そもそも、誰を訪問したら良いのか、その調査も必要ですね。ホームページなどからのお問合せ誘導、これも重要かもしれません。・なぜ、お客様はみなさんの製品・商品を必要とするのか・みなさんを選べば、お客様にとってどんな良いことがあるのか、しっかりと伝えたいですね。何よりも、銀行から紹介をいただけるとありがたくないですか。余計な準備など必要とせず訪問できるかもしれません。それだけに、常日頃より関係性を強化していきましょう多少、横道に逸れましたね。以前勤務していた会社でもそうでした。受注高は比例するからです。プレゼンの質が伴ってのことです。どなたを訪問するかです。お客様の購買担当者や製造・技術の担当者が中心とは思いますが、やはり、決裁権限者にお会いしなければ商談はなかなか進みません。3点、なんて管理されたらいかがでしょうか2つ目は「値付け」についてです。元、京セラの稲盛社長が言っていました。“”値付けはトップの仕事“”みなさん、どう思われますか。JAL再建にもご貢献された、稲盛さんの訓話に出てきます。意味がない、結局は前値以上にはならない、といったことです。そんなことありません。(1)ある建設工事会社で、細かく工事案件ごとの原価と製品損益について策定し、2年掛かりで値付けを一掃しました。これが主な行動で、みごと再建した会社もあります。(2)やはり、お客様の指値で価格が決まってしまう、と嘆いている方がおられました。材質はもっと安い○○を適用してくれとか、加工プロセスの△△作業を省かせてくれ、とか見積原価を素にいろいろと注文をつけて、採算をキープしているようです。ここでも原価計算が奏功しています。▮リッチな情報:注文案件以外でお客様に貢献できること(お客様の弱点)なかなかピンポイントで当たることは少ないかも知れませんが、あれば大いに値付けに活かしましょう3つ目は「受注分析」についてです。えっ、失注分析の間違えではないの。失注分析も必要ですが、ちょっとネガティブですね。問いただすと“はなからご縁がない引合い案件だった”、とういことがしばしありました。「受注分析」のほうがはるかに次回につながると思います。課題はお客様が素直に教えてくれるかどうかです。雑談・ロビートーキングの場で教えてもらうようにしましょう。逆のことを聞いてみる、こんなテクニックも活用してみましょう。人事について考えてみましょう。上の図は、人事に関するアクティビティー(行動)を列挙し、分類ごとに整理したものです。会社の業績アップの根源はお客様をいかに満足させられるかです。サービス業などでは、「顧客満足」は「従業員満足度」に起因します。「顧客満足」は「従業員満足度」に起因します。サービス業が直結するのに対し、製造業はじわりじわり効いてくるのです。上の図の各アクティビティーが絡み合って従業員満足に繋がります。いえば、OJT(職場内教育訓練)とOff-JT(職場外教育訓練)が真っ先にでてきます。OJTに関しては、ISO9000を取得されている中小企業は計画的に教育訓練を遂行されています(やらされているとお考えの方もおられますが)。ISO9000を取得してはいないが、社長方針の下、精力的にレベルアップを図ろうとしている会社もあります。昔は計画的にやっていたという会社もあります。教育が不要な会社なんてありません。重要なことは「続ける」ことです。社長様は「続けさせる」強いリーダーシップを発揮することです。教育メニューの目的がはっきりしてない、こんなところでしょう。未知に挑戦していくには学んでいくしかありません。計画的に進めていきましょう。前述の通り、手空き時間に教育訓練を行うのも有効な時間の使い方です。事前に教育訓練メニューを準備しておきましょう。Off-JTについては、資格取得のために従業員に教育を受けさせている会社が多いようです。お金がかかるからとの理由でOff-JTを行っていない会社が結構あります。外部から刺激を受けるのも有効ですよ。要件が合致すれば「キャリア形成促進助成金」も十分に狙えます。ここでは、「職務拡大」と「職務充実」について押さえておきましょうこれらの経営組織論は20世紀初頭にアメリカで実証実験が行われました。それから、現在に至るまでこの実証実験の内容が塗り替えられてはいません。モチベーションの向上に有効であるとされています。「報酬」以上に有効とされています。わたしは十分にうなずけます。「戦略は組織に従う」「組織構造は戦略に従う」という経営理論があります。☞A事業を拡大させる、そのなかのB製品を増産するC事業は縮小しそのなかのD製品は終息させるB製品増産のためにZ君を総責任者に任命する(任期は概ね3年)。Z君には、大変だが設計課長と兼務してもらう。これが経営上の論点です。☞Z君のキャリアパスでは、そろそろ製造部門の総責任者に任用する時期に来ている。