招待を受けて1時間ほどの講演をし、また他の発表を聴きながらPM理論の専門家達とネットワーキングを深める、楽しい4日間だった。わたし自身は2008年、2009年につづき、3回目の参加である。EUの資金援助をえて、毎年夏に開催されるセミナーだ。BusinessSchool経営大学院が提供している。SkemaはPM専門の大学院(博士課程)を持ち、欧州のPM研究のメッカといわれている。このセミナーにも、欧州を中心に、米国・中東・アフリカ・南アジアなどから多くの参加者があった。Turner教授である。難しいプロジェクトの計画・遂行・評価をめぐって講演発表と議論がかわされた。Forests」と題して、わたしの勤務先が関わってきた遠隔地プロジェクト(アルジェリアの砂漠、パプアニューギニアの熱帯、そして北極圏)のケーススタディ分析と考察について報告し、好意的なフィードバックを多くの方から得た。自分の講演の内容説明は別の機会にゆずることとし、今回はもっぱら、他の講演を聴いて考えたこと、感じたことなどを述べてみたい。NASA」をあげておこう。NASAはある意味、プロジェクト・マネジメントの育ての親であり、現在のPMの概念や手法論の多くがここから巣立っている。Dr.Forsgrenの講演は、地球外環境という極限領域における機材設備の設計や、乗組員の保護方法といった技術論を語るもので、エンジニアリングの観点から非常に興味深かった。(宇宙空間にはプラズマが飛んでいる)、そして飛来する宇宙のゴミdebrisなどから、どうやって機材を守るかといった話である。地球外探査のVoyagerなど、その過酷な環境を、もう36年間も航行しつつ、いまだに地球に信号を送り続けている。ちなみに彼によると、NASAは2025年までに火星に人を送り込みたいと計画している。航続期間は年単位であり、それだけの長きにわたり乗員が暮らせるような宇宙船の仕様を考えなければならない。火星からの離陸と帰還が大きな課題である。ticketを渡す考えもあると聞いたが」との質問が出た。片道切符、つまり火星からは戻れないという条件で希望者を募る、という意味である。すれば装備はずっと簡単になり、実現可能性も高まる。広い米国には、それでも希望者は出るだろう(ジュール・ヴェルヌの「月世界旅行」はまさに帰還を考えない飛行の話だった)。「倫理的観点から、それは行わないだろう」との回答だった。Hoffmanの話の方は、もっと含蓄に富むものだった。Officer(CKO)である。environments」で、この『敵意に満ちた環境』として、彼は4つをあげる。Roughneighborhoods、つまり友好的でない隣人・国家。次がTyrants、つまり専制君主的なボスである。ここらへんから話はぐっと人間くさくなる。you.”という態度で支配をはじめるのである。組織」という対立の問題をあげる。NASAも役所であり、プロジェクトという一時的なチームと、永続的な組織との間にはしばしば緊張関係がある。そのよい例が、ゴダード宇宙センターの科学者Mather博士が発案したCOBEProjectであった。COBEは宇宙マイクロ波の背景放射を関するするための人工衛星であるが、この計画はスペースシャトル「チャレンジャー号」の爆発事故による影響で、NASAの中でキャンセルされてしまう。asolution.」と宣言し、なんと英国など他の国の宇宙機関からこれを打ち上げるべく活動をはじめる。Light”という本になってまとめられている)。いえ、NASAの宇宙の話を聞いているとSF少年に戻ったみたいで、ワクワクと楽しい。それにひきかえ、地上でのプロジェクトは困難が多く、楽しいばかりではない。途上国における援助プロジェクトである。impact?」を紹介しよう。LavagnonIkaはアフリカのベニン出身で、現在はカナダのオタワ大学で働く優秀な若手PM研究者である。彼はまず、世界における国際援助の統計をざっと紹介した上で、「果たして国際援助というのは機能しているのか?」と問題を投げかける。(Moyo,Zambia出身)を紹介する。経済学的な実証研究からみて、マクロ経済学的には、国際援助額とその国の成長との間には相関が見られない。ミクロ経済学的な、プロジェクトレベルでは、たしかに有効性は確認されることが多い。ここには、マクロとミクロの矛盾があるのである。そこで彼は、世銀のSupervisor制度について、215ものプロジェクトを対象にサーベイ研究を行うのである。世銀は自分が融資したプロジェクトに対して、Supervisor制度をもうけている。factor)として、以下の5つを考えている。Ikaは、最近のPM理論のトレンドにしたがって、プロジェクトの成功を、『遂行上の成功』と『インパクトにおける成功』に区別する。「上手に遂行できた(予算や納期を守った)」ことと、「プロジェクトが良い効果を生んだ」ことは別だと考えるのである。この二つは、残念ながら日本では、まだきちんと区別されずにごっちゃに論議されがちである。supervision制度は、『遂行上の成功』はたしかに促すが、『インパクトにおける成功』はもたらしていないことを明らかにするのである。金額にすれば、かなり高額だ。プロジェクト計画段階におけるsupervisionをもっと充実させるべきだ、というのが彼のリコメンデーションである。プロジェクトには、直接の成果物(output)と、それが生みだす結果(outcome)、そして、プロジェクトがもたらす効果・影響(impact)がある。プロジェクトの評価に対応する。した視点が、世銀をはじめとする海外援助にはまだ欠けている、というのが彼の問題意識であった。日本のPMコミュニティでの議論を思い返すにつけ、同じ思いを、わたしも感じた。Seminarには、最新のPM研究の成果報告と別に、もう一つの柱がある。Candidate)が、並みいる世界のPM研究者達の前で、学位論文の最終発表と審査を行ったり、博士研究の提案(Proposal)をしたりするのである。