進め方手順などを紹介する日本最大の品質管理専門情報サイトです。寄せられた相談の一部を紹介します。★PDCAサイクル【1】キーワード解説:QCサークル活動の進め方事例QCサークル活動(小集団活動)とは一体どのような活動を指すでしょうか?特に中小企業にとって今後の生き残りの手段として、現場の活性化、自主的な改善を期待する経営者は多いと思います。現場の主体性に期待するだけでは、改善活動は盛り上がりません。活動の停滞、形骸化の主な原因は、経営者と管理者にあると言えます。企業として、3年後、5年後にこうありたい、この目標に到達したいという方向性が明確になっていなければ、問題意識も各部署、各社員バラバラでり、結局のところ「整理整頓」や小手先の改善でお茶を濁すことになってしまいます。経営者は会社全体の方向性を示し、そのうえでそれに向って、各職場でまたは各個人で何をしなければならないかをよく考えさせて、それを改善活動に結び付けて行くように仕向けることが重要となります。|ボトムアップ活動(QCサークル活動)の形骸化とあるべき姿とは?QCサークル活動(小集団活動)は、多くの企業が形骸化に悩んでいます。忙しい状態が常態化しています。活動の中心となっている中堅社員は、毎日が忙しく業務と離れた、まったく別のQCストーリー作りをしている暇はありません。工場の改善活動の形骸化の理由を上げてみると活動する側、活動させる側のいくつかの問題点が見えてきます。1忙しいので、どうしても日常業務を優先してしまう。2権限がない、業務範囲外などできない理由を上げ活動に消極的3毎回テーマがマンネリ化して、対処療法的な改善しか実施しない4会社として活動の目標がないため自己満足の目標を設定する4発表に向けたQCストリー作りに頭を悩ませている5管理層は自主活動として、小集団に全てをゆだねてしまい無関心などです。ここで、いわゆるボトムアップの小集団活動の限界が見えています。中堅社員層の教育、意識付けと共に、トップ層、管理層が担うべき役割も大きいことも理解する必要があります。ニッチな市場でのイノベーションを実現する(アイデアと工夫)人材の成長によって、職場が変わり、組織が変わり、会社が変わらなければ中小企業は生き残れません。みちかぜ/とうふう)は、平安時代前期から中期にかけての貴族・能書家。ある時期、道風は、自分の才能のなさに自己嫌悪に陥り、書道をやめようかと真剣に悩んでいる程のスランプに陥っていたんですね。そんな時、ある雨の日に散歩に出たら柳に蛙が飛びつこうと、何度も挑戦している姿を見ました。その時、東風が思ったことは「なんと愚かな蛙だ。飛んでも柳に飛びつけるわけない」とバカにしながらもその様子を観察していました。すると偶然にも強い風が吹きだし、柳の枝がしなり、蛙は見事に飛び移れたのを見て道風はハッとしました。「愚かなのは自分のほうだ。蛙は一生懸命努力をして偶然を自分のものとしたのに、自分はそれほどの努力をしていなかった」と悟ったそうです。それから血のにじむような努力をして今では『書道の神』として有名になったと言うことです。真剣にやってみることはとても大切なことです。ダメだとあきらめる前に何回もチャレンジして、もうひと頑張りしてみると、未来が開けるかもしれないという例えです。4.本来あるべきボトムアップ活動とは「本来あるべきボトムアップ活動」とは、この攻めの活動によって経営成果を得るために、試行錯誤を繰り返し、あのカエルの様に何度でも困難な課題に挑戦する活動のことです。この活動は、決してQCストーリー通り進むものではなく、失敗の連続となるはずです。現在の製造業の置かれた厳しい環境を生き抜いていくには、活動のレベルをアップさせ、守りの活動(レベル1,2)から、攻めの活動(レベル3)に引き上げていく必要があります。レベル3の狙いは、経営成果の得られる活動であり、範囲も全社に拡大されます。5.各階層の役割トップは方針を示し、企業の将来像を明示する必要があります。何が不足しているのか、そのためには何をなすべきかを明らかにする必要があります。管理層は、自主活動にゆだねることなく、積極的に関与し、支援を行っていく必要があります。