2012/11総務部メルマガ今までの記事検索が容易にできます。お返事をご希望のコメントはフリー相談までどうぞ。§大手企業のサラリーマン経営者の大半は、自社の技術開発を進め、「その技術を売却して保身を図ろう!」との作戦が、どうしても頭によぎっている。今のアメリカでは、確かに流行する手法でもあり、それを免罪符にする経営指南役も少なくない。その形態は、製品を得るのではないから、業務提携、M&Aをその他の形をとる。合併であれば、法的には存続会社に吸収されるのであり対等合併など存在しない。吸収合併されれば、取締役から社員に至るまでお払い箱である。そこで、サラリーマン経営トップだけは、「技術売却」の報酬としてポストが用意されるといったような仕組みである。大手企業の多くは、高度経済成長の先が見えてきた1960年代後半からは、合併に因って企業の存続を図ってきた。いわゆる、こういったサラリーマン経営者は頭が良いけれど、頭の使い道が分からない。大手企業では世界共通して、「旧態依然の成功体験が忘れられない」とか、銀行からの借入金で回しているような会社の取締役会では、「目の前の利益だ!」と叫んでいるようだ。日本は追い付くどころか、日系大手企業はおしなべて、欧米の勝ち組企業に太刀打ち出来なくなっている。日本の企業に技術力があるというのは昔の話、今や何らかの高い技術は存在するけれど、世界の市場が相手にしてくれないのである。日本の技術・技能の特徴は、他の商品に転用出来ない状況であり、その未熟さが未だ改善出来ないのである。それは、この失われた20年間に人件費コストを下げることばかり考え、技術・技能体系の未熟さからの脱出を図らなかったからである。「円高により不況になった」との大手企業の弁解は嘘で、その根拠は海外生産さえすれば円高の影響を受けなかったはずだからである。要するに、日本の技術・技能より劣るかも知れないとひいき目に見たとしても、欧米の勝ち組企業が、日本の大手企業の進出予定市場を、ことごとく取ってしまったということである。一部の素材産業を除いて大手企業が持ち直す見通しはなくなった。これは何も、パナソニックその他の劇的なニュースが流れたからそう結論づけるのでは全くない。経団連も、私から言わせれば、「笛吹けど、会員の大手企業は踊らず」どころか、踊りたくとも、サラリーマン経営者やそれを支えてきた管理職や組織硬直が原因して、踊るつもりも体力もなくなっているとみた方が妥当なのだ。(経団連:事業競争力を左右するビジネスモデルの変容と多様化で懇談)http://www.keidanren.or.jp/journal/times/2012/1018_05.html(経団連:「『失われた20年』と成長戦略の評価」テーマに説明を聞く)http://www.keidanren.or.jp/journal/times/2012/1018_06.html何年も前から破綻の兆候は現われているが、日本国内の大手企業でもほぼ共通して、「目の前の利益だ!」と役員会では怒号が飛び交っているという「ウワサ」である。(ただし、筆者は噂話を掲載しない。「挙動・まなざし・仕草」ににじみ出て来るものだから、開発担当者は本気で技術開発をするわけがない。(まして技術系社員は、企業よりも学術団体への忠誠心が強い)。管理職の中でも部長クラスは、まだ将来展望が気にかかるから鋭意尽力をするがが、中間管理職のほとんどは、今や「言われたことをするだけ」の人物が圧倒的に多く、旧態依然にしがみついている。この失われた20年ほどの内に、彼らは人件費削減の手法に長けるようになり、肝心の自身や企業の技術・技能をないがしろにするばかりだった。彼らは、「何でも分かっているつもり(実は自己欺瞞)」だが、ウダツ(梲)は上がらない。うつ病・労働力毀損の蔓延、新型うつ病のレジスタンス運動もその結果である。なる素養の人物を中間管理職に抜擢・確保してきたのが現実であって、彼らが「保身の塊」と抱き合わせの存在であることを見抜けなかった総務人事担当者の失策といっても過言ではない。(やがて、こういった労働に関わる課題を、EUや北欧の諸国は克服しつつある)。