世界最大の化学メーカーに成長した。200年前、ある無名の両替商が、ヨーロッパのいくつかの主要国の首都に息子たちを駐在させた。今日、ロスチャイルドの名を残し、同家によってマネジメントされる金融機関は、世界のトップクラスにある。ところが、マネジメントについての本や講座のほとんどが、経営のプロによってマネジメントされる上場企業だけを扱っている。同族企業に触れることはほとんどない。同族企業と他の企業との間に研究開発、マーケティング、経理などの仕事で違いがあるわけではない。同族企業はマネジメントの構成に関して、いくつかの原則を必要とする。それらの原則は厳しくなければならない。なければ生き残ることはできず、繁栄など到底できない。P186~P188第一の原則:出来の悪いものは働かせるな第二の原則:トップマネジメントに一族以外からも採用せよ第三の原則:専門的な地位には一族以外の者も必要P189適切な仲裁人を外部に用意せよこの三つの原則を守っていても問題が起こることがある。後継者問題をめぐって混乱しやすい。創業者である二人の兄弟が引退を考えるようになったとき、それぞれが、次のCEOに自分の息子を押す。20年間七よく働いてきた二人が敵対関係に陥り、譲歩するぐらいならば持ち株を売り払ったほうがましと考える。創業者の未亡人が、娘のために、並みの才能しかない婿を義弟の後釜に据えようとする。ハイテク企業の創業者が、いやがる息子に大学の研究者の経歴を捨てさせて、継がせる。ところが父親が死んで半年後には、その息子が会社をコングロマリットに売ってしまう。(以下略)あけましておめでとうございます。今年もよろしくお願いします。(ファミリービジネス)」をテーマに本を読みました。問題には必ず親子や家族、親族との関係が絡んでいます。うまくいくケースと真逆のケース...ドラッカーが「同族企業」について述べていたことを思い出し、この本を見つけました。P190には「後継者問題が深刻化してから外部の人間を招いても手遅れである」という記載があります。ドラッカーの洞察力はすごい!三つの原則と「適切な仲裁人を外部に用意せよ」というアドバイスはそのまますべてのケースに当てはまります。会計人として、「適切な仲裁人」を目指します。2016年3月30日第30刷発行(P52)ビジョンをみんなで描こう「俺たちのチームが目指す姿はここだ!競合X社Oなぎ倒してシェア50%を目指すぞ!」リーダーが勢いよく宣言しました。メンバーの反応は芳しくありません。イエスでもノーでもなくの無反応。「お前たち、本当にやる気があるのか?」とチームリーダー。無反応なメンバーたち。このチーム、何が問題なのでしょうか?無気力なメンバーたちに責を求めるのは簡単なこと。ここは違う観点が大切です。ビジョンはだれが決めるものなのか、という観点で見てみると、一つの改善策が見つかるのです。ビジョンはリーダー個人のものか?と問われればほとんどの人はノーと答えるでしょう。ビジョンはチーム全員のもの。これに異を唱える人はいないはずです。不思議なことに、ビジョンはリーダーがつくるものか?と問われればイエスと答える人が多い。ビジョンはチーム全員のものであると知っていながらも、つくるのはリーダーの仕事と考えている人が多いのです。これではうまくいかない。みんなのビジョンであるならば、みんなで一緒に作るのが一番。「参加なくして決意なし」の言葉の通り、みんなでビジョンづくりに参加し、みんなでビジョンを実現するのがベストなのです。「参加なくして決意なし」。私はこの言葉を逆手にとってこんな言葉を部下に伝えています。「参加したからには決意しろよ!決意できないならばそんなビジョン捨ててしまえ!」と。未熟なメンバーたちの多くは、決定されたビジョンに対して不平不満を漏らします。「では自分で作ってみろ」と言われれば意見が名語りするもの。なく、ビジョンづくりに参加させるからにはその言葉に対して責任を持たせるのは当然のこと。大人扱いして彼らを尊重し、それと同じだけの責任を求めていく。コインの表裏である権利と責任の両方を求めていくことでチームの決意が生まれるのです。先週に続いて同じ本です。これまで、ビジョンを示しそれを実現するのが経営計画と考えてきました。最近、若い世代から「われわれの意見も聞いて欲しい」という要望があり、彼らの提案で彼らが作成したアンケートで意見をまとめさせました。結果は、あーして欲しい、こーして欲しいという内容でした。同調して古い世代からは不平不満......「改善」や「革新」につながる提案は全くありません。会社は学級委員会ではありません。理念を達成するためのビジョンを決め、ビジョンを実現するためにある組織です。古い世代の不平不満は論外ですが、若い世代とビジョンを共有するためにはビジョンづくりに参加させる必要があることがわかりました。2016年3月30日第30刷発行(P24)信頼の法則をチームのルールにしようリンゴを手から離すと自然と落下していく万有引力の法則のように、人と人との信頼関係にも自然の法則が働いています。昔も今もそして未来も。変わらず作用するこの自然の法則をチームのルールとして共有するのは、とても有意義なことなのです。シンプルだがパワフルなこの法則をぜひ皆さんのチームでも共有していただきたいと思います。