全米で29万人が読むマネジメント誌の最高峰。米国ハーバードビジネスレビュー誌と全面提携した日本で唯一の総合マネジメント誌。ビジネスの変化とマネジメントの未来をリアルに解説するダイナミックな記事は、経営幹部から若手ビジネスパーソンに至るまで圧倒的な支持を得ています。2000年10月より月刊誌として新創刊。戦略から実務まで、ビジネスリーダーが知りたい情報を掲載。毎号オピニオン・リーダーから発信される鋭い提言・解説が好評。30代から50代の企業マネジャークラス。?初めてのご購入で500円割引Fujisan.co.jpでご購入が初めての方は、500円割引(5000円以上のご注文にご利用可)となります。ご注文確認画面のギフト券入力欄に自動的に表示されます。好きな雑誌のレビューを投稿すると、すぐにメールで500円割引ギフト券(5000円以上のご注文にご利用可)と、10%割引ギフト券(5000円以下の定期購読にご利用可)が届きます。月額払いの商品ではご利用いただけません。世界中のエグゼクティブが注目し、経営学者に引用されてきた世界最古のマネジメント誌「ハーバード・ビジネス・レビュー」。その100年近い歴史の中で時代を超えて支持されてきた「不朽の論文」10本を、HBR編集部が選定。マネジメントを志す人、学ぶ人、必読の最重要論文を1冊にまとめた。最初の号のお届けには1週間程お時間を頂戴しております。この購読プランは、ご注文完了後の解約は原則受け付けておりません。世界中のエグゼクティブが注目し、経営学者に引用されてきた世界最古のマネジメント誌「ハーバード・ビジネス・レビュー」。その100年近い歴史の中で時代を超えて支持されてきた「不朽の論文」10本を、HBR編集部が選定。マネジメントを志す人、学ぶ人、必読の最重要論文を1冊にまとめた。最初の号のお届けには1週間程お時間を頂戴しております。この購読プランは、ご注文完了後の解約は原則受け付けておりません。世界中のエグゼクティブが注目し、経営学者に引用されてきた世界最古のマネジメント誌「ハーバード・ビジネス・レビュー」。その100年近い歴史の中で時代を超えて支持されてきた「不朽の論文」10本を、HBR編集部が選定。マネジメントを志す人、学ぶ人、必読の最重要論文を1冊にまとめた。最初の号のお届けには1週間程お時間を頂戴しております。この購読プランは、ご注文完了後の解約は原則受け付けておりません。月額払いとは?毎号、停止の依頼があるまでお送りします。お支払いは、毎月自動引き落としとなります。最初の号のお届けには1週間程お時間を頂戴しております。月額払いとは?毎号、停止の依頼があるまでお送りします。お支払いは、毎月自動引き落としとなります。PC・iOS・Androidプリント版と発売日が異なる場合がございます。デジタル版では、著作権等の関係で一部掲載していない記事や写真がある場合がございます。PC・iOS・Android海外にお住まいのお客様は中途解約できません。プリント版と発売日が異なる場合がございます。デジタル版では、著作権等の関係で一部掲載していない記事や写真がある場合がございます。PC・iOS・Android海外にお住まいのお客様は中途解約できません。プリント版と発売日が異なる場合がございます。デジタル版では、著作権等の関係で一部掲載していない記事や写真がある場合がございます。全米で29万人が読むマネジメント誌の最高峰。米国ハーバードビジネスレビュー誌と全面提携した日本で唯一の総合マネジメント誌。ビジネスの変化とマネジメントの未来をリアルに解説するダイナミックな記事は、経営幹部から若手ビジネスパーソンに至るまで圧倒的な支持を得ています。2000年10月より月刊誌として新創刊。戦略から実務まで、ビジネスリーダーが知りたい情報を掲載。毎号オピニオン・リーダーから発信される鋭い提言・解説が好評。30代から50代の企業マネジャークラス。DHBR論文セレクションとは※3年定期購読は利用が無料です。