実際の活動の中心となる中間層は、「プロ人材」として自立し、課題解決に向かって積極的な行動をとることが重要です。個人が成長し、組織が活性化し、会社が良くなる・・・これがQCサークル活動の理想の姿です。|STPDサイクルとは(PDCAサイクルは時代遅れ?):QCサークル活動事例QCサークル活動を進めるに当たってSTPDサイクルの考え方を説明します。STPDとはSee,Think,Plan,Doの頭文字を取ったものです。STPDサイクルとは何か?またPDCAサイクルの違いについて解説します。・攻めのQCサークル(小集団)活動活性化マニュアル1.PDCAサイクルPDCAサイクルはもともと工場での品質管理において、生産工程の改良や改善を継続的に行うために、Plan、Do、Check、Actionが連続的にループすることを指し、デミング博士らが提唱した考え方と言われています。このサイクルは、やるべき仕事や与えられた任務を遂行するのに向いています。ところが、このサイクルの最大の弱点は計画(Plan)を立てるとき、未来を検討し活動計画を立てるという視点が弱いということです。仕事をしてもらうために誕生したのがPDCAサイクルだと考えて頂きたいのです。従って、職場ごとに実施する改善活動を対象にしていると考えられます。2.STPDサイクルでは、STPDサイクルとはどんなサイクルでしょうか?それは、例えるなら、今のように変化の激しい中で、経営の方向を見極めて任務を実行するスタッフや管理層が実行するサイクルと言えるでしょう。攻めどころを絞り込んでから、そこに集中して対策を講じていくことになります。3.See/Thinkについて、もう少し詳しく説明します。SWOT分析は、企業の事業戦略を策定される際によく用いられるフレームワークで、強み(Strength)弱み(Weakness)機会(Opportunity)脅威(Threat)の頭文字を取ったもので、この4つの要素を使い分析を行っていきます。この4つの要素は企業・事業がおかれているビジネス環境の「内部環境」と「外部環境」に分けられます。自社のおかれている現状をよく見て、よく考え、方向性や改善点を見つけ出していきます。★SWOT分析とは?日本の中小製造業の強み・弱みまたSTPDサイクルは、課題達成型のQCストーリーをイメージすると理解しやすいと思います。現状より「生産性を30%アップする」という課題を設定します。このテーマは一つの職場だけでは達成できません。関連職場共同で取組む必要があり、工場全体を俯瞰し全社のモノの流れ、情報の流れを良く見て、どこがネックになっているのかを突き止め、攻めどころを絞り込みしくみを根本的に変える対応策を講じていく必要があると考えられます。See/Thinkによって、攻めどころを絞り込むための分析用フォーマット例を紹介します。工場の最終目標は、付加価値を高めて、利益を上げることです。そのためには、ムダを省く、固有技術を高める、人や機械の生産性を上げるなどの対策を講じますが、まず、どこを攻めると効果が上がるのかをこのマトリクスで分析します。このSee/Thinkのステップは、課題達成型QCストーリを使って改善を行う、プロジェクトチームや、部門ごとに実施する「業務計画」を立案するときに使用するとよいと思います。QCサークル活動(小集団活動)は、時代とともに変化していきます。工場で実施される改善活動は大きく分けて3種類があります。その中でQCサークル活動はどこに位置付けるのか明確にしなければなりません。・攻めのQCサークル(小集団)活動活性化マニュアル1.工場の改善活動3つのパターン工場の改善活動の種類は1経営トップの方針から展開される「経営課題」の改善活動2部門ごとの方針から展開される「業務課題」の改善活動3職場ごとに日常発生する課題、問題の改善活動ここで、いわゆるボトムアップの小集団活動と呼ばれているのは3の改善活動です。12は、トップ層、管理層が行うべき改善活動です。12の改善活動も小集団のQCサークル活動として定義する企業もあります。「不良を減らしたい」「生産性を向上させたい」「新技術を導入したい」など、それぞれの目的に応じて、どのような改善活動が必要としているのかよく考える必要があります。