これが人事上の論点です。Z君の職務配分・配置は、Z君のモチベーションからしたら微妙ですが、経営上の論点と人事上の論点が噛み合うようにしたいものです。*キャリアパスとは、企業の人材育成制度の中でどのような職務にどのような立場で就くか、またそこに到達するためにどのような経験を積みどのようなスキルを身につけるか、といった道筋のことをいいます。要員計画に対して実行がどうなのかを管理し改善していくことです。要員計画とはなんでしょうか?「事業運営のために必要な人材を量的・質的に確保し、配置するための計画であり、それは経営計画に連動して策定されるものである」なんて専門書には書かれています。会社が成長発展していくためには、従業員満足、そのためのモチベーション向上施策が不可欠ですが、これの充足を果たすために総額人件費を嵩ませるわけにはいきません。34の反復作業により要員計画を完成させるの手順で進めるようなことが教科書には書かれています。そもそも、要員計画を作るには経営計画を策定しなければなりません。要員計画は事業方針の変化に伴い作りたいものですね。このために精緻な経営計画を作るのも体力が要りますね。日ごろの経営情報から、さっと売上高/利益計画が作れる経理マンがいたら助かりませんか。経営革新を遂行する観点からも、こういう人は絶対に必要です。経営者のみなさんに必要なスキルは、高所から方針を示すことです。人事や経理部門などの要員をどうするかについて、明快な方針を示すことです。メリハリをつけることです。「モノ」で思い浮かぶものは、生産設備の導入、工場建屋の建設やその保全(定期メンテナンス、保険付保)などでしょう。設備投資が高額になるケースが多いので経営判断は難しいですね。本当に必要か、自社の資金力からどのくらいが安全か?この見かたは重要です。投資をする前提に立って、どうすれば、より短い期間で回収することができるか?ここから考えることも重要です。投資回収効率が経営を左右するからです。ここでは、「補助金を活用した設備投資」と「リース取引」についてお話しさせていただきます。設備投資をすると補助金がでる。こんなことを聞いたことありませんか。代表的な「ものづくり補助金」あたりでしょう。この補助金でしたら、“”設備投資をすると補助金がでる“”というのは大きな勘違いです。この手の補助金は“”国・都道府県など、補助金を出す側の政策目的に合致した事業を行う方々に給付されるものであり、誰でもがもらえるものではないからです。要は、革新的な試作品開発や革新的な製造プロセスの改善を行う方々に対し、これに必要な設備投資について補助します、といっているのです。設備投資の必要性が高い方々に給付されるものではありません。気になるのが「革新的」の程度問題ですね。これは、1自社にとって新しいこと2ただし、相当程度普及していないもの、で考えるのだそうです最近のCAD⇔CAM連結、これなどは相当程度普及されたもの、と判断されるようです。重要なことは、“”他社と差別化できること“”です。程度普及していたら差別化にはなりません。思われるでしょう私も、この条件に当てはまらない方に無理にお勧めはしません。みなさんの会社が生き残っていくには競合他社と差別化できるビジネスプランの構想を練ることは必要でしょう。そのために設備投資を必要とするのであれば、是非、チャレンジしてみては如何でしょうか。「公募要領」をご参照ください。設備投資の融資申請に対してなかなか首を縦に振ってくれない金融機関も、補助金申請となると対応が緩やかになります。応援側に立ってくれたりもします。買ったんじゃなくて「リース」だから、なんて答えが帰ってきます。わかんない、なんて答えが返ってきます。この機械装置が1千万円で、契約期間5年、月額:21.7万円(倍率;1.3倍)のファイナンンスリースだったとします。確かに、リース取引は当座の資金調達の必要がありませんので使い勝手が良いですね。上記の例のように、自社で借金をして買った場合の生涯支払額を計算するとリースが割高なことがよくわかります。リース会社も儲けなければならないしコストも掛かります。貸し倒れのリスクもリース料に織り込まなければなりません。リース取引を行う際に必ず確認しなければいけないのが途中解約した場合の支払額です。このケースで、2年を終えた時点で契約解除した場合、それまでに支払った21.7万円×24ケ月=5,208千円だけの負担では済みません。生涯支払額13,020千円から5,208千円を引いた、いわゆる未経過リース料相当額を違約金として支払わなければならないのです。これがファイナンスリースです。細かいところはわからなくても結構ですが、リース取引をする際には、必ず途中解約した際の金銭処理についてリース会社に確認してください。場合によっては、“リースは便利”、なんて言っていられないかもしれません。