“経”=筋道を通した。“経営”とは、筋道を通した営み。人生も経営も、根本を突き詰めると共通している事ばかりなんですねぇ。ビジネス心理学を中心に、成功のための四要素、アキバの動物からカリマス(借ります)理論など独自のわかりやすい理論も交え、あなたの成功と幸せをサポートします。経営理念コンサルタントの秋葉です。売り上げを上げたいなら、コレです!こんばんは、いただきますコンサルタントのアキバです。今日は「売り上げを上げたいなら、コレです!」っという本を紹介させていただきます。皆様の中にもすでにお読みになった方がたくさんいらっしゃるかも知れません。=『行動方法(一般的には戦略)』×『行動量』この『行動方法(一般的には戦略)』は、その会社の『経営理念』に基づいて策定されます。『経営理念』が全社員に浸透し、全社員が『経営理念』に『共感・共鳴』していれば、本来は自発的、能動的に『行動量』が増え、『行動量』が増えても結果が伴わない場合には自発的、能動的に『行動方法(一般的には戦略)』の修正や見直しがなされる筈です。「そうやって簡単に言う事は出来ても、実際にはそう上手くいかないよ〜」っとおっしゃる方も多いと思います。そこで、行動を科学的、心理的にマネジメントしながら成果も上げ、その行動を通じて『経営理念』を徐々に浸透させる事も出来る方法を、詳しくわかりやすく教えくれる本をご紹介させていただきます。先生著・ダイヤモンド社この本に書かれている『人が動く条件・PST分析』と、『明日からパフォーマンスが上がる5つのステップ』は、この本を読み終えたらすぐに使う事が出来るマネジメント手法です。難しいスキルやノウハウではありませんし、組織のサイズの大小も問いません。従来型の「部下の行動を細かく分刻みで管理する」手法は、『マイクロマネジメント』といって逆に部下の自発的、能動的な行動を妨げるものであるといった間違いやすい行動マネジメントの手法も説明されています。『序列の価値観』の亜種こんばんは、ご無沙汰いたしましたアキバです。久しぶりに、たっぷりと休暇をいただき、風邪を治しつつ体を鍛え直してきました。今夜は最近発見いたしました『序列の価値観』の亜種についてご紹介いたします。最近では、いろいろなところで縦社会の序列ではなく、『フラットな組織』が有効である事を見聞きするようになりました。高度情報化社会において、より専門性が求められるようになった結果、組織の形態はフラットかつ広いネットワークである事が望ましくなってきたのです。(念のため補足しますと、インターネットやデジタル放送など情報のインフラが素晴らしく発展したため、世の中には情報が溢れ、多少の事であれば一般の人でも調べがつくようになった結果、専門家はより専門性を求められ、かつ一般の人がにわかに覚えてしまった部分的な専門知識が有効か否かを指摘してあげつつ、正しい方向に導いてあげる必要性が出てきたという事です。)その『フラットな組織』を構築する時に阻害要因となるのが、『序列の価値観』です。ノウハウ」「スキル」「容姿」「お金」など様々な事で他人と比較して、「自分の方が序列が上」だと安心したり嬉しかったりする『価値観』です。このように表現すると、特に悪いものには見えませんが、『序列の価値観』が強くなってくると《勝ち組と負け組》のように公然と差別化するようになり、しまいには家族や友達関係においても、一部の動物のように『完全序列』的な見方をするようになってしまいます。実はこの『序列の価値観』、子供の頃は強めに出てしまっている子がよく見受けられます。「俺の方が、俺の方が....」とか、「俺だって、俺だって....」という子です。10代、20代くらいまでは一生懸命頑張るために、負けず嫌いで「俺の方が、俺の方が....」とか、「俺だって、俺だって....」と言うのも悪い事ではありませんし、逆に有効な動機付け要因にもなります。30代を過ぎて徐々に世間全体を視野に入れてまとめる必要が出てきた時に、まだ「俺の方が、俺の方が....」とやっていると、次第に《人の上に立たないと気が済まない》ようになってきてしまいます。