全体で、全員参加の改善活動を行う仕組みを構築する必要があります。具体的には、活動の支援組織(トップ〜管理層〜スタッフ、事務局とそれぞれの役割)、活動メンバーの選定、テーマの決定方法、発表会の方法などです。最近では、QCサークル活動そのものを行う企業数も減ってきており、3の活動、つまり日常発生する身近な問題をその都度取り上げ改善する小集団の活動は、ほとんど行われていない企業も多く見受けられます。日常の小さな問題を放置し、「全社***改善活動」の看板を掲げても、決して成果は得られません。できるはずがないのです。従ってこのようなボトムアップの活動は今後も残していくべきと思います。検討し、実情に合わせた活動の枠組みを設定することが重要です。今の時代、小集団活動は1最初に工場の経営層による小集団活動の目的、位置づけの明確化が必要2活動する小集団のメンバーの教育と、支援する管理層の教育をセットで行う必要があるつまり、小集団活動といっても、実際は「全社改善活動」なのです。・攻めのQCサークル(小集団)活動活性化マニュアルそのような理解がなければ、形骸化してしまいます。ほとんどの企業が、QCストーリーづくりの活動となって形骸化しています。工場の解決すべき問題が山積み状態となって放置されています。・生産性を向上させたい・リードタイムを短縮したい・不良を減らしたい・若手人材を早く一人前に育てたい・熟練技能を若手に伝承したいこのような問題は、小集団活動では解決しません。小集団がそれぞれの役割を果たして、初めて問題が解決します。・経営層;優先して取り組む課題、目標値を明確にする・管理層;自部門が取り組むべき課題、目標値を明確にする、活動を支援する・リーダ;自職場で取り組むべき課題、目標値を明確にし課題に取り組む今の企業は、人手不足や、納期の問題で、かつてのように、小集団活動がQCストーリーやQC七つ道具など品質管理を学習する場ではありません。右肩上がりの成長が期待できる時期に通用した活動の形が現在に通用することはありません。効果、実績が求められます。リーダーがしっかり役割を分担して経営成果につながる現場の活動にしていくべきです。改善活動について解説します。・攻めのQCサークル(小集団)活動活性化マニュアル1.問題の種類と活動のパターン工場の改善活動の種類はどのようなものがあるでしょうか?いくつかの例を挙げてみます。1生産中に、設備や機械の不具合が発生したので、原因を調査し修理(部品交換)を行ったが、三か月前にも同じ修理を行っている。2工程内で最近作業ミスが多く発生するようになったので作業の実態を調査したところ、前工程の作業が遅れることが多く、その日の予定数が達成できないため、急いで作業するようになり作業ミスが増加した。作業上のバラツキが大きく日によって納期遅れやミスも発生している。メンバーの見直しを行って低減目標を達成させたい。5現在の製造技術を高め、差別化を図り売り上げを伸ばしたいと言う社長の想いを実現するため、大学との産学共同研究を進め、3年後に現在より5倍の強度を持つ材料を開発する。QCサークル活動を、小集団による活動で、期間を決めて取り組み、QCストーリーとしてまとめるとした場合1~5のどの活動が当てはまるでしょうか?1、2、3の問題は、テーマや活動期間を決めて活動するのではなく、すぐに解決を図らなければならない問題です。4、5は先に課題と解決しなければならない期限が決まっているので、目標を立て計画的に解決を図っていくテーマであるため、QCストーリーは成り立ちます。あなたの会社では、1~5のどのテーマをQCサークル活動として取り上げていますか?1~3は、問題がすでに顕在化しているので、放置することなくすぐに対策に取り掛かる必要がある為、すぐに原因を調べて、対策案をいくつか試行して、最も効果のある対策を採用する方法を取ります。どの対策もうまくいかない場合は、また別の対策案を考え試行します。4、5は、工場全体で取り組む内容なので、小集団で取り組むのは荷が重すぎます。ある程度期間が掛かるため、計画的に進めます。従って何回も失敗することは許されません。目標を立てて計画的に進めるのでQCストーリーを使って進めていく方法を取ります。