これを聴いていると、欧米におけるプロジェクト・マネジメント理論の研究がどのような形で、いかなるレベルで行われているかを目の当たりに見ることができる。Keeysという院生の研究提案のスライドからとったものである。これを見ると、欧米(とくに欧州)の研究では、方法論を重視し、博士課程の院生はそれを徹底的に叩き込まれることが分かる。「これこれを調べてみました。するとこんな結果になりました。自分はこう考えました」では、全然研究として認められないのである。わたしは前回、アメリカ人の院生が、自分の所属するデミング賞認定機関の過去データを分析して、品質改善プロジェクトについて研究提案をしたのを覚えている。たしかにそれだけのデータがあれば、かなり面白い分析ができるだろう。そのときは、会場にいた大御所のLynnCrawford教授から、「あなたはどんな理論的枠組みでそれを分析しようとするのか」と問いかけられ、うまく答えられずにコテンパンにやられるのを目撃した。事実を報告し分析するだけでは研究としてダメなのか。それは、プロジェクト・マネジメント研究、いやマネジメント研究一般の根幹に関わる問題である。プロジェクトというのはその定義上、本質的に一回限りであり、同じものは二度とない。同じものが何度も繰り返されるなら、それはプロジェクトではなく「定常業務」になってしまう。多くの人間が関わる作業であり、その報告も基本的に言葉を通じてなされる。数字はあるだろうが、言葉の説明も必須だ。このような条件で、プロジェクト・マネジメント研究が科学的な客観性を保つためには、どうすべきなのか。観測事実を論評するなら、評論家、いや街場の居酒屋トークと何も違いがないことになる。それが研究であるためには、そして他の人にも普遍的に役立つためには、自身の研究スタンスや、その限界について、きわめて意識的でなくてはならないのである。わたしは今回、オイル・メジャーで働くエチオピア出身の院生に声をかけられて、研究のアドバイスを求められたが、彼の研究ノートにも、こうした方法論がびっしりと記述してあった。このような思考の態度を身につけることが、ドクターの学位を得ることの意味なのだろう。Skemaで博士号をとろうとしている院生達は、ほぼ全員、社会人である。修士課程を出て、そのまま博士に進んでいる院生は一人も見かけなかった。全員が、中年である(^^;)。これは、プロジェクト・マネジメント研究という分野の特徴なのだろう。学士か修士でいったん、社会に出る。プロジェクトに従事する。年月を重ねるうちに、しだいに内なる問題意識が強まってくる。して、もう一度きちんと考え直してみたいと、大学に通い始めるのだ。電子工学の研究なら、20代前半でまったく問題ない。プロジェクトでは、自分がマネジメントにかかわった経験年数がものをいう。言い忘れたがSkemaでは、PMの博士号は、遠隔地で働きながらとることができるシステムである。限られた回数の集中講義は必要なようだが、あとは指導教官たちとやりとりしながら研究を進められる。今回もフランス以外の国から大勢の院生が集まっていた。欧州からも、北米も、南米も、アフリカ、中東、南アジア、中国などから、皆が学位取得の情熱を持って参加している。この人達は、別に全員が大学の先生になろうと思っている訳ではない。じっさい、Seminarで講演する側の人間も、(わたし自身を含めて)実務社会で働いているものが約半数である。Khanと知り合い、何となく意気投合した(同じ化学工学出身だったのだ)が、彼も働きながらSkemaで学位を取った人だった。彼らは、自身がプロジェクト・マネージャーとして忙しく働きながら、なお、博士研究までしようとするのか。別に大学教授になろうという訳でもないのに。それはたぶん、二つの理由があるのだろう。一つには、彼ら自身が持つ、使命感である。何とかプロジェクト・マネジメントというものを良くしたいとの使命感。プロジェクトの成功率を高めたいという、強い熱意。一つは、おそらく社会の側にある。欧米、あるいは植民地として欧米の影響下にあった国々もそうなのだろうが、こうした地域では、博士号を持った、つまり高度に知的なリソースをもった人材を、それなりに遇する制度があるのである。研究職だけでなく、ビジネス部門や行政職でも、そうした人々を活用する仕組みがあるらしいのだ。ひるがえって、わたし達の社会ではどうか、とつい思ってしまう。日本にはあいにく、そもそもプロジェクト・マネジメントの博士課程を持つ大学は存在しない(わたし自身は化学システム工学という専攻科で、「ほんとに化学と無関係な、マネジメント研究でもいいんですよね?」と指導教授に念を押しながら学位を得た)。社会人博士も、通常は、週に1,2回、大学に通う必要がある。企業では、博士号を持っている人は研究所勤めが普通である。マネジメントの研究で学位を取ろうというモチベーションが、きわめて得にくい。その結果として、「プロジェクト・マネジメント理論が科学たり得るためには、どうしたらいいか?」といったレベルの議論ができる場所も、極めて限られている。わたしはこのような現状を、とても残念に思う。研究というのは、すべて科学や医学や工学といった、製品開発に直接結びつく「実学」であるべきで、ManagementScienceとかマネジメント・テクノロジーとかいった分野があろうとは思いもよらない、という知的風土に、わたし達は育った。そのことが、我々の社会のブレイクスルーを阻害しているのではないか。した大げさな問題をわたしがすぐ解決できるとは思わないが、せめて自分が主催する研究部会くらいは、こうした問題のフレイバーだけでも議論できる場所に育てたいのである。今だって、たとえばそれこそ仏Skemaに遠隔入学するという手段はある。現時点では、残念ながら日本人の院生はゼロだった。主要大国でゼロなのは、たぶん日本だけだろう。いう現状を何とかしたいと、わたしも微力ながら思うのである。プロジェクト・マネジメントの実務に日夜苦労していて、この状況を何とか変えたいと願う人が、知的な出口を見つけ出せる社会になってほしいのだ。technology.。