大手企業は、窮地に陥る道を進まざるを得ず、今さらどうしようもない。大手企業での改革や革新を進めようとしても、こういった中間管理職が抵抗勢力となって身動きがとれないし、中間管理職自身は転職しても使いものにならないことを良く知っているから、一段と社内抵抗を激しくしているのである。弊害となることが分っている学歴重視、無休(有休はマイナス考課)重視の人事体系も、紆余曲折の議論も生じず、大手企業では脈々と続けられている。いうふうに物事・組織を観るのは歪な思考ではなく、「帝王学」の定石であるから念のため。筆者は、そんな大手企業に就職したとしても、意思さえあれば、頭の使い方を良くして、大手企業を退職することを推奨しているのである。顧客に接する社員の意識から改革を図って、抵抗勢力を抑えようとしている企業は稀である。(経団連:企業価値の向上に向けて~リーダーの役割とは?経営改革を振り返る/資生堂の前田会長が講演)http://www.keidanren.or.jp/journal/times/2012/1011_10.html資生堂は、筆者(むらおか)が在籍している大学院のスポンサー格の一つであるが、商品価値を使用価値論では論ぜず、現在解明されるに至った固有価値論を一貫して唱えてきた企業であった。関わらず、曖昧な経済論理に振り回されるなどして打撃を受けた時代もあったようだが、商品価値=固有価値論の顧客重視を柱に貫いたからこそ、方向転換の舵をとることができたのである。蛇足だが、筆者が中小企業政策ではなく、経済政策としての商品価値=固有価値論、そして価格決定メカニズムを解明できたのは、資生堂の経営者からの情報が大いに役立っている。天然ガスのエネルギー転換を具体化する事業へと舵を取ろうとしている。天然ガスに因って発電をする方向ではあるが、大規模施設の集積集中発電ではなく、「スマートグリッド&個別分散型」の発電である。定石の話(論理)だが、18世紀の産業革命で、当時の蒸気機関は大型過ぎてエネルギー効率も悪かったものだから鉱山の排水程度にしか使われていなかった。これを、ギルド徒弟制度から放り出されたワット(蒸気機関自体は彼の発明ではない)が、グラスゴー大学に招かれ、そこでコンパクトな蒸気機関小型化に成功して、工場に分散設置、船舶や鉄道動力車に活用出来るようにして、これにより産業革命の基盤を作ったのである。ちなみに、経済学者のアダム・スミスもグラスゴー大学。今、ドイツの電力産業といえば、元来原発は輸出専門であったし、風力や太陽光は大規模事業化が可能な土地柄であったものであり、電力産業といえば中小農村の再生エネルギー産業なのである。ドイツはユーロ安の追い風で、さらに高収益をあげており、経済成長ばかりでなくゆたかさを追求しようという訳である。そのドイツの発電機メーカー世界第二位のシーメンスは、風力や太陽光発電の大規模発電機メーカーに成長した。大阪ガスは、時代の波に乗れるかどうかの岐路であるだろう。典型的な工業向け商品と工業文化一辺倒の企業であり、今そこでは、若手人材が流出し続けている事態に歯止めがかからず、残りの若手で何とか間に合わそうとの制度を導入せざるをえないほど窮地に陥っているようだ。http://www.jil.go.jp/kokunai/mm/kigyo/20121031.htm§さて、中堅・中小企業での方策は!その参考になる、欧米の「勝ち組企業?」の例をいくつか紹介すると次のようになる。先取り(旅客、小売)こういったビジネスプランや事業転換についての切り口であれば、中堅・中小企業であれば切り替えることが出来るのである。業務改善のコツとして導入するだけでも売り上げは変わってくる。そこで、「最も肝心なこと」は、A.これを進めるための理念確立と理念を現場で具現化する手法、B.人員と事業を推進する体制を造ることである。要するに、中堅・中小企業では、この「最も肝心なこと」がやり易いということである。やりやすいけれど、やっていない現実があるならば、これを総務人事部門が責任をとって、組織的に推進すれば良いことである。