okinaka1件のコメント「なぜ、あの企業の「顧客満足」はすごいのか?」(武田哲男著、PHP研究所刊、2015.8)を読んだ。著者武田氏は、1969年の東京オリンピック以降、海外から注目された「サービス」「日本流おもてなし」の課題に直面し、以来、顧客満足の研究と共にライフワークとされてきた方だ。問わず多くの企業活動に幅広く参画されているそうだ。コスト競争→業績悪化→コストカット→品質劣化→顧客クレーム→ブランド失墜→さらなる業績悪化の負のスパイラルに陥る企業が増えている。表面上(企業理念など)は、「顧客第一」と謳っていても、顧客に向かい合うことなく、内向きのコストダウン(東南アジアの労働者依存など)や効率化を行い、苦しんでいる。武田氏は、本当の意味の“成果主義”においては、売上・利益が低迷ないしは下降線をたどっている原因を「お客さまのご満足が得られない経営、商品・サービス」と捉え、「どのようにお客様の満足に到達するか」について反省し、議論し、新たな施策を講じることと言う。これが役員会をはじめとする各部門・部署の考え方、取り組み方、進め方でなければならない。大切なことは「業績=顧客の支持率」であり、どれだけの顧客に満足して頂けるか、それがどれほどの数字に結びつくかといった取り組みこそ、良い成果主義の姿と主張される。具現化する機能であり、役割であり、本質だとも。本当に顧客を大切にしているか、トップを、筆頭に組織を挙げて心からそういった気持ちで取り組んでいるかどうかが重要。その際、「日本流のおもてなし文化」は武器となる。日本に世界で一番老舗が多く存在するのは、全企業の99.7%を占める中小企業に「顧客の為によい仕事をする」「社会に貢献する」と言う考え方を持ち、「おもてなし文化」を徹底している経営者が多いことに起因していると思える。目的は、顧客の意識下に潜んでいる潜在ニーズを知るために顧客の不満、困っていることを知ること。上記本には、ANA,TOTO,帝国ホテルなどに加えて、新聞販売店やクリーニング店など小規模店も含めて23の事例が紹介されている。随時紹介していきたいと思っている。11月にあるIT企業の役員にご馳走になった。10数年あまり成長出来なかったのに、今年急激に成長し、株価、配当も大幅にUPした。これまで赤字案件乱発で業績が思わしくない時期が続いていた事業部が、今は最大の業績を上げるようになったという。その主因は、良いお客さまからの信頼を得ることを重点的に推進し、リピート客として仕事が急増していることだそうだ。リピート客だから、人間関係も築け、赤字案件は皆無になったと言う。武田氏の言う「業績=顧客支持率」を各企業はもっと真剣に考えるべきと強く思う。okinakaコメントするその企業は、日立キャピタル。対談記事があり、その中で80歳になられる今でも「花房塾」と称し、各企業での講演などで全国を飛び回っておられる。岡山出身の花房氏の人生は、期待された跡継ぎを放棄して、画家を目指して東京に出てきたのがスタートだ。東京では美術学校にも入れず、仕方なく東京経済大学に入学。発起人として花房氏は活躍された)。入社、月賦販売が始まり作られた「月賦販売」に異動、社員は社長含めて11人だった。その会社が「日立クレジット」になり、さらに「日立キャピタル」になった。その会社を牽引し、好業績で日立に貢献してきたことで、後日日立本体の取締役にも抜擢されている。山城先生の教えに基づき、いろんな施策を実施してこられた。理念の明確化とその理念の実践のための行動指針策定、そして「人を愛して人を活かしていく企業」を目指すことなどだ。実体経済に基づいたクレジットビジネスに徹するなどを掲げ、サラ金など目先の利益を追求する単なる金融はやらず、徹底したサービスに特化することで、債権内容が高く評価されダブルAの格付けをもらったそうだ。花房氏の人を大切にする経営に興味を持った。3つの言葉を言い続け、決められたことや、上から言われたことだけをやると言うのではなく、自分自身で考えて行動すべしと言うことを徹底された。「成長する企業と言うのは、煎じ詰めると、社員もお客さまもすべて、人を愛し、人を活かす企業だと思うんです」との花房氏の言葉は、11人の会社を6000人の一流企業に育て上げ、日立本体からもその業績を高く評価された人の言葉として、大きな重みをもって強い共感を覚える。EYE」の記事に目が止まった。その冒頭に組織としてイノベーションを生み出す力をいかに高めるかは、世界中の企業が直面する共通課題の一つだ。あり、米ソフト大手のアドビシステムズのユニークな取り組みを紹介している。「アイデアが浮かんだら引っ張りだすこと」と書かれた赤い箱が「キックボックス社内プロジェクト」に参加した人に配られる。箱の中には、アイデアを煮詰める6つのステップが書かれた手引きとチョコレート、スターバックスのギフトカード、そして1000ドル分のプリベイドクレジットカードが入っている。1000ドルの使い道は自由。報告や精算の義務なし。社員であれば誰でも参加可能。箱を受け取った社員は、まず外に出て自分のアイデアや仮説を検証する。ある人はウェブサイトを開設し、ある人は友人や知人にインタビューして潜在需要を探る。裏付けデータが集まれば経営幹部に説明し、一人でも支持が得られれば次のステップに行ける。これまで1000個の赤い箱が社員の手に渡り、3個のアイデアが製品化されたと言う。生みの親の副社長は「我々の最大の資産は1万2000人の社員。その眠れる創造力を引き出すために、アイデアとやる気のある社員全てにチャンスを与えた」と言う。1000個に3個と効率が悪いように見えるが、専門の部署で多額の投資をしても成功か確約されているわけではない。それよりも失敗を恐れず、何度でも挑戦できる風土を創ることの方が重要と。キックボックスの成果を人事評価に一切反映しない点にもその本気度が出ている。このキックボックスプログラムは、今春から外部に無償で提供されているらしい。誰でも自由に改良を加えながら使えると言う。数千件がダウンロードされ、世界中から問い合わせも多数来ているそうだ。「イノベーター」を育てるアドビの試みは変革を目指す日本の企業にとっても示唆に富んでいる、と記事を締めている。我々も、持続的なイノベーション風土創りにもっと気を遣いたい。2011組織・風土改革2012組織・風土改革2013組織・風土改革2013(2)組織・風土改革2014組織・風土改革2015組織・風土改革2016組織・風土改革2017組織。