時代を超えて読み継がれる名著の数々、ぜひお楽しみください。送付する本誌の宛名ラベルの8桁の読者番号使って申し込みが必要です。SHOT大いなる挑戦が人を動かすP.28~P.82多くの企業がイノベーションを希求しながら、その実、漸進的思考から抜け出せずにいる。大きく有意義な考え方ができないのだろうか。ジョンF.ケネディ米大統領が提唱し、計画から10年足らずで実現した人類の月面着陸プロジェクト「ムーンショット」から半世紀。今日のR&Dや企業経営にこそ、大いなる挑戦が求められている。ジョンF.ケネディ米大統領が提唱し、計画から10年足らずで実現した人類の月面着陸プロジェクト「ムーンショット」。その言葉が半世紀を経て、今日のR&Dや企業経営において大きな影響を与えている。それも、グーグルのように、実現不可能と見られる地球規模の課題解決を目指すことが競争優位を築くことになるとわかったからだ。いま経営にムーンショットの考え方が必要なのか。プラットフォームが成功する理由失敗する理由P.16~P.27中国の滴滴出行は2016年に世界最大のライドシェア企業となり、ウーバーとの競争にも勝ち抜いた。その後も別のライバル企業の参入は続き、圧倒的な規模を誇るにもかかわらず、競争に決着をつけられないでいる。フェイスブックやアリババなど、成功を収めているプラットフォームがある一方で、苦戦を強いられるプラットフォームがあるのはなぜか。筆者たちは、こうしたデジタルネットワークのビジネスでは、その競争優位はプラットフォームとネットワーク間の相互作用にかかっており、ネットワークの特性をうまく使いこなした企業が勝つと言う。本稿ではこの5つの特性を解説し、勝利の条件を探る。2016年、滴ディディチューシン滴出行は世界最大のライドシェア(相乗り)企業となった。前提を疑い、制約を逆手に取る戦略の策定には創造的発想が欠かせないP.92~P.102既存の戦略論は、事業環境を理解することには役立つが、それを変える方法を示すことはない。状況をブレークスルーする戦略の構築には、創造的発想が必要である。それはただ待っていても、生まれない。本稿では、そのための4つの方策について考察する。?対比に基づく方策、?組み合わせに基づく方策、?制約に基づく方策、?環境に基づく方策、である。戦略論が万能でなくなった今日、これらの方策を活用して、いろいろな可能性を探っていくことが求められている。ビジネススクールの学生たちは往々にして、戦略論の講義にフラストレーションを感じるようである。教わる内容と教わりたい内容に隔たりがあるのだ。特集を少しご紹介なぜイノベーションを生み出し続ける企業は組織文化を大切にするのかP.20~P.73時代に合った新規事業を創出する、事業転換を図る......イノベーションを促し、変革に成功し続けている企業の多くは、組織文化や企業風土を重視している。一般的には、自由闊達に創造性を刺激する工夫こそがイノベーションの肝だと思われがちだが、実はそれだけに限らない。組織の官僚化をいかに防ぎ、活力を保ち続けるか、その要点に迫る。イノベーションを促す革新的文化は、経営者や従業員を問わず、企業人万人から支持される。この文化を創造し維持するには、5つの厳格さが不可欠である。第1に、失敗を許容するには能力不足を受け入れてはならない。第2に、実験に積極的であるためには厳格な規律が欠かせない。第3に、心理的安全性を保つには歯に衣着せぬ物言いを快く受け入れなくてはならない。ハイアール:組織の官僚化を打破する仕組みP.74~P.88企業の官僚主義に対し、多くの人がその弊害に気づきながら、避けようのないものだと考えている。複雑な国際環境や規制環境を乗り切るためには取り入れざるをえない、と言う人もいる。この幅を利かせる官僚主義を打ち破る組織モデルが、世界最大の家電メーカー、ハイアールに登場した。