このような工場の問題、課題をどのように解決していくかによってQCサークル活動の位置づけが決まってきます。2.小集団に何を期待するのか?そうすると、小集団によるQCサークル活動に何を期待したらいいでしょうか?生産活動に直接携わっているのは現場のスタッフ(小集団)であり、現場の実態を一番詳しく把握しています。小集団だけでは解決できない問題も多く発生します。そこで、小集団によるQCサークル活動の役割として・日常作業のなかで発生した問題を捉えて解決を図る・小集団で解決できない場合は、共通の課題、工場全体の課題を提起するのように、テーマ提案型ボトムアップ改善活動の形を取ります。この場合、テーマがはっきりしているので、プロジェクトチームを組んでQCストーリ―により計画的に課題解決を図って行きます。その中で、ブレークダウンした「小テーマ」を各小集団に割り当て、小集団毎に解決を図る事も可能になります。(テーマトップダウン型の改善活動)このような、プロジェクト活動をQCサークル活動として行っている企業も見受けられますが、これには、QCサークル活動の枠組み、運用手順を決め、工場のトップ管理層の支援、フォローは欠かせません。マニュルこのような支援、フォロー体制がないまま、小集団だけに活動を任せきりにしていることが、QCサークル活動の形骸化、衰退につながっているのです。「忙しいから」「人がいないから」これは、どこの企業も条件は同じですね。工夫して時間を捻出している企業が勝ち組となります。時間に充てられるかが勝敗の分かれ目です。そこで、QCサークル活動をどのように進めていくか?ある製造現場の事例を紹介します。これは、ある方からの質問です。小集団活動のメンバーは、学歴は様々、文章を書くのが苦手、人前で報告や発表などしたことがない人ばかりで、理解力もさまざまです。私は、QCサークル活動のアドバイザーで、彼らの活動の士気を下げないように気を配っているのですが、例えば、彼らが作った特性要因図に多少おかしいところがあったとしてこの先、大きなつまずきや問題が起きることがあるかどうかを聞きたいのです。した特性要因図ができるかできないかは、小集団活動レベル(言い方は彼らに失礼ですが)では大きな影響はないのではないかと思っていて、それよりも士気を下げないことの方が重要ではないかと思うのですが、その考え方が間違っているかどうかを知りたいのです。小集団活動をはじめた頃に比べ、メンバーのほとんどが現場を改善しようという目で、仕事をしていることに大変満足しています。仕事に向き合う態度・考え方が随分と変わったと感じています。それは、やはりQC手法を使った活動をしているからだと思います。時には問題点の発見→即解決策を思い浮かべ、そのほかの案は最初に思い浮かべた案より優れていないことを確認するというように活動ストーリーが後付けになることもあります。それでもいいと思っています。根本的な改善は技術部や技術スタッフの仕事と思っております。発掘したテーマで技術的、コスト的に対応できないものを技術部へ提案できればいいと考えています。以上について、考え方は間違っているでしょうか?■以下は私の回答です。真剣に考えられており共感が持てます。そもそも小集団活動を行っている目的は何でしょうか?小集団活動が新人の教育も兼ねて、職場の改善を行おうとしているのであれば、問題を正しく捉えて原因を究明し、それを解決していく手順、手法を正しく教え納得してもらいながら進めるべきです。納得できれば士気も上がるでしょう。コミュニケーションにより知恵を出し合い、問題を解決していくの場としてまた、職場内の人間関係を円滑にするためであるなら、QCストーリーやQC七つ道具は必ずしも用いなくても良いでしょう。動にもっていくよう知恵を絞り指導されて行かれることが大切と思います。現場の問題は放置することなく、発生したらすぐ対策することが求められるわけであって、必ずしもQCストーリー通り活動するテーマばかりではありません。やってみてだめなら次の対策を打つという、試行錯誤の繰り返しとなることも多いと思います。QCストーリーが成り立つのは、失敗が許されない大きなテーマをプロジェクト活動で解決する場合に限られます。