上記のような比較表を銀行の方に示してみてください。みなさんの会社の財務管理力が評価されること間違いなしです。自己資金で足りない額について金融機関から確実に融資が得られるか●平時の資金の出し入れで資金ショートを起さない資金繰りなどにご苦労されているのでないでしょうかここでは「資金繰り・キャッシュフロー」についてお話しをさせていただきます。目的が大きく2つあるでしょう1つ目は、当月の資金実績や翌月・翌々月の入金と出金を把握し、資金ショートを起さないか、起こすようであれば、金融機関と調整をする。これらを管理するための資金繰りです。これは、釈迦に説法、みなさん良くご存じですね!上表は、4月30日時点の資金繰り表(資金実績表)です。何やらきな臭い問題が顕在化されています。4月30日にA社から入ってくべき売上入金が1,000円足りません。これは、はっきりした時点で早急に代金の突合せと、不足の理由、入金日を確認すべきです。設備投資による資金不足を事前に察知し、追加借入のアクションを起こすことが必要です。2つ目は、中期経営計画に基づく資金繰りです。中期経営計画なんて大げさなものでなくても作ったほうが良いでしょう。上表が間接法による資金繰り表(キャッシュフロー計算書)です。係数を基に算出するので効率的に作れ、中期的な資金繰りを掴むのに最適です。●減価償却費は費用ですがお金は出て行きませんので、一旦プラスでカウントします。その代り、設備投資資金を支払う時期に、設備投資等支払として投資キャッシュフローのところで出金としてマイナスカウントします●売上=売上入金ではありません、仕入高=仕入支払ではありません。売掛金や買掛金に滞留する増減分を補正します。支払額をマイナスカウントします。基本的には前年度の未払い税金相当分を当年度にマイナスカウントします。●こんな具合でフリーキャッシュフローが計算されます。●借入金の返済(約定弁済額)が確実にできるか●設備投資が自己資金で賄い切れるか、できなければどのくらいの借入金を必要とするか。成長段階にある会社では、借入金を必用とするケースが多いでしょう定期的に把握することで安心しますね。金融機関の特性を思い出してください。●借りたいと思っている企業に貸したがらない●借りたいと思っていない企業に貸したがるつまり、このキャッシュフロー計算書を作成し、“”いずれこの時期に設備投資が必要なるのでその資金をお借りしたい“”とプレアナウンスをしておくことです。経営革新の組織行動ここでは「経営革新の進行」についてお話しさせていただきます。経営革新とは厄介な活動でもなんでもありません。普段みなさんがやっていることです。ここでちょっと総括をしてみてください。それは、みなさんの会社の幹部や従業員が力を出し惜しみしていないかどうかということです。加えて、専門家の力を借りたら、もっと業務改善が加速しないか、も総括してみてください。企業か、成熟段階の企業かでも分かれますそして、経営者のみなさんがやらなければならないことは、各人の「責任と権限」を制定することです。具体的に言えば、「権限移譲」です。次に,PDCAの全体会議の進行要領を決めることです。現在行っている経営会議の内容もゼロクリアして決めてください。私が、経験した中での気付き事項は以下の3点です。1会議を後戻りさせないこと前回の会議と同様今回も同じ話をして一向に進まない➢会議の終わりに総括をする(トップの仕事)。前回は△△の審議をしました。今回はこれを受け○○の審議をします。とはじめに進行役が説明してから進める2審議事項の大要を決める。資料は最小限に留めフォーマットを決める資料作りの煩雑さも会議を形骸化させる要因です。シンプルに行きましょう3経営者のみなさんは質問に徹する経営者のみなさんは、話の途中で自分の意見を押し付けない。これをやってしまうと御前会議になってしまいます。肯定的な質問をしましょう。この肯定的な質問に答えようとすることで社員の力量が飛躍的にアップします。経営理念はこう活かすそもそも経営理念とは何でしょうか。いってもいいのかもしれません。最近まで、わたしは経営理念って金太郎飴のようなもの、どこの会社を見ても同じようなことが書いてある、と思って、正直なところあまり関心を示していませんでした。経営の第一義は会社を存続させることです。そのためには利益を追求することは当然のことです。利益を追求するあまり世の道理に外れたことをしたらどうなるでしょうか。こんなことを続けていて会社が続くわけがありません。経営コンサルトント/坂本より☞ビジネスの基本は、売り手によし・買い手によし・世間によし、の三方よしです。わかってはいても利益を追求するあまり横道に逸れる行動をしがちです。これにブレーキを掛けてくれるのが「経営理念」だと思っています。