専門性を持った社員やメンバーによる『フラットな組織』を組もうとした時に、『序列の価値観』を持った社員やメンバーは他の社員やメンバーを100%信頼して仕事を任せる事に無意識の抵抗感を感じたり、フラットではなく序列を付けたくなってしまいます。実は最近の観察で新たな問題が浮上してきました。それは、私が考えていた『序列の価値観』とは別の『序列』を強烈に求めている人に出逢った事がきっかけでした。幼少の頃から受験戦争で人の上に這い上がるための教育を受け、同時に大人は出世のために同僚を蹴落としてでも這い上がっていた時代が残した結果が、『序列の価値観』です。先にも紹介いたしましたが、負けじ根性で一生懸命頑張ったりする事もあるので、一概に悪い事ではなく良い部分もあります。そこに『共依存』が同居し始めた事により、表面上は『序列の価値観』は持っていないように見えても、実は《最も強烈な『序列』》を心に持っている人が増えてきたようなのです。ノウハウ」「スキル」「容姿」「お金」など様々な事で他人と比較して、「自分の方が序列が上」だと安心したり嬉しかったりする『価値観』を、私は『序列の価値観』と名付けました。ノウハウ」「スキル」「容姿」「お金」といったものについては、万人紙一重でさほど変わるものではなく、あくまで《その人自身の人間性》が素晴らしければ、世の中の事が全て上手く行くという考え方です。読まれた方は、「ごもっとも!」とか「その通り!」っと思われたのではないでしょうか?表面上はその通り、正しい事ですし、「人間性が素晴らしい」という事は間違いなく、最も追求すべき事です。それでは何が問題かと言うと、実はその裏側もしくは深部に《人間性が素晴らしくない人》と《人間性が素晴らしい人》を自分の尺度で計り、『序列』もしくはゼロサムで分類している影が見えてきたのです。これは『共依存症』までいかないにしても、正しく強く優しい誰かに頼りたい自分の現れだと思います。高度情報化社会の到来は、入手する事が出来る情報の質と量のみならず、スピード=時間まで変化させてしまいました。二次元が平面、三次元が立体、四次元は時間も含めた空間だと仮定すると、時間の変化は四次元にまで影響を及ぼしている事になります。最近は激動の時代と言われ、思考の枠組みが変化するパラダイム・シフトが起こるとも、実際にパラダイム・シフトが起き始めているとも言われています。世の中に大きな変化の予兆があり、それが何なのかがわからない環境にさらされていれば、誰しも不安です。幼少期から真面目に《教えられて》育ち、親からは《必要以上に大切にされて》育った結果、自立性に欠ける『共依存』が芽吹きます。そんな『共依存』傾向を持った人に、世の中の環境という逃れられない『不安』が押し寄せて来れば、当然のごとく正しく強く優しい誰かに頼りたくもなるでしょう。この場合に排除しようと無意識に思ってしまう対象が、《人間性が素晴らしくない人》と自分の尺度で判断した人です。当然のごとく『安心・安全』を選ぶでしょう。それでも『不安』な状況が続けば、『不安』から『逃避』したり、『不安』を『攻撃』したりし始めます。その対象が、自分の尺度で計った《人間性が素晴らしくない人》となってしまうのです。なってしまうと、自分の周りに厚い殻が出来て、他人の意見を何でもナチュラルに聞いてみる事が出来なくなってしまいます。自分が認めた人でない限り素直に意見を聞いてみる事が出来なくなり、せっかくのチャンスを逃してしまう事も多くなります。それ以上に、《人間性が素晴らしくない人》はダメな人、《人間性が素晴らしい人》は良い人と自分の尺度で決め付けるようになるため、《関係ない人》や《敵》も当然のごとく増えてしまう事さえあるのです。世の中は激動の時代だからこそ、強いリーダーが必要だというのもわかりますし、正しい方向に導いて欲しいという欲求があるのもわかりますが、《自分にも強いリーダーになったり、他の人達を正しい方向に導いてあげる事だって出来るんだ》という事を忘れないでください。そのチャンスを広げる自己革新の入り口が、『謙虚な心』です。他人の意見を素直に謙虚に受け止め、良いところは吸収させていただき、悪いところは指摘させていただけば、お互いが成長する事が出来ます。