談も含め、ありのまま発表した方がかえって、共感を得るとともに、他のサークルメンバーにも役に立つのではないかと考えております。旧来からの形にこだわらず活動されることを望んでおります。工場の生産性を阻害しているムダはたくさんあると、誰もが認識しているはずです。在庫がなぜ無くならないのか、そのメカニズムがわかっていないと無くなりません。そのうちどの在庫をなくせば最も効果が大きいのか?工場全体で考えなければ答は出ません。「在庫は悪」とわかっていても、それぞれ理由があって在庫を持っているあるいは、自然と在庫が溜まってしまい、結果としてリードタイムが長くなります。受注生産で、しかも多品種少量生産ではネック工程に注目して生産計画を立て在庫が溜まらないように、リードタイムを最短にする生産を行います。そのためには、現場の改善だけでなく、生産計画の改善が必要になってきます。★受注生産工場のボトルネック工程基準の生産管理手法また、付加価値を生まない作業が生産性を阻害する要因となっています。「作業のムダ」「管理のしくみの不備によるムダ」に分類する方法もあります。加工品は材料から加工組立に至る過程で、すべて良品とはなりません。ムダを削減する必要があります。工場の管理層は、付加価値を生む作業(時間)と、付加価値を生まない作業(時間)を対比させ、ムダの実態を見える化します。することによって、どのムダをどれだけ改善すればいいのか目標が明確になります。そのことによって、改善活動の方向性が決定するのです。改善活動が沈滞しているのは、工場のムダの実態が明確になっていない、そして生産性をどこまで高めるのか目標が明確になっていないの2つの理由からです。生産性アップ30%、不良半減などのお題目だけでは、改善活動は進みません。・攻めのQCサークル(小集団)活動活性化マニュアルそもそも工場の生産活動とは何でしょうか?製造業は、材料を仕入れその材料を加工して、製品としての付加価値をつけて市場、あるいは消費者に提供します。従って、この付加価値を最大にすることこそ製造業の生産活動の目的なのです。上図に示す就業時間に占める正味時間に生産する製品の金額を最大化することが、工場の重要なテーマになります。できるだけ減らすことが生産性をアップする条件となります。ところが、日本のほとんどの製造業は、多品種少量の受注生産を行っていますそうすると、段取り替え時間や、間接業務の時間がどんどん増える傾向にあります。ムダを徹底的に排除することです。QCサークル活動が停滞している企業は多いと思います。生産性の低下で売り上げ・利益の減少で苦しんでいる企業多いはずです。改善のネタはたくさん目の前にあるのに、手が着いていないのです。新QCサークル活動・小集団活動の手順を解説します。世の中で、データねつ造・改ざんの問題が日常茶飯事で発生しています。実は、QCサークル活動でも美辞麗句を並びたてた嘘の報告書の作成、嘘の活動の発表会が何の疑問もなく続けられています。・攻めのQCサークル(小集団)活動活性化マニュアルまさか、そのことが今起こってる様々なデータ改ざんにつながっているとは思いませんが、QCサークル活動も「正しい姿」に戻さなければなりません。以下に、嘘をつかない「真実のQCサークル活動」を目指した活動手順案を説明します。1.QCサークル活動の目的QCサークル活動は、職場内に結成されたサークルによる日常業務の改善活動であり、自己研さん、相互啓蒙を図り、会社の方針のもとに、会社の利益に貢献する「人材」の育成を図ることを目的とします。2.QCサークル活動の内容QCサークル活動は、日常業務の中でCAPDを回すことを基本とします。活動のパターンは、サークルメンバーが、日常業務で担当する業務のなかでムリ・ムラ・ムダを取り除く改善活動のサイクルです。逆に日常業務の活動サイクルは、このようなパターンが繰り返されるようになっていなければいけません。C:業務の見える化、問題点の顕在化A:問題点への取り組み通常の業務では、このCAの繰り返しが行われていますが、難しい問題は更にP:すぐに解決できない問題に対し、対策を検討するD:対策を実施し、経過を見るも加えて基本サイクルとします。