TOPトピックスシャルル・ジョルダン日本参入の仕掛け人が語るブランドビジネスのすべてシャルル・ジョルダン日本参入の仕掛け人が語るブランドビジネスのすべて櫻庭充氏インタビュー。アジアパシフィックCEO)2016年は三陽商会の「バーバリー」、山崎製パン子会社、ヤマザキ・ナビスコの「リッツ」「オレオ」のライセンス契約が終了になり話題になった。三陽商会は基幹ブランドを失ったことで、16年12月期は大幅な赤字決算を余儀なくされる見通しだ。消費者に人気のある海外ブランドを日本で展開すれば有力なビジネスになる反面、それを失えば突然の業績悪化に見舞われるリスクもある。ライセンスによるブランドビジネスの基本的な仕組みやリスクとは。フランスのハイファッションブランド、シャルル・ジョルダングループや、イタリアのコーヒーブランド「セガフレード・ザネッティ」の日本への参入を手掛けた櫻庭充氏に聞いた。―ライセンスによるブランドビジネスとはどんなものか。「ライセンス契約にはいろんな種類がある。本来の意味はノウハウ・アグリーメント(知的財産契約)。ノウハウといってもすごく幅があり、製造ノウハウ、商標から宇宙開発まで含まれる。「総体としてブランドライセンス契約は、そのブランドの付加価値(VALUE-ADDED)が重要。ソフトな商品であるファッションブランドの場合は信頼性と好感度であり、工業製品などのハードな商品の場合は固有の技術力といえる。全てのブランドホルダーは、付加価値を少しでも高める努力を様々な方法を駆使して行っている。―ブランドの使用権を与える企業はライセンサー、ブランドの使用権を受ける企業はライセンシーと呼ばれる。「ライセンサーは明確な契約内容に基づきブランドを供与し、製品を製造・販売する権利を与え、ライセンシーはその対価としてロイヤリティーをライセンサーに支払う。―ライセンスによるブランドビジネスの先駆けと言えるのがフランスのピエール・カルダン氏だ。「カルダン氏はファッション業界でブランドの世界戦略を打ち立てた初めてのデザイナーであり、企業家だ。―ところが1990年代に入るとブランドビジネスの様相が変わり始めた。「80年代のファッション・ハウス(ファッション企業)は中小企業が大半を占めていた。「ライセンサーはマーケティングを主とする会社が多くなり、それらの会社は必ずしも自前で製造部門を持たないようになった。2000年代初めまでこの傾向は続き、ブランドビジネスの第2ステージと位置づけられる。―ブランドビジネスを成功させるうえで重要な要素とは何か。「ライセンサーとライセンシーの相互信頼とパワーバランス(力関係)だ。成功するには、パッション(情熱)の共有や、お互いのカルチャー(文化)に対する愛着が欠かせない。短期的にもうかるからやるというのでは長続きしない。―ライセンス期間やロイヤリティーなど契約の詳細はどのように決まるのか。「ライセンス期間は通常は5~10年だが、一部のブランドでは20年に及ぶものもある。最低限の保証で年間いくらというミニマムロイヤリティーと、売り上げに応じて変動するロイヤリティーレート(料率)で構成される。売り上げが5億円でロイヤリティーレートが5%だと2500万円となる。「ミニマムロイヤリティーの水準はブランド力、及び、取り扱うライセンス商品の潜在的な市場規模で決まる。「ブランドビジネスを構成するもう一つの契約にフランチャイズ契約がある。ブランド名とブランドの店舗デザインを備え、ブランドの主力商品を消費者に販売する小売店契約(フランチャイズ契約)を、ブランド側は重要視する。ここでは詳しく述べないが、フランチャイズ契約に関してはライセンス契約とセットで話し合われる事も事実。―製造ライセンスの場合、生産や原料に関する取り決めも必要だ。「製造業の場合、ライセンサーの提示するデザイン、指定する原材料に従ってライセンシーは製造・販売する権利を持つ。―海外のブランド企業と交渉し、複数の商品を束ねて契約する元請けのような存在の企業を「マスターライセンシー」と呼ぶ。「この場合、往々にして、マスターライセンシー会社は、ライセンサーが販売するインポート商品に関しても輸入・販売契約を締結し、ブランドのトータルなマーケティングを目指した。―ライセンシーがライセンサーを買収するケースはあるのか。「外国ではわりとよくある。ファッション業界では、買収の対象はライセンサーの会社ごとまたは部門やブランド単位というパターン。食品業界だと会社の規模が大きいので、部門や事業単位でなされることが多い。三共生興は、1970年にダックスの日本国内でのライセンス生産をスタートさせ、長い間の友好関係をベースに1991年にダックスを買収、グループ傘下に取り込んだ。ブランドビジネスを成功させるために重要である「パッション(情熱)の共有」や「カルチャー(文化)に対する愛着」が上手くいったケースといえるだろう。同じようにレナウンが1990年に英アクアスキュータムを買収したものの、ブランド戦略を間違えたのか、赤字が続き、最終的にはレナウン自身も経営不振に陥って2009年に同ブランドを売却している。その後、アクアスキュータムは2012年に経営破綻。同等のブランド力があっても、マーケティングや海外展開の手法を間違えると、その行く末は全く異なる。クロスボーダーM&Aの難しさを物語っているようだ。「80年代に日本の企業がフランスのファッション企業を買収したケースがあったが、成功した事例をあまり聞かない。「現在、フランスの中小企業は全体的に財政面が逼迫し、新たな投資を必要としている。ファッションブランド企業は、製造をアウトソーシングし、自社が抱える正社員も比較的少ない。日本の企業にとって、買収のチャンスといえるかもしれない。―1980年代~2000年代は、ファッション業界でのライセンス契約やインポート契約も盛んで、ブランドビジネスに活発な動きがあった。「消費者が変わってきた。ブランドがついているだけのものは、今の時代を生き残ってはいけない。企業側もそこを厳しくチェックしているから、動きが鈍くなっているのかもしれない。―ピエール・カルダン氏がブランドビジネスを始めた1960年代の第1ステージ、ブランドホルダーがマーケティング会社のようになっていった2000年代初めまでの第2ステージ、そしてブランドホルダーが自社で全てをコントロールする現在の第3ステージと移り変わってきたブランドビジネス。今後、具体的にどのような形で残っていくのか。「これまでのような伝統的なライセンス契約ではなくなり、株を持ち合うなどビジネス・ファイナンシャル・パートナーとしてリスクを共有した形になる可能性は十分ありうる。その場合ももちろん、哲学やパッション(情熱)、カルチャー(文化)の共有は必要。2016年02月14日ディーン・フジオカさんの熱い想い。セメント担当を経てデジタルメディア局に異動。19年4月から兼務で再び新聞記者に。AV機器などコンシューマー製品を担当しています。今年の楽しみはB'zの新作アルバムとライブ。プロ野球のペナントリーグは毎年の楽しみです。ベンチャー担当として本当にたくさん勉強させてもらっています。賢く、スマートなだけでは中小企業やベンチャーは経営できず、必ずクレイジーな博打要素をはらんでいます。ある種の狂気は人を魅了し、多くの人を動かす原動力になりえます。その道は険しいですが、応援者は増え、環境も整ってきました。応援する側としては競合が増えて困るほどです。心理学を専攻し、その道を志すも挫折し新聞記者に。お問い合せ掲載記事の無断転載を禁じます。