジメントの無能あるいは怠慢ということになる。能力を超えた仕事を継続させることは本人のためにもならないし、組織のためにもならない。そのことを誠心誠意伝える。かりにどうしても辞めてもらう必要が出た場合は、しかるべき花道を用意しなければならない。初期の貢献と評価、称讃をきちんと誰もが分かる形で示し、伝える必要がある。感情的なしこりを残さないためだけではない。組織と人に対する健全な文化をつくっていくためである。GEのジャック・ウェルチは名経営者として知られるが、一方で汚点も残している。ウェルチはある局面において極端なまでのリストラと人的整理を行って目の覚めるような業績を出したことがある。GEにとって計算外だったのは、辞めていった社員からの評価よりも、残った社員の反応だった。利益を上げたのはよかったかもしれない。大規模なリストラは、残った社員に対して「いつか自分の身に降りかかる可能性」としての深いメッセージ性を持った。一般に退職した後も立ち寄りたい会社と、退職したら二度と近付きたくない会社とがある。GEは辞めた人にとっても残った人にとっても等しく後者となった。そちらのほうが組織にとっては深い禍根を残す。組織の価値観、風土といったものが、明瞭に人の問題に映し出される。マネジメントはいかに些事に見えることであっても、人の問題には何よりも敏感でなくてはならない。そもそもが、マネジメントの職位にある人の一挙手一投足が、本人が考えるよりはるかに周囲からの関心の対象になっている。エレベーターの中で交わしたちょっとした会話、しゃれのつもりで言った軽口まですべてが見られ、聞かれ、判断されている。成長に伴う人の扱いはそのなかでもきわめて分かりやすいものの一つである。象徴的に言えば、どのような人を経営層に昇進させるかほど組織の中で強烈なメッセージ性を持つものはない。それだけに、マネジメントの問題は情実で対処してはいけない。初期にいかに貢献があったとしても、一定の規模以上になったら、必要な能力を持つ者以外をマネジメントチームに入れてはいけない。なければ、それ以上の成長は不可能になる。顧客は合理的である一つの理解とは、言い換えれば無数の誤解の集積物に過ぎない。人間は合理的なものととらえることもできるし、不合理なもととらえることもできる。要は「合理」をどう解釈するかだけの問題であり、すべては合理的なのではないか。科学的に合理的であるのと、情緒的に合理的であるのは違う。科学の合理性は自然を相手にしているから、人間のコントロールを超えたところから与えられる合理性である。月や太陽の運行や化学物質の反応について、人間がいくら懇願しても命令しても意味がない。自然とは本来そのようなものだからだ。人間の内面については必ずしもそうではない。