今までQCサークル活動として一般化しているQCストーリーは、業務改善活動中は使わないものとします。テーマ選定、目標設定、スケジュール決定など、業務とかけ離れた活動は一切行わないと言うことです。日常業務は、お客様からの注文に対して、納期を守り、品質の良いものを作って提供する活動が主な内容で、毎日朝から夕方まで、忙しい作業が待っています。発生した問題をそのまま放置することは許されません。並行で行っていかなければなりません。そのためには、以下の活動が必要になってきます。夕会(昼会)を開催します。議長(司会)、書記は当番制とし、議事内容は以下の項目とします。各サークルは解決済みのテーマの中から一つを選び、発表用にまとめます。発表会は、半年に1回程度開催します。発表内容はQCストーリーにこだわらず以下のように事実の内容をまとめます。自己評価QCサークル発表会の目的は、金額効果の多少を競うものではありません。QCストーリーに無理やり当てはめることは厳禁です。各サークルの苦労した内容、上手くいかなかった内容も含めありのままの姿を包み隠さず発表することに意義があるのです。繰り返しますが、問題解決は、チェック(C)アクション(A)、(C)(A)の繰り返しで解決しているのであって、決してQCストーリー通りに行っているわけではないのです。それを無理やりQCストーリーでまとめようとするから「ねつ造」が蔓延してしまうのです。真実の発表、失敗経験の中に、必ずサークルやサークルメンバーの成長の跡が刻まれているのであって、美辞麗句で飾られた建前だけの空虚な発表を聞いているよりずっと充実感を得ることができるはずです。事務局は年間を通して、各サークルの活動状況を集計し、未解決件数を集計し、経営者へ報告します。各サークルの未解決テーマの状況をヒヤリングして解決の促進を促します。|QCサークル活動にまつわる質問(疑問や不満とは):問題丸投げでは解決しないQCサークル活動(小集団活動)に関する疑問や「やらされ感」に関する不満は多く寄せられます。・攻めのQCサークル(小集団)活動活性化マニュアルQCサークル活動の疑問についての疑問や不満はおよそ以下の通りです。1私の勤めている会社では取引先の社長からの要請で、QC活動をする様にトップダウンで指示がありました。2QCサークル活動は現場の自主的活動であり、トップの指示による活動ではないと思いますが如何でしょうか?3QCサークルのリーダーにされ、しかも勝手に上司がテーマを決めてあと進めて!というスタンスです。サークル自体私が動かなければ誰も動きません。4QCサークル活動は何の見返りもありません。目標を達成した場合には見返りがあるべきで、見返りが無いのはおかしいのでは?5QCサークルは仕事の一環であり、残業時間や休日に行うものではないと解釈しています。QCサークルの発表は、土曜日の休日に行います。これは正しいのでしょうか?またQCサークルの研修で休日に外部の講師呼んで休日出勤しますが、これは普通ですか?QCサークル活動を実施している企業で、少なからずこのような疑問や不満があるのは事実です。日常の業務の中で、様々発生する問題は、放置するわけにはいきません。それらを解決していくこと、また問題が起きない様、予防的な処置を行うことは、仕事をしている全員が考え、みんなで力を合わせ解決しなければならない事なのです。QCサークル活動に関係なく、社員に課せられた仕事として、必要な活動であると認識する必要があります。解決するプロジェクト改善活動、そしてトップダウンの方針展開の3つです。すべての改善活動を、QCサークル活動で解決するという考え方は間違いです。3つの活動はそれぞれ独立して行うのではなく、密接に関連しあっています。改善活動は現場の一人一人が、日常の小さな問題を解決できる力、つまり、「現場力」を備えていなければ、工場としての大きな問題も解決できません。そこで、まず問題の大きさ別にランク分けを行います。アップその中で「小集団活動では、どの範囲の問題を扱うのか?」を明確に決める必要があります。職場の身近な課題を解決するのが、QCサークル活動と定義付けられていました。大きく環境が変化した今の時代、この活動だけでは企業は成長しません。