ナチュラルに、自然体の自分でいられるようになるのです。『謙虚な心』を持つには同時に『強い心』や『暖かい心』も兼ね備えていなければなりません。それでも『人』ですから、金八先生がおっしゃる通り「人と人とは支えあってこそ人」なのですから、例え完璧ではなくても「そうしてみよう!」っという決断が、その一歩を刻むのです。勇気を持って、自分らしい自分のやり方を見つけるために、さぁ一歩踏み出しましょう。小さな会社の経営計画書〜其の伍〜こんばんは、アキバです。今宵は『予算実績会議』を通じて具体的に『経営計画書』を使う方法をお届けいたします。〜其の伍・経営計画書は作るものではなく、使うもの〜まずは前回までのおさらいです。【経営理念】の下、会社としてのミッションを継続し続けるために必要な対価=『利益』を含めて、各部門毎の『事業目的』にどれだけ近づけば良いかを示す『事業目標』(予算)を策定します。『事業目標』が金額ベースで決まりましたら、前回お伝えいたしました『行動計画』に落とし込みます。=『行動方法(一般的には戦略)』×『行動量』さあ、これで《準備完了》です。『経営計画書』は作るものではなく、使うものですからね。持って会議室にお集まりくださいませ。策定した予算(金額ベース、数量ベース、行動量)と実績を照らし合わせる『予算実績会議』を開催いたします。ほとんどの会社は、月単位や週単位で売上金額ベースの『予算実績会議』を行っていらっしゃる事と思います。会議とまではいかなくても、数字を見るくらいの事はしていらっしゃると思います。その売上金額ベースの『予算実績会議』を『行動計画』にまで落とし込んだ『経営計画書』を使って行います。予算ですが全て『経営計画書』に書いてありますね。『目標』に細分化して、実績と対比しましょう。全社の『売上金額目標』が達成していないのは、各部門の『売上金額目標』が全て達成していないか、一部達成していないかのいずれかです。一部達成していない場合には、達成している部門もあるので、【経営理念】の下における会社全体としてのミッションに反しないのであれば、達成している部門に特化しても良いでしょう。各部門の『売上金額目標』が達成していないのは、各部門が取り扱う商品やサービスの『目標数量』が達成していないか、値引きにより単価を低下させてしまった結果でしょう。『目標数量』は予定通り達成していて、値引きによる売上減少を招いているという事は、【経営理念】の下にミッションを遂行し続けるための『利益』を減少させているという事です。値引きが始まっている商品やサービスについては、改めて下がってしまった平均単価における損益分岐点=何個以上売れば採算があうのか?=『修正目標数量』を必ず再計算しましょう。場合によっては、その商品やサービスから早めに撤退しておいた方が良かったなんて事も想定されますので。商品やサービスの単価は変わらず、『目標数量』が達成していない場合には、『行動計画』の予算実績を比較します。『行動方法(一般的には戦略)』がマッチしていないのか、『行動量』が少ないのかが問題となりますね。『経営計画書』の『行動計画』において予定した『行動量』が予定通り、もしくは予定以上に実行されている場合は、『行動方法(一般的には戦略)』に何らかの問題があるという事になります。逆に『行動量』が予定より少なかったり、社員やメンバー毎に大きなバラつきが見られる場合には、『行動のプロセス(手順や工程)』の中に何らかの問題があるか、『お金基準の価値観』で会社にぶら下がっている社員やメンバーがいる事になります。『行動方法(一般的には戦略)』に何らかの問題がある場合には、もう一度マーケットを見直してみましょう。お客様から見れば同じような『本来の価値=存在価値+付加価値』の商品やサービスを提供している会社はが他にないか?、お客様に伝えたい商品やサービスの『存在価値+付加価値』はちゃんと伝わっているか?、そもそもお客様はその商品やサービスに『存在価値+付加価値』を感じなくなってはいないか?等々。(※普通は個別の商品やサービスについては商品戦略を策定しますが、《小さな会社》では、あれもこれもいろいろとやっている時間は無いものと仮定して、『行動方法(一般的には戦略)』に織り交ぜております。)