していた会社がTOBにより投資ファンドの支配下に置かれた経験があります。投資ファンドは、買収に使ったお金よりも高く会社を売却することが最大の目的であるため、それまでは前年に対してどれだけ成長しているか?を評価軸として経営してきましたが、TOB後は、投資家から見て魅力的な決算書か?が経営の評価軸になりました。決算書の数字に関心が集中しすぎると近視眼的になり、“事業の存続”という大命題を踏み外しがちになるように思います。私自身、経営に関わりながら、こんな辻褄合わせのことをしていたら、将来にリスクを残すだけではないかと悩んでいた時に手に取ったのが、この書籍でした。著者の会社は長野県にあり寒天の製造をしています。著者は斜陽産業であり、地理的にも不利、かつ赤字という最悪の経営状況から会社を引き継ぎ、“急成長は敵である”、“年功序列により社内の和を大切にする”、〝利益はウンチである“等の独特の考えにより、48年間増収増益を実現しています。先日、会社を見学しお話を聞かせて頂く機会がありました。真っ先に感じたことは従業員のモチベーションの高さで、愛社精神や仕事への誇りが、表情や動きから伝わってきます。一方で、会社も従業員を信頼し、すべてのことが性善説で進められ管理という考えがありません。営業部門にも数値目標がなく、小口資金の精算もノーチェックだそうです。大丈夫かな?と思うことも多々あったのですが、圧倒的な信頼関係があり、管理の必要性を感じないと話されていました。類まれなこの信頼関係の根源を考えてみると、会社内に働く上での“幸せ”の定義があり、その価値観を共有できる人間だけが集まっているところにあると思います。著書の中で「会社は社員を幸せにするためにある」とありましたが、逆に読むと社員が幸せになるには会社の存続が不可欠ということになり、社員は自らが幸せになるために会社の存続のために頑張るという一体的な関係が出来上がっています。様々な経営手法があり、数値管理は全てやめた方が良いということはないと思いますが、組織力を高めるためには、まず価値観の共有(誰をバスに乗せるか)が大切であることを再認識しました。社内メンバーと食事をしながら“幸せ”について、ゆっくり話し合ってみるのも良いのではないでしょうか。