き代表者プロフィール顧問先の皆様へ相談事例Q&A採用お問い合わせHOME評価・育成支援サービス評価・育成支援サービス従業員の力を通して会社を発展させようと考えたときから、労務管理が始まる従業員の力を通して会社を発展させようと考えたときから、労務管理は極めて重要となってきます。労働力がコストから資源に変わる瞬間ともいえます。10の力の従業員が10人いる会社の力は、100ですが、従業員の力が11になれば会社の力は110になり、12になれば相乗効果も発揮され、会社の力は150にも200にもなり得ます。普通の従業員より2割以上レベルの高いプロ人材の育成こそが、事業発展の最大の近道といえます。具体的には、経営者の方は3年後に会社のあるべき姿をイメージし、会社の方針を策定します。それを実現するためには、どのような意識と技能を持ってどのように行動する人材が必要かを洗い出します。その内容を評価制度に落とし込むこととなります。これが、会社の方針に沿った評価制度となります。会社の業績アップとそれを実現するための人材育成を一体で行うわけです。評価制度の具体的な項目と評価基準については、従業員を巻き込んで策定していくと更に効果があがります。この評価制度を支える土台としては、従業員の数や業種に関なく柔軟に使える役割給制度が有効です。作成手順は次の通りです。1.役割を設定し、役割基準を設け、その基準における賃金の上限と下限を設けます。2.従業員を当てはまる役割に格付けします。仮に従業員が一人だけしかいなくとも、その従業員は、必ずどこかの役割にあてはまります。すると、次の表のようになります。45万円もう少し付け加えれば、エントリーとは一人前になるまでの育成期間、サポートとは、補助的業務の一人前、コアとは、中核業務の一人前を言います。リーダーは部下を指導しながら、みずからの業務を遂行する役割をいいます。高度熟練者をいいます。スペシャリストとは、高度の技能、折衝力を持ち独力で課題の達成を創造的に行う役割をいいます。※その役割で賃金が上限に達したら上位の役割に移らない限り賃金は上がりません。3.会社の方針に従った人事考課票を作成します。この時大事なことは、会社の方針は変わっていきますので、それに併せて人事考課の内容や項目の重点割合を変えていくことです。従業員を巻き込みながら作り上げることが重要になってきます。(各部門から人事考課検討委員を選びその声を反映することが重要です。私たちは意見集約技法によるグループ討議を良く使います。)例えば、自立型人材(自分で考えて、周囲を巻き込みながら、行動できる人材)の育成を図るためには、評価項目のうち意欲、主体性(自主性)、リーダーシップの3項目のウエイトを高くすることが必要となります。(自主性)、リーダーシップ(指導性)について、もともと本人がどのぐらいその要素を持っているかについて、人材適正診断CUBICで客観的に診断することが可能です。4.人事考課により、基本給(役割給)の改定を行います。この時大事なことは、評定結果と賃金の改定額を固定化させないことです。その年の賃金増額原資を、評価結果で配分する方式をとります。大変革の時代ですから、何がおきるかわかりません。評価と昇給額を固定して考えることは避けたいものです。ポイント単価×評価ポイント5.従業員の力を通して会社の業績をアップさせ従業員に分ける。会社の営業利益の一定割合を従業員に賞与(または給与の成績給)で支給する仕組を導入します。10万円の営業利益を10人の従業員に全て分けても1人1万円です。会社には何も残りません。徹底した顧客志向で、お客様の満足を通して営業利益を増やしていくという考え方が必要です。営業利益が1千万円、その3割を賞与支給原資にすれば、原資は3百万円になります。それを10人の従業員に分けたら1人30万円になります。実際の個人別の賞与額は、前4.と同じように評価ポイント表を作成し、評価結果で決定することになります。6.最後に評価制度構築の始まりは、3年後こんな会社にしたい、こんな従業員があつまる会社にしたいという社長の強い思いから始まります。評価制度は従業員の育成のために構築しますが、実際は会社の育成と社長の思いの実現のために最も効果が現われます。社長が3年後をイメージするところから始めてみてください。進め方がわからなければ、お気軽にご質問ください。