CEOの張チャン・ルエミン瑞敏は官僚的体質を競争上の足かせと見なし、この10年で従業員が顧客にじかに責任を負って熱心な起業家のように振る舞い、ユーザー、発明者、事業パートナーで構成する開放的なエコシステムをつくり上げてきた。同社で「人単合一」と呼ばれるこの事業のやり方について、7つのポイントから論じる。官僚主義は評判が芳しくない。ウォルマートのCEO、ダグ・マクミリオンは「諸悪の根源」と呼んでいる。水平方向の関係性がイノベーションにつながる組織の境界を超え協働を促すリーダーシップP.90~P.101組織で優先されがちなのは上司と部下などのタテのつながりだが、イノベーションや事業開拓につながるのは日常的に関わる別部門との関わりなど、ヨコの関係である。組織の壁に阻まれ、なかなか水平方向の協働は進まない。社員は訓練により、組織全体を見渡して専門知識を持つ人材と結び付き、異なる考えの同僚とも協働できるようになるが、自分と異なる人を理解し、気持ちを通じさせることはなかなか難しい。本稿では、リーダーがこの課題克服を手助けする4つの方法を紹介している。経営幹部の多くは、境界を超えた協働を促すには組織の壁を壊すことが重要だと理解しているが、その実現には手を焼いている。実現は極めて難しいからだ。職場での人間関係を考えてみるとよい。自分の上司や部下とのタテの関係。特集を少しご紹介データドリブン経営P.18~P.88GAFA(グーグル、アマゾン、フェイスブック、アップル)が覇権を握り、世界中で既存市場のプレーヤーを脅かしている。彼らに対抗して企業が生き残るための必須条件が、データドリブン経営である。これは製造、営業、人事ほか、あらゆる業務の生産性を上げるものであり、新たな競争優位の源泉となる。グーグル、アマゾン、フェイスブック、アップル(GAFA)などのテクノロジー企業が、名門企業や大企業を淘汰する事態が起きている。した中、企業が生き残るための必須条件とは何か。本稿ではそれが「データドリブン経営」であると指摘する。そこで、データドリブン経営とはそもそも何か、そしてどのようなインパクトをもたらすのかを業界や部門領域に分けて明らかにする。その導入に当たってぶつかるであろう4つの壁を示し、その壁を壊すステップを提示する。デザイン思考で創造的解決を導く方法P.6~P.17組織にはイノベーションの実現を妨げるさまざまな障壁がある。「秀逸な解決策」「少ないリスクと変革コスト」「従業員の賛同」の3点において大きな問題が立ちふさがる。これらをクリアするための明確かつ確実なツールがデザイン思考である。7つのステップを繰り返していくことで、実用的なイノベーションが実現する。新しい仕事のやり方は時として目覚ましい改善につながる。1980年代に製造業界で広まったTQM(総合的品質管理)活動では、かんばん方式やQCサークルなどの手法と、「現場の作業員は、通常要求されているよりもはるかに高水準の仕事ができるだろう」という気づきが結び付いて、著しい改善を実現した。Tモバイルは顧客対応の現場を知識労働に変えたP.94~P.103コールセンターの多くは、ヘッドセットをつけたオペレーターが並び、相次ぐ電話にマニュアル通り対応しながら、「処理時間」を最小限にしようとしている。この業務は、知識労働と見なされることは少なく、他の職種に比べ、離職率も高く、待遇もよいとはいえない。長年変革が見られなかったこの業務だが、近年、コールセンターに寄せられる問い合わせは複雑になり、オペレーターのストレスも高まっていた。そのような状況を受けて、カスタマーサービスの変革に着手したのが、Tモバイルである。本稿では、同社がどのように変革を成し遂げ、それが組織にどのような効果をもたらしたのか論じていく。大企業を訪れると、カスタマーサービスの部門ほど、すぐにそれとわかるところはないだろう。メールアドレスを入力して登録(解除)ボタンを押してください。※登録は無料です※登録・解除は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