これが「損得より善悪」の精神であり、どこの会社にも言えることです。みなさんの会社にある「経営理念」これを定期的に復唱しましよう。事業方針、方向性を見定める新興国の台頭による国際競争力の低下などの背景から、何もしなければ売上は下がってしまう昨今です。みなさんの会社の事業ドメインを確認してみてください。『技術...どのように実施するか』の項目があります。ここでいう技術とはTechnologyだけではありません。職人技能やノウハウも含まれます。みなさんの会社でも、今持っている技術やこれから更に精度を高めようとしている応用技術が今の事業範囲を拡張できる可能性を多分に秘めているのではないでしょうか。ついて定期的に見定めるための基本的なフレームワークです。SWOT分析についてはきっとみなさんご存じでしょう。重要なことは、どういった場面でSWOT分析をするか、つまり目的をもって実行することです。展開を企てているこのケースでは、焦点を絞って行うことです。ターゲット顧客や競合先を具体化させ、これに基づきSWOT分析しないと意味がないからです。広視野で行えばインターネットなどから情報が取れるものの、焦点を絞ったとたん情報が限られてしまいます。情報を取るために、いろいろな団体に加入し、そこから得ることにトライするのも良いでしょう。発想を変えて金融機関にお願いするのも良いでしょうこのケースはポジティブな企画ですから“イケイケどんどん”、外部要因は得てして「機会(追い風)」にしか目が向きません。それでは、どのようにSWOT分析を進めていくのが効率的でしょう。1できるだけ大人数で進めて下さい。人間は自分のことは7%ぐらいしかわかっていないそうです。経営者のみなさんも自分の会社のことはあまり客観的には見きれていないかもしれませんよ。従業員さんを巻き込んでやってみてください2たかが付箋紙されど付箋紙SWOT分析って以外と時間が掛かるのですよ。分析している最中に課題やその解決策が自然と浮かんで来るのでこれも整理したいです。効率的にやる必要がありますね。そこで登場するのが付箋紙と模造紙です。一堂に集まって、それではみなさんSWOTについてご意見のある方は言ってみてください、といったところでなかなか意見が出てきませんね。気付き事項を書いてもらえば効率よさそうですよね。似たような意見の付箋紙を集めることで集中と分布がわかりますね。少数意見のなかに回転寿司の黄金の皿のようなものが必ずあります。おもしろいことに、同じ項目なのに、ある人はそれを「強み」と感じていたり、ある人はそれを「弱み」と感じていたりします。一寸見かたを変えればがらりとかわるのです。これによって、より深い議論ができますのでGoodです。このSWOT分析は、まず、意見を抽出することが重要ですのでブレーンストーミングで行うのが良いでしょう。最後は総括をしなければいけませんので、経営者のみなさんは良きファシリテーターを演じてください。「顧客の視点」「業務プロセスの視点」から分析してみましょう「顧客の視点」、これは自分勝手な視点からではなく、お客様の視点に立って分析してみることです。的確な情報を集めることは決してやさしいものではありません。“”きっとお客様は自社をこうみているのだろうな“”といった想起からでも充分です。「業務プロセスの視点」、これは、自社のノウハウ、従業員各位の力量、生産キャパシティーなどを分析することです。人によって、同じようなことでも、それを強みと思う人もいれば、弱みと思う人もいます。○○の条件では「うちは強い」、あるいは「うちは弱い」と、より具体的に分析することです。自社の事業テーマを進行させるために行う。「弱み」が克服できそうか、克服するために時間がかかりすぎないか、が論点になりそうです。●現状の維持向上を図る、●現状を打破し再起をかける、●業種・業態を一新し再出発する、など経営者であるみなさんには必ず“3年後にはこうありたい”といった目標がありますね。そのために、PDCAは実践していかなければならない、と考えているのではないでしょうか。経営計画なんて大それたものを作るのは非効率、そんな暇があったら思いついたものから実行あるのみ、と考えている方も多いでしょう。「業種・業態を一新し再出発する」なんてことが出来るでしょうか。「現状の維持向上を図る」ことも難しいと思います。例が妥当かどうかわかりませんが、将棋の駒で言えば「歩兵」だけで勝負しようとしている戦術です。「現状を打破し再起をかける」「業種・業態を一新し再出発する」は成果を刈り取るまでには時間も掛かるし金も掛かりますね。「現状の維持向上を図る」についても時間と金が掛かる施策は必ずあります。これらは、IIのように、“思いついたものから実行する”、といった行動は無謀です。あまりにも短絡的でうまく行く保証がないからです。