一般的には新規事業でない限り、『行動量』が予定より少なかったり、社員やメンバー毎に大きなバラつきが見られる事から、『行動のプロセス(手順や工程)』の中に何らかの問題があるか、『お金基準の価値観』で会社にぶら下がっている社員やメンバーがいるという問題があるケースがほとんどでしょう。『お金基準の価値観』で会社にぶら下がっている社員やメンバーがいる場合には、【経営理念】→ミッション→『事業目的』が浸透していない社員やメンバーがいるという事です。自分の給料やボーナスが増える事が仕事の『目的』で、商品やサービスの『価値』も『原価+利益』でしか見ませんので、『利益』を減らさないために安い原材料を使って品質が低下したり、『利益』を増やすために安い原材料を高いモノと偽装して価格を吊り上げたり、一番大切なお客様の信頼を損なってしまうような事もしかねません。間違っても、【経営理念】→ミッション→『事業目的』は浸透しているけれども『行動のプロセス(手順や工程)』の中に何らかの問題がある時に、トップダウンで「結果を残せていない奴は、自分の金目当てで仕事してるんだろう!」とか、「ミッションに情熱を込めていないから結果出ないんだ!」などと頭ごなしに決め付けるような事をしてはいけません。部下がどんな考えや思いの下で仕事をしているか確認する前に決め付ける上司は『共依存』傾向が強いという事が言えますので、それでは別の問題が発覚した事になってしまいますよ。『行動のプロセス(手順や工程)』の中に何らかの問題があるのではないか?という仮定の下、『行動のプロセス(手順や工程)』の検証からはじめましょう。『行動量』が予定より少なかったり、社員やメンバー毎に大きなバラつきが見られるという事ですから、『行動のプロセス(手順や工程)』の中にプロセスが滞る《ボトルネック》になっている部分を探しましょう。その《ボトルネック》前後のプロセスに、潜在的問題点があります。潜在的問題点を見つけたら、その都度修正を加えるか、いつまでに修正するかを決めて『修正行動計画』に加えていきましょう。いかがですか?『経営計画書』は作っておしまいではなくて、使うものだという事をおわかりいただけましたでしょうか。おいては、実績データさえあれば他にいろいろと分析データを作成しなくても良くなります。『経営計画書』は社員やメンバー全員が参加して作る事も出来ますし、【経営理念】にしても会社の成長や環境の変化に応じて変える事も出来るのです。いう事は、『経営計画書』を社員やメンバーで役割分担をして作り込めば、作成に参加した社員やメンバーの成長にも寄与します。経て、修正を加えながら『経営計画書』も会社や社員と共に成長するのです。使い、修正を加えてまた使い、『経営計画書』は様々な場面で使い倒すものですから、事業年度毎に新しく作り直すのです。あっ、そうそう、古くなった『経営計画書』を保管しておけば、成長の過程を確認する事も出来ますし、場合によってはそれをコンテンツにしてセミナーを打ったり、出版したりする事も夢ではありませんよ。みなさまも、小さな会社のための『使える経営計画書』を作ってみてください。過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事このグラフをブログに貼ろう!人気かな?そうそう、もっと詳細かつ具体的に『経営計画』を使えるものにするために、BSC(バランススコアカード)という手法もあります。詳しくは、また後日改めますが、ちょっとネットで検索して見てください。必要な方には情報を直接ご提供させていただきますので、コメントをお願いします。小さな会社の経営計画書〜其の四〜こんばんは、アキバです。本日は、経営計画の中に加えていただきたい、行動計画についてお伝えいたします。〜其の四・結果は行動から生まれ、行動により変わる〜経営計画書を作る場合、形式として単年度の売上金額ベースの計画まではごく普通に作られるものと思います。その売上金額総額を各部門毎に分けて、さらに分類し、最終的に各商品やサービス毎にまで細分化すると、その売上金額を作り出すためにそれぞれの商品やサービスをどれだけ提供すれば良いのかがわかります。