2013年8月30日3版発行(P2)■なぜ今「仕組み」を公開するのか私はいま、無印良品を運営する良品計画の会長を務めています。そんな私が、あえて無印良品に秘密を公開して、仕組みの大切さを説く理由は大きく二つあります。一つは、やや大げさな言い方になりますが、日本の経済を元気にするために、一緒に頑張っていきたいという思いがあるからです。いまの日本には、経済状況が厳しいなかでも、努力に努力を重ねているビジネス・パーソンがたくさんいます。そのような「努力」が、正しく「成果」に結びついていないケースが多いように感じています。すればいいのか、そのヒントが「かつて不振にあえいだ無印良品」にあると思ったのです。おかげさまで無印良品は、国民的ブランドとして成長しました。今では海外でも「MUJI」と呼ばれ、日本初のブランドとして知れ渡っています。業績が悪化し、「無印良品はもう終わりじゃないか」と業界内で囁かれていた時期がありました。私は、そのような“谷底に落ちていた時期”に社長に就任しています。そこで最初に取組んだのは、賃金カットでもなく、リストラでもなく、事業の縮小でもなく、仕組みづくりでした。簡単に言うと、それは「努力を成果に結びつける仕組み」「経験と勘を蓄積する仕組み」「ムダを徹底的に省く仕組み」。これが、無印良品の復活の原動力になったのです。仕組みとは、組織の根幹にあたるものです。これがしっかり築けていないと、いくらリストラをしたところで、不振の根本原因は取り除けず、企業は衰退します。何事も「基本」がなければ「応用」がないのと同じように。「会社の仕組み」がなければ、そこから「知恵」も、ひいては「売上げ」も生まれません。・シンプルに仕事ができる仕組みがあれば、ムダな作業がなくなります。・情報を共有する仕組みがあれば、仕事にスピードが生まれます。・経験と勘を蓄積する仕組みがあれば、人材を流動的に活用できます。・残業が許されない仕組みがあれば、自然と生産性が上がります。このような無印良品の「仕組み」はあらゆる業務に及んでいます。神は細部に宿る......これは、ドイツ出身の建築家、ミース・ファン・デル・ローエが残したと言われる有名な言葉です。この言葉の意味についてはさまざまな解釈がありますが、ディテールにこだわることが作品の本質を決める、という意味ではないかと私は考えています。企業の力を決定づけるのも、やはりディテールであり、それが仕組みなのです。この本は、発行されたときに買い、内容をもとに「戦略マップ」をつくりました。本の最後P221に書いてあることば、「リーダーは自分が率先して、頑張ってするのがすべてではないはずです。部下が率先して行動するような仕組みづくり、部下の意識を変えていくのがリーダーに課せられた使命です」をみて、どっきり!この本を読み直し、当時作った「戦略マップ」を確認し、わが社の習慣化している業務をみなおすことにしました。脱却バランスト・スコアカード(BSC)は、ハーバード・ビジネス・スクール教授ロバート・S・キャプランとコンサルティング会社社長デビッド・P・ノートンが、1990年に研究プロジェクトの報告書としてとりまとめたものに端を発します。従来の企業の指標は、どちらかというと短期的な財務の視点に偏りがちでした。この点に着目したキャプランとノートンは、財務の視点に、非財務的な長期的視点として、顧客の視点、内部プロセスの視点、学習と成長の視点を加えました。この4つの視点で組織の活動を総合的に評価しようとしました。これがバランスト・スコアカードの始まりです。バランスト・スコアカードは組織の評価をするシステムとしてそのスタートを切ったわけです。プロセス、学習と成長という4つの視点をトップダウンで考察するという特徴があります。高い財務成績を実現するためにはどの顧客に焦点を合わせ、その顧客を満足させるにはどの内部プロセスに焦点を合わせ、そのためには従業員にどのような学習をほどこすべきか、という具合です。組織の財務目標が、バランスト・スコアカードによってブレイクダウンされ、組織の末端の活動まで行きわたるような構造になっています。従来の組織では、経営トップが高らかに経営戦略を宣言するものの、それが組織の隅々までには行きわたらないというジレンマがありました。これは組織の具体的活動が、その戦略とそぐわないという問題を引き起こします。これまで、バランス・スコアカードについての説明がわかりやすいので、2009年12月8日発行の「バランス・スコアカード実践ワークブック」を活用していました。同書籍はすでに発行されていないので、代わりの本を探していたら、この本がみつかりました。「バランスト・スコアカード」という名称に変わっています。最初は「バランス・スコアカード」で2001年に「戦略マップ」が発表されてから「バランスト・スコアカード」に名称が変わりました。経営支援業務に活用し、「現場」を知っている私には独自の理屈があるのですが(汗、基本的な仕組みを理解するための入門書としてこの本をおすすめします。言うだけでは、それこそ言うだけに終わり、成果をあげる経営とはならない。そこで必要となるのが、具体的目標である。ドラッカーは、7つの領域、あるいは8つの領域で目標を設定せよという。複数だからバランスさせなければならない。企業活動に唯一絶対のものがあるとするから間違う。それが利益だとするから大きく間違う。これが、経営手法としてのバランスト・スコアカードのルーツとなったコンセプトである。目標を設定すべきは、第一にマーケティング、第二にイノベーション、第三に生産性。第四に人材、第五に物的資源、第六に資金、第七に社会的責任である。「条件」としての利益である。重要なことは、利益を条件として位置付けていることである。