“誰に商品やサービスを提供することが、より効果的かそのターゲットにはどのような商品が受けるのかそしてどのくらい買ってくれそうかその商品やサービスをどんな手順で開発するか期間と金がどのくらい掛かるか商品量産・サービス提供のために必要な建物・設備投資にいくらぐらいの資金が必要かそしてどのくらい儲かるのかここまでシナリオを練ってIIIを実践することが必要ですね。経営計画を作らないと、ビジョンは描いても“”志半ばでとん挫してしまう“”何てことになりかねません。次に、下の図を見てください。事業ビジョンは“こうありたい”という姿であり夢を描くものですね。これに対し、経営計画の策定とはこの夢を実現させるための現実的な計画を作ることなのです。●この設備(考案C1)を入れたら(考案B2)のような商品もできる●一寸とした機会に仕入れ業者さんと会話したときに(考案A1)の新規顧客を紹介された。会ってみたら(考案B2)の商品の受けが良く、更に(考案B3)のような商品ニーズがあった。●(考案B3)商品化については、(考案C1)の設備投資に加えて(考案C2)の設備投資が必要だ●以上のことを実現すれば、既存顧客である(A2社)にも売れそうだし、更に(考案A3)の新規顧客開拓も期待できそう●では、この機会にITインフラの整備を行いつつ業務の仕組みを見直そう、要員も検討しよう、調達先の構図も見直そう経営コンサルトント/坂本より☞こういったように、経営計画策定に着手すると、いろいろと打ち手の幅が広がりますし、メリハリが効くことで重要事項については更に深く考案することになります。会社の規模などによっては、考案A1~考案C3の全てなんてとてもじゃないけど実行できない、といった企業もあるでしょう。あれば、計画自体を絞らなくてはいけなくなりますね。最善策のシナリオを計画にするわけですから、計画を作らずにその場判断での一本釣りより、はるかに実現確度が高いことでしょうこれこそが、経営計画策定の効果であり醍醐味です。計画段階ですぐにできそうなものが見つかったら、間髪入れずすぐに実施すれば良いですね。考案A1~考案C3のアクションプランを企てたが、売上高と利益思ったほど出そうにない、こんなはずじゃなかったのに、なんてケースがよくあります。赤い線で描いたように仕切り直しです。この段階でこれが顕在化すること自体が大きな効果なのです。積上げ計算していただきたいのです。その後に計画修正し、後はGoですね。計画通りには行ってくれませんので常にPDCAを繰り返すことが必要です。計画完遂が加速されるのです。問題は、言っていることはまあまあわかるが、手間がかなりかかりそうだし、こんなに多岐に亘って計画なんて作れない、と大半の社長様が思われていることでしょう。そんなときには、是非、他人の知見を活用し、経営計画を作ることに一歩足を踏み込んでください。製造業の業績管理の入り口についてお話しさせていただきます。間髪入れず以下の比較表を見て、4~6月度の営業損益がなぜ赤字になったのか、それを分析してみましょう「粗利」を見てみましょう売上高が¥5,000減って材料費が¥700しか減らなかったから¥4,300未達成となった。これでは、ただ数字の追いかけっこをしているだけです。これを「数量差異」と「単価差異」に分けるとPDCA(CAPDo)が進んで行きます。作業量増減は、1受注が取り切れなかったのか2納期が間に合わなかったのか3返品、不良品の発生の影響などですね。)3製品構成(粗利率の高い製品、低い製品の構成変化)などです。2と3をつかむためには製品別原価計算のシステム構築が必要です。このシステムは完璧を求めたらPDCAが回っていかなくなりますので、みなさんの会社に合った使い勝手の良いシステム設計が必要です。売価を下げたら(下げられたら)材料費を下げなければ粗利率はキープできません。明快にしてPDCAを回していくことが大切です。・・・わかりきった話でごめんなさい!!次に、人件費です。人件費を管理するには、少なくとも製作部門では、日時単位で作業員ごとに作業時間を記録して月次で集計し、これと人件費支出を紐づけて管理することが重要です。この例では、売上高は計画に対し10%ダウンしているのに人件費は計画通りで下がっていない。売上ダウンに対し実作業時間は10%落としており作業能率はそこそこ達成できたようです。中で90時間の「手空き」を生じさせたことは反省点です。個人ごとの教育プログラムをしっかり立てていれば、この時間を有効に使い習熟アップに資することができたかもしれません。人件費と作業時間を紐づけて管理することでこのようなことが発見できます。次に「経費」ですが、これは“きちんと費用統制ができた結果での支出だったかどうか”がポイントです。良く、もうこれ以上コストを削減できるアクションテーマが浮かばない。