=(単価×数量)+(単価×数量)+......ここで、金額ベースの計画に無理がないかを確認する事が出来ます。会社として「今年は何としてもこれだけの売上金額が欲しいんだ!」っと意気込んで計画を立てても、買う側からすればあまり関係ない事か、悪く見れば売り付けられるのでは?っと警戒するかも知れません。計画した数量が需要に対して妥当性があるか?、需要が過小に見受けられる場合には、どのような需要喚起策を講じるかを確認したり策定するチャンスです。して最終的に、需要に対して計画した数量に妥当性があるか、策定した需要喚起策により妥当性を見いだせるようであれば、机上の見通しは立ったと言えるでしょう。机上の見通しが立てば、後はそれをいかに実行するかという事になりますね。経営計画を策定したら、それを実現させる事が出来るか否かは『行動』に掛かっています。その『目標数量』は社員やメンバーの『具体的な行動』があってこそ実現するものです。巷ではよく、「まず、当たり前の事を当たり前にやるべきなんだよ。」なんて言われますが、ある人からすれば「当たり前」だと思う事も、別の人は見落としてしまったり飛び越えてしまう場合もありますので、具体的に書面に残しておきましょう。これも「当たり前」ですが、書いておけば忙しくて忘れてしまっても思い出す事が出来ます。小さな会社においては、いろいろと計画書類を作成するために割くことが出来る時間は、あまり無いでしょう。式に当てはめて簡単に策定してみてください。(一般的には戦略)』につきましては、はじめは難しく考えず、まずは従来通りの方法で策定してみてください。「一度決めた計画だから、最後まで貫かなければならない。」などという事はありません。定期的な予算実績会議で改善修正を加えれば良いのです。考え過ぎずにサクッと策定しましょう。実は『行動計画』を策定しておけば、予算実績会議は『行動』の予算実績が中心となります。そこで次回は、『行動計画』を中心とした『予算実績会議』を通して『使える経営計画書』についてお送りいたします。MAS監査2007年11月18日あるコンサルタントのお話(コメントを頂きましたので、お答えします)・本日限りあるコンサルタントがセミナーで話してくれました。「経営が危機的な状況に追い込まれそうであったある会社を私がコンサルに入った時の事です。売上の落ち込みを、取り急ぎ自助努力で改善するために、今のコストをとりあえず何とかして10%下げるアイデアを出して欲しい。お願いしたら、全400人の社員から約10万件ものアイデアをいただきました。そのアイデアを精査して実行する事により、何とか危機的な状況から脱する事が出来ました。」おやおや?一番問題なのは、社外のコンサルタントから指摘されればアイデアや意見を言えるけど、普段は何も言わない『そんなの関係ねぇ〜』といった体質や文化がその会社に根付いてしまっている事ですね。**************************************************************************という記事を昨日掲載致しましたところ、下記のようなコメントを頂きました。:あるきっかけで、良くなった会社の話なのだから素直に喜んで良いのでは。何か上手くいった話に、素直に喜べない方なのか一寸、そちらの方が心配な気もする。**************************************************************************『へえ〜〜』さんのコメントで「素直に喜べない方なのか一寸、そちらの方が心配な気もする。それよりも、セミナーにて事例を発表して下さった先生に失礼な内容の記事であった事を、まず心よりお詫び申し上げます。失礼な例として利用してしまいました事は、コンサルタントとして恥ずべき事だと思いました。誠に申し訳ございませんでした。※コンサルタントに問題を解決してもらう事を依存してしまっていると、次に同じような問題が発生した時にも、同様にコンサルタントに依存しなければならなくなる。