Deci)1942年生まれ。1970年カーネーギー大学で学位を取得。け」と「内発的動機付け」の関係性を理論化した。自律的決定が動機付けに影響を与える「自己決定理論」を提唱した。『人を伸ばす力』(新曜社)クリックするとAmazonへ!心理学者エドワード・L・デシは、モチベーション理論における「内発的動機づけ」の研究で有名な人ですね。1942年に生まれ、1970年にアメリカのカーネギメロン大学で学位を取って、ロチェスータ大学で、長年、学生を指導しながら研究を重ねました。デシの名を世に知らしめたのは、次の考え方です。外から与られる報酬(外的報酬)が、内発的なモチベーションを低下させるこの考え方が発表されたのは、1970年代初頭のことです。人が動機づけられる、つまり、やる気が高まったり失ったりするのは、報酬(アメ)と罰(ムチ)を与えることによってだ。給料をあげれば、人はやる気を出す。給料を下げれば、やる気を失う。罰を厳しくすれば、人は動き、罰をゆるめれば、人は怠ける。アプローチで考えるのが、当時のモチベーションに対する普通の考え方でした。「報酬を与えると、やる気がなくなるなんて、そんなバカな話しはない」と、当時の心理学会で波紋を広げることになったのです。心理的に動かす「報酬」には、2種類あります。外的報酬〜外から与えられる〜「外的報酬」は、給与や地位や評価など、外から与えられるものです。「外的報酬」によって上がったり下がったりするモチベーションを「外発的動機づけ」といいます。動物園や水族館の動物ショーで、猿やイルカが芸をこなすと、調教師がエサをあげています。調教師は、外的報酬(エサ)を与えることで、猿やイルカを自分の思う通りに動かそうとします。猿やイルカからすれば、外的報酬(エサ)で、動かされていることになります。人間もそれに似ているところがありますね。給料がぐっと高くなれば、気分はあがりますし、車が1台買えるくらいの臨時ボーナスが出たら、「明日もがんばろう」と思えます。会社から、つまり「自分の外」から与えられる報酬によって、心が動かされ、モチベーションの質が影響を受けるわけです。内的報酬〜心の内からわき出てくる〜「内的報酬」は、心の内側からわき出てきて感じられるものです。仕事で大きな成果をあげた時の「達成感」。お客様から「君のおかげでうまくいったよ」と深く感謝された時の仕事に対する「充実感」。内からわき出る、なんともいえないポジティブな感覚を味わった時に、「よし、がんばるぞ」と、モチベーションは高まります。内からわき出るものが「内的報酬」であり、「内的報酬」よって行動の質が左右されるモチベーションを「内発的動機づけ」といます。ソマ・パズルによる内的報酬の心理実験。関係する心理実験を行いました。「ソマ・パズル」は、デシ自身が実際にやってみて、とても達成感があり、やめられなくなったという代物です。実験では、ソマ・パズルをとく被験者(学生)を2つのグループにわけました。実験する側の人(監督官)は、30分経過すると「データ入力作業があるため」といって部屋を出ていきます。学生たちは残され、不意に自由時間が訪れる。机の上には『タイム』などの雑誌が置かれている。今やっていたパズルもある。雑誌を読むことも、ぼーっとすることも、パズルをすることもできる。ポイントは最後の自由時間で学生たちが何をするかです。お金を受け取ることと受け取らないことの差が、どんな行動になってあらわれるのか?2つのグループで、明らかに差が出ました。1ドル(外的報酬)を受けとらないグループは、パズルに取り組む時間が多かったの対して、1ドルを受けとったグループは、その時間が少なかったのです。1ドルを受け取らなかったグループは、パズルに取り組むことの「面白さ」「楽しさ」が「内的報酬」になっていて、「もっとやってみたい」という、つまりモチベーションの高い心理状態を生みだしていたと考えられます。スマホやTVゲームをやっている人たちなら、わかるでしょう。別にお金が欲しくてやっているわけじゃなく、「ただ単純に面白くて楽しいからやっている」のですよね。お金(外的報酬)がからんでくると、「ただ単純に面白い楽しい」(内的報酬)というシンプルさが損なわれていくわけです。この事実からデシは、こう考えました。お金(1ドル)という外的報酬が、パズルをする「楽しさ」(内的報酬)に悪影響を及ぼし、内発的動機づけを弱めたのだこれが、冒頭の「報酬を与えると、やる気がなくなるなんて、そんなバカな話しはない」という批判の対象となる理論です。まっつん小学生の低学年の頃、庭の掃除をしたらお駄賃として毎回50円もらえたとします。それで毎月、1,000円ぐらいなっていて、お菓子を自由に買うことができ、せっせと庭掃除に励んでいました。数年後のある日、「もう高学年になったんだから、今日からお駄賃は無しよ」。親からそれ言われました。「そんなバカな...」。庭掃除をするモチベーションが急低下することは想像つくと思います。