私はサービス業に従事している、社歴20年目の43歳男性です。現在は管理部門に在席しており、各店舗の数値・在庫・設備の管理が主な仕事となっています。この話は私がまだ、店舗の店長時代に経験した会議での話になります。今でこそ店舗数が増えて、各店に焦点があてられる時間は少なくなったものの、10年前は大変でした。会議の種類の多さです。四半期に一度の店長会議。1ヶ月に1度のブロック会議。それぞれ時間は店長会議が7~8時間。ブロック会議は5時間程度でした。会議の目的としては、数値の報告会と反省会です。ほとんどの時間が反省会に費やされていて何の生産性もなかったものでした。事前に配布されている資料の数値の読み上げ、今月の反省、来月への取り組みと見込み計画の発表。それが終わると、課長~部長~常務~社長それぞれから、1店舗ずつ気になった事を店長と質疑応答が始まります。数値・業績が良い店舗は比較的短い時間で済みますが、業績の悪い店舗の店長は大変でした。質疑応答というよりも皆のさらし者でした。提案や前向きな意見が出せる雰囲気でもなく、私自身、不毛な時間だと感じながらも従うしかなかったのです。2年間くらいこの生産性も何もない会議が続いていました。会議の司会進行をする立場になったしばらくして、社内で退職等も含め、大幅な人事異動が行われました。その結果として、私は会議の司会進行をする立場になりました。今までの不毛な時間をなくし、有意義な時間だと感じてもらえる、何よりもコンパクトな会議進行を目指すことにしました。意見の聞き取りをして、発言内容をまとめることでした。簡単に言うと、大まかな台本作りをしました。それまでは急な質問にその場で考えて発言しており、的外れな回答もあり非効率的でした。台本ができあがると、皆に連絡をして大まかな会議の流れを把握してもらい、会議に参加してもらうスタイルへ変えました。言いたいことや提案も事前に聞き取りをして、立場上言いにくい事は立場の違う人間に発言してもらうようにしました。それに対する評価はもちろん提案者へきちんと返しました。この結果、会議時間を大幅に短縮することに成功しました。店長会議は4時間弱で終わるようになり、重要で最低限必要な事だけは効率よく理解してもらえるようになりました。会議の場で中々発言する機会が少なかった店長にもスポットが当たるようになり、少しずつ活性化できてきました。このスタイルにも全員が慣れてきて、またその会議ごとにスポットが当たる店長が事前に決まっていることもあり、今回は俺の番じゃないから楽♪なんて気持ちで参加してくる店長も出始めていました。効率化ばかりを求めてきた弊害だと感じていました。そこで私は会議のたびに店長へ何か一つ宿題を与えることにしました。この宿題については、事前に取りまとめをすることはせずに、ぶっつけ本番で数人に発言してもらうようにしました。その結果、程よい緊張感が戻りつつあります。組織の活性化の先に業績向上がある会議だけに限ったことではありませんが、“マンネリ化”。これが一番怖いことだと思います。適度なカンフル剤的なものは必要だと思います。これにより人が活性化し、組織が活性してくると思います。その先には会社の活性化、業績向上が見えてくるような気がしています。最近では面白い会議スタイルもありますね。皆が立ったまま行う会議、これは大幅時間短縮ができるようです。オフィスのいくつも小さなテーブルがあり、誰でもいつでも会議というよりは情報交換やコミュニケーションが取れるような工夫をしている企業もあるようです。新しいアイデアも人や組織を活性化する大事な要素なのかもしれませんね。views20代前半で中小企業診断士に合格。views倉庫作業員(リフトマン)の現場改善。views女性事務職として出会った、尊敬できる上司。Reserved.ページの先頭へ戻る。