営業やマーケティングは会社の数ほどあると言われるほど、種類が多いといいます。成約、注文に繋がっている筈です。営業担当者の働きと売上の相関関係について考えます。他の種類の営業も考え方は同じですので、適宜読み替えて下さい。下記の図は、セミナーからメールでの案内、訪問で受注を行っている活動の例です。掛けると売上が計算できることになります。商品単価と商品点数を増加させることが売上増加につながることが分かります。一つ一つ検討していきます。簡単に計算できることが要点です。考えることもありますので、似ている点もあるのではないでしょうか。改善の為には見える状態にすることが近道です。部下も過程と結果が見える状態から初めて自分で考え始めます。そこで、売上の裏付けとなる行動と成約率が、1.見える状態になっているか、2.見ているか、3.対策をとっているかという順番で考えます。それを普段からみていますか。部下の立場からはどうでしょうか?データが明確になった後には、大きく分けて、確率を上げる方向性と行動量を増やす方向性を考えることができます。確率(成約率)を上げるということでは、営業企画(イベント・セミナーなど)、営業要資料の整備、営業用スクリプト等顧客接点の改善、営業担当者の能力開発などを検討します。ここでの最大のポイントは上流のプロセスの改善ほど効果が高いということです。先程の例でいえば、セミナー参加率を上げることが売り上げ増加に最も効果があることになります。逆に顧客接点の改善は、個々の営業担当者の能力に依存するところが大きいので、教育するにしても時間が掛かります。行動量を増加させるためには、まず現状の業務を見直し、営業に不必要な業務から解放することが一番の近道です。不必要な業務の廃止、移転は、自分が楽したいと思われやすいため、部下から提案することが難しいものです。上司から積極的に社内に働きかけ、改革を実施することで、活動量が上がると同時に部下からの人気も高まります。省力化に成功した分は売上や粗利が増加するよう、部下に確約してもらいましょう。一般的に営業部員の省力化は売上にそのまま跳ね返るため、効果が大きくなります。他には採用を行って人数を増やすことも考えられます。営業活動には様々種類がありますが、どんな行動が売上・販売につながるのかという視点は同じです。下記に参考となりそうな記事を掲載しました。目次その他、目標制度がうまく行かない理由に心当たりがあれば、下記のリンクからお読みください。必要な経営資源を調達するということを考えます。ヒト・モノ・カネを用意するわけです。これに加えて管理部門の業務として情報とリスクを考えることもあります。最初は経営会議をやらされているという意識。半年して数字が分かるようになる。製造部門では製造コストを徹底的に見直してトータルコスト競争力の強化を行います。避けた方が良いと考えられます。因みに売上は製造部門の仕事ではなく、営業部、販売部の仕事と考えられます。全社的な目標から社員個人への目標へ落とし込んでいく一般的な方法は以下の通りです。会社のコンセプトを言語化し、複数の人で共有できるようにします。複数の人が集まって仕事をするためには重要です。以下に目標設定が機能する為の条件を纏めました。その際には全社目標と個人目標の繋がりが分かるように工夫する。