活動範囲を広げ、部分最適から全体最適のカイゼンが求められるようになり、関係部門メンバーによるプロジェクト活動が主流となってきました。5S活動、JITカイゼン活動、TPM活動、あるいは生産リードタイム短縮などの活動が該当します。2.QCストーリーによる改善とはQCストーリーは、もうおなじみの手順ですが、改善活動は必ずしもこの通り進みません。その理由は、難しい問題は、必ずと言っていいほど一度で解決することはなく、試行錯誤の繰り返しとなるからです。QCストーリーは、解決の手順を分かり易くまとめ、記録したり報告するためのものであり、活動の経過や実績を示しているものではありません。それを無理やり体裁を整えようと時間を浪費するのは本末転倒と言わざるを得ません。JIT生産管理マニュアルこのような工場の問題を解決するには、プロジェクト組織を結成して各部署からメンバーを選んで改善活動を進めます。リードタイム短縮これらの活動は、トップのリーダーシップにより推進するものであり、小集団に丸投げしただけでは解決しません。4.小集団に何を期待するのか?そうすると、小集団によるQCサークル活動に何を期待したらいいでしょうか?生産活動に直接携わっているのは現場のスタッフ(小集団)であり、現場の実態を一番詳しく把握しています。小集団だけでは解決できない問題も多く発生します。そこで、小集団によるQCサークル活動の役割として1日常作業のなかで発生した問題を捉えて解決を図る2小集団で解決できない共通の課題、工場全体の課題を提起するです。問題の提起を受けた管理層はすぐさまフォローし、解決に向けての方策を講じます。共通の課題、工場全体の課題の取り組みは、テーマがはっきりしているので、プロジェクトチームを組んで計画的に課題解決を図って行きます。このような、プロジェクト活動をQCサークル活動として行っている企業も見受けられますが、これには、工場のトップ、管理層の支援、フォローがしっかりとなされていることが条件となります。マニュルこのような支援、フォロー体制がないまま、小集団だけに活動を任せきりにしていることが、QCサークル活動の衰退につながっているのです。何といっても、毎日の生産で問題が発生しないように、事前に手を打つことが重要です。・4Mの変化を見える化して事前に問題が発生しないように手を打つこと・管理ルール(手順書やチェックシート)の不備を見つけ是正すること・新人のOJTを進めること小集団による日常の業務における改善活動の原点はここにあります。人材育成マニュアル「問題発生~処置~試行~うまくいかなければ他の処置を行う」というようなことを日常、自主的に行われ、改善を繰り返していく活動が「品質管理」の本来の姿です。問わず実施されるのが「TQM」なのです。さあ、あなたの会社の改善活動はどのような形で行われているでしょうか?一部の人だけの活動では決して効果は得られません。|QCサークル活動は現場の人材育成に役立つのか?QCサークル活動は人材育成の場であるとも言えます。ところが本当にそのような場になっていない活動も多く見られます。企業にとって革新を進めるためには先入観に固執せず現状を変革しようとする人材を育成することが最も重要だ。機をたくさん持つことが大切になる。QCサークル活動などの仕組みはあるが、そのどれもが形骸化している。ムダが許されない経営環境下、企業は効果の上がらない活動に時間を費やしているヒマはないはずだ。「QCサークル活動」では活動期間が決められ、一斉にテーマ登録し活動を開始するが、その中身は発表のための資料をいかに体裁良く作成するかに重点が置かれ現場に背を向けた活動に終始している。正しい改善活動は、仕事が円滑に進むように身近な問題を泥臭く試行錯誤で改善していくことであり、QCストーリー通りに進むことはない。この活動を継続させる環境を整備することが経営者の役目なのだ。社員30人ほどのある企業では、社長出席の基にリーダークラスの社員が午後6時に集まり「毎日夕会」を開いている。司会と書記を毎日交替制で担当し、その日の問題や、うまくいった話など自由に議論する。(だれが、なにを、いつまで)を議事録に残して終わる。