キーポイントとなる人材がほしいならば、先ほど述べたような、(条件1)事業に意思や意欲をもち、(条件2)頭の使い方を良くした大手企業退職社員を採用すれば良いのである、中国、韓国その他の海外企業に取られないうちに。その責任セクションは総務人事部門である。別個に企画室とか推進本部などを作ったとしても、やはり総務人事部門のように足元が固まっているわけがない。大手企業も、「最も肝心なこと」らしきものに挑戦をしているのだが、実行するための社内体制がとれないのが現実だ。その原因の解明は可能だが、責任を取らされるか貧乏くじを引かされるから、「原因解明が出来ない」形式をとって、「笛吹けど、踊らず」を自然現象の様に言いくるめているにすぎない。大手企業のサラリーマン経営者は線が弱いから、イノベーションや技術の売却に走るのも無理もないことなのである。【愛は眼差しと仕草、と言うけれど?】その意味は、物事をやり遂げることはテクニックではない!ということだ。先ほど述べたような「勝ち組企業?」の例を、テクニックとして導入しようとするのは間違いである。諸事情が重なるので、その調整をすれば良いだけ!と考えるのもテクニックに走っているから間違いである。ひどくなれば、「営業トーク」とか「文章の書き方」といったテクニックよりも近視眼的な「手練手管」の種類を求めようとするが、こんな人物は責任者から外すしかない。創造性の芽が無いから、そういったセミナーや書籍が氾濫し、それを流行と勘違いまでしてしまうのである。テクニックに走る人材は、頭が良いのだろうけれど、頭の使い方は決定的に悪い。中堅・中小企業では、ややもすれば、ここで、「愛」とか「情熱」といった言葉だけが飛び出すが、「愛情を持って!」といった業務命令など役には立たない。「愛」の言葉を業務命令に使えば、バラエティーに富んだバラバラの業務を実行しましょう!ということと同じなのだ。「愛」であるからバラエティーに富んだ方法も包容しなければならない。余談だが、「愛」の最初の日本語訳(室町時代)は「大事にする」であって、英語のLoveである。【顧客と接する社員みんなが出来るパターン化】を図り、全社員に定着させることが重要なのである。するから、生業や個人商店から→事業となるのだ。「お客様が世間話を持ち掛ければ、仕事の話を止めて、その世間話をする」ことで、顧客は親切さを実感する実証法則がある。これを社内に書面通達だけで指示したとしても実行不能である。朝のミーティングで徹底したとしても、やはり一部の社員は顔がこわばっている。して先延ばしにしていると、この実証法則も社会状況が変わって通用しなくなるのも事実だ。「美しさを追求する」といったところで、先ほどの「愛」とか「情熱」の話と同じである。すれば良いのかであるが、ここでもテクニックに走ってはいけないのだ。ビジュアルの理解が得意の大まかな3種に大別される。学校教育は書面理解が中心なので成功率は30%にも満たない。ゆとり世代(18歳~27歳の1200万人)には、議論やビジュアルが導入されている。効果が高いといわれているのは、演劇(ビジュアル)だとの学説は強い。確かに、一般社員向けの教育効果の高い事例は世界的に見て、パターン化した題材での「社内外でのイベント」が重要視されている。社長が営業イベントで先陣を切るのも、社外講師の漫談セミナーも、店頭での実演販売も、社内での典型事例の実施(や演出)も、複雑な作法作業をパターン化して、「社内外でのイベント」を通じて教育しているのだ。「社内外でのイベント」を拡張・継続させる仕掛けが、事業では必要となる。【そこで、商品の価値=固有価値】に注目すれば、その拡張・継続させる仕掛けの論理的(答え)選択肢が見えて来るのである。社内でのノウハウ蓄積の術との共通項も多い。持たせることでもある。今までの商品価値論の使用価値だけでは、「意欲・感動」しかなく、肝心の「希望」がなかったのである。商品に花火をつければ感動は巻き起こるが、顧客に商品を提供するor顧客が商品を手に入れたことでの、「希望」は出てこない。この「希望を持たせる」といった価値は、経済成長だけでは実現せず、いわゆる「豊かさ」と併存していることが発見される。この「豊かさ」を容易に醸し出すことが出来るのが芸術でもある。