「ものづくり経営研究会」に参加している。これらの研究会は、日本の様々なものづくり分野で先行している企業を見学し、同時にその企業独自の取り組み内容も学び、可能な部分を自社に移植し、経営改善に役立てることを目的としている。等々、様々な活動を展開し、それらからもたらされる経営成果を企業利益に結び付けている企業が主体である。毎月、平均2社の工場を見学させていただいている。そのような中、先月の29日、G株式会社M工場の見学をさせていただいた。このM工場は、G社のアパレル事業の中核をなす、従業員数約280名程の工場である。実を言うと、今年の1月から3月までの間、全従業員を対象にしたセミナーの依頼を受け、計5回(各回5時間)をシリーズで実施していた。参加人数が多いため、M市の公共施設を借りてのセミナーとなった。参加者は、外国籍の作業者を含め8割以上を女性が占めた。全5回のセミナーの概略は、(1)モノづくり現場に潜む“ムリ”・“ムラ”・“ムダ”の発見。(2)発見した“ムリ”・“ムラ”・“ムダ”の排除の仕方。(3)排除した作業を作業標準書へ展開。(4)改善後の作業への標準工数設定。(5)減価表への落とし込みや簡単なレート設定の方法。基本は、私が大阪府工業協会で実施しているセミナーを要約した形で、一般の作業者にも大変わかりやすくしたものである。セミナー開催の途中、M工場のモノづくり現場(数か所)を事前に診断し、現場の方々に着眼点やあるべき姿を示して改善していただいた。ある現場では、2.5日分の現場在庫が削減でき、作業者数も8名から6名へと削減し、生産実績もUPするという成果を、この短い期間で見せてくれた。この様な経験があったため、G社M工場の見学は凄く楽しみにしていた。M工場で直接お世話になった方々も数名いらっしゃるが、彼らには何も連絡せずに工場を訪れた。彼らは私の訪問を知っていた。K総務課長が参加者名簿から気づき、事前に連絡があったとのこと。見学の途中、工程の所々で個人的に挨拶をしていただいた。中でもH課のU課長は、見学中の私の腕を引っ張り、見学の一団とは離れて改善の進んだ自工程に連れて行き、その取組成果を説明してくれた。この工程は、セミナーの期間中に現場サイドから依頼があり、改善のモデルとして取り上げた場所。そこはさらに現場在庫も減少し、工程間のモノや人の移動距離も短縮された、新しいレイアウトへと変貌していた。「作業者数がさらに少なくなっていますね」と尋ねると、他工程へ応援にやっているとのこと。最近、G社社長が見学された際、おほめの言葉をいただいたとのこと。U課長も嬉しそうに話してくれたが、こちらも嬉しくなった。見学を終えた翌日、M工場の工場長にお礼の手紙を書いた。その中で私は、以下のような文章も付け加えた。「さらに、直接に作業指導ができ、何より、生産リードタイムが短縮できます」・・・と。翌々日、M工場の工場長からメールが届いた。内容を要約すると、私が手紙に書いた内容を優先順位No.1で実施しているとのこと。手紙をみて今の取組が間違っていないと確信したこと。手紙に書かれるようでは、まだまだ取組が甘いということ。スピードを上げて取り組むということ。思うところが同じで、やりたいことが同じ。凄く嬉しいメールをいただいた。M工場の皆さん、滋賀県の草津から応援していますよ。頑張って、『日本で最強のアパレルモノづくり工場』を目指してください。