この法則は大きく分けて次の三つから成り立っています。一つ目は「相手を大切にする」ということ。自分の都合を優先するのではなく、目の前の相手の立場を優先する。することで信頼を獲得することができ、逆に言えば信頼を失うというわかりやすい法則です。二つ目の法則は「自分を指さす」というもの。問題の原因を自分以外に求め相手を変えることで問題を解決しようとするアプローチを「相手を指さす」といいます。その逆である問題の原因を自分の中に求め自分を変えることで問題を解決しょうとするアプローチを「自分を指さす」といいます。「自分を指さす」人は相手から信頼され、「相手を指さす人は相手から信頼を失っていくのです。三つ目の法則は「誠実である」というもの。自分を飾らず虚偽のない状態が「誠実である」ということ。言行一致で嘘をつかない。約束を守り自慢やひけらかしをしない人は相手から信頼され、その逆ばかりを行っている人は信頼を失うというものです。「信頼の基本法則」の内容は聞けば誰もが納得し、そんなことは知っているよ、というものばかり。言うとやるとは大違い。単純だが行うのは難しいこの心理を信じて日々行いを正していけば、間違いなく信頼される人になることができるのです。私たちフェイスグループが「フェイス~信頼の基本法則~」と呼ぶこの法則を皆で学び共有することで互いに信頼しあう強いチームを作ることができます。皆さんのチームでもこれを合言葉にしてはいかがでしょうか。私は古い人間なのでチームの基本を野球で考えていました。この本は、社内でいろいろな課題があり思い通りにならないことが多かったので、熱かったラグビーのワールドカップを思い出し、ラグビーのチームにしよう!と書店に行き、見つけました。チームを持つという事は、「思い通りにならない他人を通じて目標を達成する」ということ。いう言葉が前書きにあり、悩んでいることにピッタリでした。信頼の基本法則の第二「自分を指さす」を何度も読みなおしました。最近あった、「話し合ってもかみ合わなかったこと」それはすべて「相手を指さす」発言が原因でした。2019年8月10日16版発行(P228)4⃣組織運営について私が信じていること●そもそも完璧な組織なんてないまず大前提として「完璧な組織はない」と私は考えています。組織(人間やシステム)は最重要な経営資源ではありますが、必ず多くの制約があるので、人員は常に不足してシステムは不整備な状態がずっと続きます。会社が成長軌道に乗ったとしても、人的資源の質的あるいは量的な補充は現実の要求には追いつかないので、組織が満ち足りた状態にはなりません。攻撃にも防御にも同時に優れた組織というのは難しいものです。攻守のバランスがとれた組織は作れるのですが、それは両方中途半端な組織である可能性が大きい。完璧な組織などそもそもあり得ないのです。11人しか出場できないサッカーチームがバランス型の4-4-2のシステムを組むのか、中盤の厚みを重視して3-5-2にするのか、超攻撃型の3-4-3でいくのか、それらを選ぶようなものです。どのような選択をしても「特徴」が生まれ、文脈によって必ず強みと弱みが生まれます。すべての組織も同様に、完璧な組織などあり得ないことをわかった上で、組織の目的と戦略と合致した組織構造を選ぶのです。それは、自分の組織が置かれた文脈の中で勝ち残っていくために必要な「強み」をどこかに選ぶことです。選んで実行した瞬間に、その強みの裏側に弱点を抱えることになります。組織構築を選択するということは、分かった上でその組織の弱点をどこに作るのかという意図的な選択だとも言えます。●「仏の部分」を見つけ、現場力で勝つ会社全体もそうですし、多くの部門やチームがよく口にする嘆きがあります。「部下の能力が低くて困っている」というものです。能力が足らない、経験が足らない、ヤル気が足らない。様々なケースがありますが、自分の抱えているチームの中に人材の質と量が足りないことを嘆く声は大きいかと。達成しなければならない高い目的に対して、人的資源が足りない。いう重いストレスを抱えるのは、中間管理職には共通の悩みとして上位にランクされるのではないでしょうか。私自身もそのような経験は痛いほど身に覚えがあります。実際に多くの葛藤を抱えてきた中で、私の認識あまりのストレスによってある限界に達しました。それは「結局、現行戦力で勝つしかない」というあきらめでもあり、悟りでもあり、極めてどうしようもない現実を受け入れることにしたときに起こった変化でした。会社にお願いして戦力増強を中長期では実現できたとしても、短期での大局は変わらず、嘆いても、ぼやいても、今の状況は変わりません。部下に失望し、イライラで接したり、不必要なプレッシャーをかけたりしても、彼らのパフォーマンスは下がることはあっても上がることはないのです。この本の著者は、P&Gを退社後USJ(ユニバーサルジャパン)で圧倒的な結果をたたき出した最強のマーケター&アナリストです。商品市場の現状分析をもとに、外部環境の変化を考え需要予測をし、経営戦略を考える...という仮説をたて本を読みだしたのですが消化不良でした。年末年始の休みに再挑戦します。今回は、組織運営について参考になった部分を掲載しました。