常の問題点が棚卸され、解決が容易な問題はどんどん少なくなっていく。難しい課題だけが残る。これを解決するには費用も掛かり社長の経営判断も必要となる。この全社的な取り組み(TQM)が「正しい改善活動」なのだ。事のやり方を見直しすることから出発する。このサイクルをスピードアップさせることが、革新型人材育成の早道と言える。|その日の内に解決する問題もQCサークル活動では半年かかる!QCサークル活動がうまくいかない、進まない、沈滞気味などの悩みを抱えている企業は非常に多く、活性化を図るにはどうすればいいか、様々な取り組みを模索しています。そこで、新しいQCサークル活動の在り方を考えてみましょう。・攻めのQCサークル(小集団)活動活性化マニュアルQCサークル活動を主体とするTQCや、その後導入が進んだISO9000の品質マネジメントシステムも、ものづくりの「現場の実態」と必ずしも一致しているとは限りません。1.今求められる品質とはTQC(全社的品質管理)の実態ははQCサークル活動を主体とした、現場からのボトムアップの活動でした。日本のものづくり発展期には、品質への意識の高まり、統計的手法の普及など一定の成果を上げました。1960年代から始まったQCサークル活動も、バブル崩壊と共に下火になり、その間にものづくりの環境も激変しました。市場の品質に対する要求の変化、多様なニーズに対応するには、品質管理の考えや手法も変化が求められます。その変化に対応するには、製造現場では、様々な問題、課題に対して現場リーダーを中心に、時にはリーダー同士が連携を取りながら、速やかに課題を解決していく必要があります。なく、予防策を講じ不良ゼロを達成させる職場の小集団によるQCサークル活動は、1カ月、2カ月で対策~効果確認を行い効果が出ない場合は、他の対策を講ずるというように短期間のサイクルを回してカイゼンを進めていくという手法を取ります。半年、1年の活動となると強力なプロジェクト組織を結成して進める大きなテーマと考えられます。小集団ではとても歯が立ちません。途中で挫折してしまうと考えられます。黙っていてもモノが売れた時代のボトムアップのQCサークル活動による改善活動をそのまま、今導入しても、不良ゼロ達成は困難です。不良流出ゼロを実現するには、上流工程の未然防止対策が不可欠です。現場で発生した悪さを「カイゼン」する従来のQCサークル活動の考え方は捨てる必要があります。小ロット品はすぐに生産が終わってしまうので、サークル活動では対策が間に合いません。未然防止の予防対策は、モノを作る前の工程設計や教育、標準化に着目し生産を開始したら、不良は出ないようにする必要があるのです。づくりを行い、スピード解決させる必要があります。QCサークル活動の結果を待って解決するのでは遅いということになります。3.新しい改善活動の在り方1990年代に入るとISO9000の取得ブームが到来しました。今度は、欧米流のトップダウンの方針のもとに品質管理を行おうというものです。今までの日本のボトムアップ方式の品質管理とは正反対のシステムを構築しなければならなくなったのです。動などの、全社プロジェクト活動です。トップ方針が出され、強力に推進する活動はプロジェクトリーダーの指揮のもとに、課題解決までの一定期間活動を行います。従来からのQCサークル活動はどのように継続させて行ったら良いでしょうか?現場レベルで課題を解決していく活動は現在も有効です。分の役割を担い活動し、会社のQCD目標につなげ、最終的には利益に貢献することです。活動が終わったら何も残らないのではなく、標準化、ルールの見直し教育による熟練技能の継承などを行っていくことが求められます。品質管理(TQC)」にもつながって行くのではないでしょうか?サークル活動に当たって、従来はメンバーがQCストーリーやQC七つ道具を習得しました。ノウハウを習得していくことが重要と考えます。(注)未然防止対策のノウハウとして、新しい品質管理の手法を身に着けていくことが求められています。フォーマット、マニュアルを多数準備しました。:ネット相談フォーム無料で質問、問い合わせなどメール、電話でお答えします。最新品質管理情報が得られます。reserved.Seesaaブログ。