経営に携わる幹部が一般従業員と同じ意識レベルや視点のままであるならば、組織を正しい方向に導くことは不可能である。これは企業規模の大小に限らない。経歴や年齢の問題でもない。自分の部下が年上者であったとしても、指示・命令を発する側とそれを受ける側との間には厳然とした立場・観点・思考の違いが存在することを自覚しなければならない。この立場・観点・思考の違いはリーダーシップの有無を規定することにもなる。指示・命令を発する側は、自らの行動を常に律し自らのリーダーシップを振り返り、内省する姿勢がなければ部下への影響力を行使することができない。自らの行動を律する前提は、「当たり前のことを当然のようにできる」ということだ。過去の因習や現状維持バイアスに陥ることなく、常に状況変化を察知して自らが流されないということでもある。自らが判断を下すという姿勢の貫くことも重要となる。本来、自らが判断しなければならない事柄を部下に任せるなどの行為は、役割を放棄していることであり、部下を導くことなど決してできない。残念ながら部下は一担当者の視点でしか判断できないものである。全体的な視点から決断をしなければならない立場の者が、部下に判断を委ねることしかできないのであれば、地位に連綿としがみつく無能者の烙印を押されることになることが必定だ。この種の行為は責任転嫁であり早晩、部下や周囲から見切りをつけられることになる。経営に携わる幹部はこれらを総合的に組み合わせ、自ら思考と行動の在り方を点検しながら組織を率いていかなければならない。この過程で自らの強みを伸ばし、克服すべき弱点を自覚することが不可欠となる。経営戦略を推進するために大局観に立たなければならない。自社の強みや経営資源を活かし、どのように事業を伸ばしていくのかという総合判断を持った上で、組織を率いていかなければならない。目標を明確に絞り込み、有効な行動をとることである。それには、何が何でも達成するという使命感を強烈に持っていなければならない。3.インテリジェンス(情報加工)ビジネスの現場では、一つの情報に依存することほど危険なことない。多くの情報を整理分類し、つなぎ合わせて一つの仮説を立てそれを検証することで情報の価値が見出せる。このような情報加工を通してリーダーシップを発揮しなければならない。変化が激しく曖昧模糊で不確実なブーカの時代には、決断の遅れは致命傷になる。戦略的に思考するとは、リスクと不確実性を判断しながら迷いを断ち切り、決断することである。戦略的思考においては、単純な単眼思考に陥ることが何よりも危険である。専門分野を持つことは貴重であるが、専門性とは時に陳腐化するものである。経営に携わる経営幹部は、自らを率先して多能化させていく学びを怠ってはならない。