当サイトを快適にご利用いただくには、ブラウザでJavaScriptを有効にしてください。お使いのブラウザはサポート対象外です。推奨のブラウザをご利用ください。本書で提示されている「スクラム」というプロジェクト・マネジメント手法は、元々本書の著者であるジェフ・サザーランド氏がソフトウェア開発のために開発した手法である。その後、ソフトウェア開発に限らず、さまざまなプロジェクトで有効なことが確認され、近年流行りのリーン・スタートアップの手法にもこの考え方が取り入れられている。読み解くと、あらゆる職場の生産性を上げる上で有効な考え方が散りばめられていることがわかる。そのポイントは多岐にわたり、簡単にまとめるのは容易ではないが、私なりにいくつか重要なものを挙げると以下のようになる。プロジェクトはウォーターフォール型(ガントチャート型)で進めてはならない多くのプロジェクトはウォーターフォール型で最初からギチギチに計画されてしまうことが多いが、それが予定通りに進むことはない。環境がどんどん変わってしまうからだ。個人のパフォーマンスではなく、チームのパフォーマンスに意識を向けるチームで領域横断的に動く。チームは最大で9人まで。それ以上は非効率になる。主体的に考え、何か問題があったらどんどん皆で前倒しにつぶし、仕事を進める。プロダクトバックログを作り、優先順位をつけ、無駄を避けるプロダクトバックログという必用な作業をリスト化する。相対的サイズを見極め、優先順位づけを行い、重要なことからつぶす。無駄を避けるためマルチタスクは避ける。「スプリント」という時間の枠を設定するスプリントを設定した上で、日々のミーティングはアメフトのハドル(フィールド上での作戦会議)のように行い、「チームがスプリントを終了するために、昨日何をしたか」「チームがスプリントを終了するために、今日何をするか」「チームの妨げになっていることは何か」を共有し、速やかにアクションをとる。単なる進捗報告にしてはならない。チーム内のコミュニケーションは重要だが、ミーティングは1日1回15分で十分。人々は幸福でなくてはならない幸福でないと生産性は落ちる。幸福感を適宜測定する。スクラムマスターとプロダクトオーナーを置く1人がすべてを見るのは難しい。リリースはβ版からで構わない最初から完璧なものを出そうとしない。詳細は本書に譲るが、こうしたエッセンスを見て、「ウチではできていないなあ」と思われた方も多いのではないだろうか。事実、多くの企業では、チームはタコつぼ型で個人志向だ。何かの目的に向かって「爆速」のための仕組みを導入しているところは少ない。情報共有の仕方を工夫したり、ボトルネック解消のちょっとした方法論導入にとどまっているのではないだろうか。従業員の「幸福」や、そのための長時間労働防止にまで思いを馳せている企業は決して多くはないはずだ。一方で、お気づきの方も多いかもしれないが、実はスクラムの考え方は日本的マネジメントに由来する部分が大きい。1つはトヨタの大野耐一氏の考え方である。彼が作り上げたトヨタ式リーン生産方式の考え方がスクラムのベースにある。これは世界の優れたチームの特徴をまとめたものだが、その多くが日本企業なのだ。その示唆がそのままスクラムに取り入れられている。著者も指摘する「序・破・離」の発想。型から入り、徐々に工夫を加えていくことがスクラムでも重要とされている。現代の日本では、企業のみならず、官庁や政党、NPOなど、あらゆる組織はリソース不足に陥っており、それゆえ生産性の劇的な向上が望まれている。日本式のマネジメントの要素も多いことから、このスクラムは日本人にもフィットするのではないだろうか。明日から完全導入は難しいとしても、ぜひ多くの方に読んでいただき、生産性改善のヒントを探してほしい1冊だ。Osaka現在、予定されているイベントはございません。されているイベントはございません。【WEBセミナー】オンラインクラス体験セッション現在、予定されているイベントはございません。