企業のコンサルタントも務めた。より、ベル研究所のウォルター・A・シューハートに紹介され、シューハートの業績に大いに触発された。シューハートは製造工程の統計的制御手法の提唱者であり、管理図などのツールを考案していた。このため、デミングも製造業や経営に統計的手法を応用する方向に興味を移し始めた。シューハートによる分散の共通原因と特殊原因の考え方は、デミングの経営理論にも取り入れられている。デミングはこれが単に製造プロセスに適用できるだけでなく、企業の経営にも生かせると考えた。この洞察により、1950年以降の産業への多大な影響が可能となったのである。1939年に出版した。デミングは、シューハートから多くを学んだ理由を後のインタビューで、シューハートが聡明である一方で「物事を難しくする特異な才能」を持っていたためだと説明している。このためデミングはシューハートの考えをコピーし、それを彼なりのわかり易い方法で提示することに時間を費やした[7]。して1943年発表)の策定を行った[8]。戦時動員された工場作業員に対して統計的プロセス制御技法を教えた。統計的技法は第二次世界大戦中は広く適用されたが、戦後アメリカ経済が強くなるに従って数年で省みられなくなった。日本での活動1950年、東京でセミナーを行う第二次世界大戦後(1947年)、デミングは1951年の日本での国勢調査の計画立案に関わった。デミングは軍から現地での国勢調査の支援を依頼された。招待されることになった。[5]日科技連のメンバーはシューハートの技法を学んでおり、日本の復興のために統計的制御の専門家の教えが必要と考えていた。1950年6月から8月にかけて、デミングは数百名の技術者、マネージャ、学者に統計的プロセス制御と品質の概念の講義を行った。少なくとも1回は企業経営者向けの講義を行っている[9]。デミングが企業経営者に伝えたことは、品質の向上によって支出が減り、生産性と市場シェアが向上するということであった[1]。有名な講演は1950年8月に箱根で行われた「経営者のための品質管理講習会1日コース」である。日本の製造業者はデミングの技法を広く適用し、これまでにない品質と生産性の向上を達成した。品質向上とそれに伴うコスト削減により、日本製品が世界を席捲することとなった。1950年の講演は本としても発売されたが、デミングはその印税の受け取りを辞退した。そこで日科技連はデミングの友情と業績を永く記念するため、その印税を基金とし、デミング賞を創設した[10][11]。1960年、日本の産業再生と世界的な成功への貢献に対して、デミングは瑞宝章を授与された。その後のアメリカでの活動その後、デミングはワシントンD.C.の自宅に戻り、アメリカ国内でのコンサルティングをするようになったが、ほとんど無名だった。we?(日本にできて、なぜ我々にできないのか?)というドキュメンタリーを放送し、脚光を浴びることとなった。結果としてコンサルティングの依頼が劇的に増え、デミングは93歳で亡くなるまで世界中で企業のコンサルティングを行った。フォード・モーターは、アメリカ企業としては比較的初期にデミングに助言を求めていた。1981年、フォードはデミングに品質活動の改善を依頼した。フォードの売り上げは下落傾向にあり、1979年から1982年の間に30億ドルの損失を計上していた。デミングは企業風土と経営方針を尋ねた。フォードが驚いたのは、デミングが品質ではなく経営のことを語りだしたことである。彼は、よりよい自動車を開発するときの問題の85%はマネジメントの責任だとした。1982年以降、フォードは高収益の自動車(トーラスやセーブル)を送り出すこととなった。手紙の中で、「我々がフォードの中に品質文化を構築し、様々な変革を行ってきた根底には、デミング博士の教えがある」と記している[12]。1986年までにフォードは、アメリカで最も収益性の高い自動車会社となった。1920年代以降初めて、同社の利益はライバルであるゼネラルモータースを追い抜いた。その後フォードはアメリカの自動車産業の改善をリードし続けた。後のフォードを見れば、それが一時的な幸運などではなかったことがわかる。