これが「外的報酬の悪影響」です。実験はもちろん1回だけはありません。1回だけだったら「たまたま、そうなっただけだよ」と笑われてしまいます。デシは、心理実験を繰り返しデータを積み上げて、その結果として「外的報酬の悪影響」を指摘したのです。デシは『人を伸ばす力』(新曜社)でこう書いています。「内的報酬」によるモチベーションのほうが、やる気を出すうえで有効だと考えたわけです。「内発的動機づけ」を高める3つの欲求。その「内発的動機づけ」はどうすれば生み出すことができるのでしょうか?デシはその源泉として「3つの欲求」を指摘しています。「関係性への欲求」ここから、3つの欲求について、順番に説明していきます。新人のA君は、マイクロ・マネジメント型の上司から「あれをやれ、これをやれ」「あれは、どうなった、これはどうなった」と、日々、事細かに管理されながら働いています。命令された仕事をこなして、1日が終わるような毎日です。こんな風に、他人に管理され、コントロールされる状態が長びくと、内発的なモチベーションは、確実に下がっていきます。デシはこう言っています。『人を伸ばす力―内発と自律のすすめ』(新曜社)つまり、他人(外側)からコントロールされるのではなく、「自分のすることは自分で決めて動きたい」という「自律性への欲求」(内側)を満たすことで内発的動機づけは高まるわけです。よって、会社では「権限の委譲」が行われ、部下が自由に「自己決定」できるように、上司は部下に仕事を「任せる」スタンスをとるマネジメント・スタイルが求められるわけです。まっつん私も様々な企業の方々と打合を行います。上司と部下の方が同席するケースがほとんどです。部下がメインの担当者として私と話をしていると、横に座る上司が口を出してきて、話の主導権を奪ってしまい、ずっとしゃべりつづけて、担当者(部下)が決めたことを、ひっくり返してしまうことがあります。苦笑いする方(部下)もいれば、露骨に嫌な顔をする方(部下)もいます。それが日常的になっているなら、任せ切ることのできない上司によって、部下の「自律性への欲求」は害されて、モチベーションは下がることになりますね。部下ではなく、上司のモチベーションは高まっていますが...(笑)有能感への欲求。「有能感」とは、自分で自分の仕事を「こなすことができる」「やりとげることができる」という感覚です。自分が何をするかを「自己決定」できたとしても、仕事のレベルが、本人の力量をはるかに超えている場合には、「有能感」をもつことができませんね。これでは、内発的動機づけは、下がってしまいます。そこでデシは、こう言っています。『人を伸ばす力―内発と自律のすすめ』(新曜社)ポイントとなるのは「最適な挑戦」ですね。仕事が簡単すぎても難しすぎてもいけない。「ストレッチ目標」という言葉がある通り、努力次第で目標達成は可能だと実感できている時に、「有能感」は生まれてきます。その「有能感」が内的報酬となって、モチベーションを維持できるのです。「関係性の欲求」とは、「他者と関わっていたい」「他人とよい関係を築きたい」「他者に貢献したい」という欲求のことです。デシは、「関係性の欲求」との関係で、こんなことを言っています。デシ「自律性を主張することは、自分だけの世界に浸ることを求めているわけではない。『人を伸ばす力―内発と自律のすすめ』(新曜社)デシがこう言うのは、「自律性」が、自己中心的な「わがまま」につながる危険性を認識しているからですね。自分で決めて、自分で動く。言うと「自律性」という言葉は、響きはいいのですが、他人の意見に耳をかさなくなったり、自分のためにだけ動くようになったりしたら、それは「関係性の欲求」を失った心理状態であり、単なる「わがまま」になってしまいます。自分ひとりだけでは、生きていけないわけで、人との関係の中で「生かされている」という認識を、心が成長した人たちはもっています。「自律性」は、成長した人間に伴う特性です。「自己中心性」は人として心が未熟な状態です。心が成熟してゆけば、自然と、他人の幸福や社会の発展に貢献しようと、責任感を抱くようになります。「関係性の欲求」を源泉としたモチベーションは、持続性と強度があるのです。会社で働いているならば、「関係性への欲求」を満たす原点は、職場の人間関係ですね。人間関係の良好な職場では、社員がイキイキと働いているものです。社員が「自律性」をもって、ひとりの人間として成長し、「有能感」をもてるように支え合い、互いを尊重する「関係性」が組織風土として根付けば、「明日もがんばろう」と思えるモチベーションの高い社員が増加するでしょう。デシの提唱した「内発的動機づけ」は、今も、モチベーションを語るうえで、忘れてはいけない大切なことを示唆してくれています。「働き方改革」のもと、数字で示しやすいので、残業時間の削減が先行したけれど、それでモチベーションが下がったら本末転倒ですね。3つの視点から「働き方改革」を整理するのは、決して、古くない手だと思います。