経験から、海外進出を成功させるための気づきを提供することを目的として立ち上げました。同じような経験をされた方が集う場所としても活用いただけると幸いです。儲けるとは?(2)儲けるとは?(1)では、自己資本の増強を可能な限り早い時間で達成することが「儲ける」の定義としてました。そのためには、単年度のフリーキャッシュフロー(FCF)を増加させるだけではなく、中長期的に収益を増加させるための適切な「投資」も必要だということに触れました。今回は、FCFを値x時間軸の面積で極大化するための施策の全体像に触れ、その方向性を提示するための分析を行います。活用に加えて、収益成長性を担保する施策を実施する必要があります。日本企業は、自らが努力することによって効果が出る原価や費用を削減することは得意としてきました。過去に隆盛を誇りながら衰退していった繊維、家電、電気などの業界動向を見ていると、その原価を低減できることの優位性を背景に値引き競争を仕掛けることで自ら製品価値を下げ、自ら首を絞めていった構図が見受けられます。目的:製品の機能ではなく、顧客が求める「価値」を提供する」ことが必要になってきます。海外のオペレーションにおいて、生産性向上活動が日本と同じレベルで実現できているかということも検証が必要になると考えられます。結論の一部を先に述べてしまいましたが、財務データの分析からこの方向性で良いのか検証してみます。日本企業の収益構造タイプグラフ1は、一部上場製造業の単体及び連結業績をグラフ化したものです。売上販管費比率の逆数(企業生産性)になっています。(2014年3月期にもっとも近い財務諸表を基に作成)売上総利益率が高くて、企業生産性が(相対的に)低い企業群を高付加価値型、逆に売上総利益率が低く、企業生産性が高い企業群を高生産性型と呼んでいますが、右上象限に位置する両方の軸が良い企業は残念ながら、存在していません。日本企業は、ある意味きれいに収益タイプが分かれているので、右上象限に行くことはどうしてもできないことなのか?という疑問が生じたため、1社だけですが、外国企業(Apple)を同じグラフにプロットしてみると、右上象限に位置しています。いう事は、高付加価値を追求しながら、高生産性を追求することは決して不可能ではないという事になります。多くの企業は連結では若干自社単体に比して付加価値が高く、生産性が低い傾向がみられます。海外での利益率が高い(海外収益依存)場合、右上象限にプロットされます。3%以下であることが理由で右上象限にプロットされているため、健全な姿とは言えません。以上の分析を踏まえると、収益成長性を確保するためには、上述の2つの施策に加え、海外の生産性向上を実行していく必要があると考えられます。従って、方向性としては次の3つになります。次回からは、それぞれのテーマの内容をもう少し具体化して議論したいと思います。儲けるとは?(1)前回の投稿から2年近くたってしまいました。グローバル教育研究所の勉強会で「グローバルで儲ける」というタイトルで講演をしました。Things(モノのインターネット)、Industry4.0などの最近の動きも付け加えた内容にしたものをシリーズでお届けしたいと思います。儲けるとは?まず、基本的に儲けるということの定義をします。異論もあると思いますが、今回のシリーズでの定義はここに記したものとさせて下さい。ここでの定義は、自己資本が増加することを「儲かる」としています。このためには単年度のP/L上の収益を増やすだけではなく、収益を源泉としたフリーキャッシュフロー(FCF)を増やす必要があります。参照)また、「儲かる」状態を続けていくためには、対象期間でのFCFの総和を極大化させることが重要になります。Good:方向性と速度を要素としたベクトル)を最大化することが必要になります。次に、FCFに影響を与える財務的なドライバーが何かを見てみましょう。この図にあるように、短期的にFCFを良くするためには、設備投資やR&Dへの資本投下を減らすことが手っ取り早い方法だということが分かります。直感的にご理解いただけると思いますが、これでは長期的に「儲ける」ということにはつながりません。環境変化の激しい現代では、新しい製品及びサービスへの投資をしなければあっという間にビジネスがジリ貧になっていくのは目に見えています。次回は、長期的に「儲ける」ための施策全体像を提示します。日本企業の実態を分析し、より具体的な施策に落とし込むための方向性を提示したいと思います。)グローバルリーダー集団育成グローバルリーダーを集団で育成するためには3つの要素、7つのメディア、3つのステージが必要不可欠です。育成プログラムを通じて、企業のグローバル化・企業変革も推進すると共に、プログラムを自社で運用出来るようになることを前提としたプログラムです。海外進出ナビIoT時代にグローバルで儲けるIoT時代にグローバルで儲けるための方策を、事業改革の進め方からあるべきグローバル人財育成まで含めて説明しています。グローバル環境での可視化ツールグローバル環境での可視化を、TCOを下げながら高いレベルで実現するNetSuiteの紹介です参加ユーザーUnknownUnknown更新した時にメールでお知らせする@yutmizutaniさんをフォローRSS登録して更新した時にお知らせを受け取る投稿Atom投稿すべてのコメントAtomすべてのコメントLivedoorリーダーに登録して更新のお知らせを受け取るはてなブックマークに追加するPocketに登録する会社のFacebookページです。年とかなり前になります。前なので、今と状況が違うと言うご指摘もあるとは思います。いろいろな方々から紹介されている本です。ここの所少し硬い話題が続いたので、ロンドン駐在時代の経験を踏まえて、駐在員の生活状況をお伝えします。一部最近の情報も付記しました。今回は、集約戦略についてです。この戦略は、国ごとの規模の経済よりも大きな規模の経済を作ることが目的です。章までを紹介してきました。最近取り組み始めた活動の一つに、コンピテンシーベース就活支援があります。コンピテンシーモデルは、ここ数年大手企業を中心に活用が進んでいる人材活用モデルです。これを新卒の採用にも取り入れる企業が出てきており、その背景は次のようなものだと言うことです。今までの投稿を読まれて、私は海外進出反対派なのかと思われた方がいるかもしれませんが、それは違います。規模を問わず多くの日本企業が海外、特にアジアに根をはって活躍することが日本経済の活性化につながると思っています。リスク対応戦略の洗い出しをしました。複数回に分けてそれぞれの戦略の中身について説明していきます。前回掲載した表に項目番号を付けたのが下の表になります。複数回にわたって紹介してきました「コークの味は国ごとに変えるべきか」この投稿が最終回です。本の目次を紹介しておきます。各章の見出しの下の文章もそのまま引用しています。今回は、「裁定」戦略についてです。裁定戦略は、他の戦略とは次の点が他の戦略と違っています。差異を脅威ではなく、機会ととらえている。規模の経済を追及するのではなく、絶対的な経済性を追求する。