当時のものです老舗企業を次なるステージへ業界の時流を作り出す老舗企業。長い歴史の中で、特別な存在としての地位を確立している。同時に老舗だからこそ、企業の変革は容易ではない。それを達成する為には、類まれな経営への情熱と社員を信じる気持ちが大切になる。家族揃って写真館に行き、写真を撮った後食事をしています。現在の仕事の魅力と苦労サンゲツは壁紙、床材、カーテン等インテリアに関するあらゆる商品を網羅しています。事業を遂行する上で、デザイン・機能といった商品開発、全国をカバーする物流網、様々な建築に係る建築顧客への営業等すべての業務において、数多くの社内外関係者との協業が必要であり、その幅広さ、奥行きの深さにより、改革と改善の可能性が大きく存在し実現して行く手ごたえが感じられることが魅力です。やるべきこと・やらなければいけないことだけでなく、やれることが一杯あります。日本を背負う若者へのメッセージ不安に思うことにタックルし、難しいと思うことに継続的に辛抱強くチャレンジすることが、大きな成果に結びつきます。幼少期~学生時代について父親は厳格で古武士の様な人、母親は稚気あるやさしい人ですが、子供達には干渉せず、やりたい様にさせてくれました。その為か中学校に入ると成績は低迷、クラスでいつも下から5番以内、それに加えてグレだして、繁華街で遊んだりしていました。両親はそれに対しても何も言いませんでしたが、中学三年の最後様々な悪事がバレ、1学年上に居た兄もトラブルを起こし、兄弟共に学校で問題になり呼び出された父親が帰宅。どのように怒られるかと心配していた兄と私の前に坐ると、父親はハラハラと涙を流し、「オヤジは情けない」と一言。それ以上言葉はありませんでした。兄はこれを受けて大変身。私にとっても大切なメッセージでしたが、私は改心したものの必死に勉強するほどにはなりませんでした。周囲の友人が様々な本を読み、議論をするのを聞き、徐々に変わり、大学にも入りました。親の短いメッセージと中高時代の友人が私のベースを作り、その友人との関係は今も大事にしています。社会人時代について大学卒業後は三菱商事に入社。大阪の繊維本部に配属となり、2年間船場の問屋さんを担当しました。それなりに仕事に慣れたものの、もっと実力をつけたいと思い社内の語学研修制度に応募し、研修生として2年間ドイツに滞在しました。ドイツ語上達のためドイツ人との付き合いがメインでした。色々な事を考えた2年間でした。帰国後は化学品グループに配属となり、苛性ソーダの貿易、特に三国間取引の開拓を行うこととなりました。入社5年目というものの、私は仕事の経験が浅かったこともあり、歴史の浅い三国間取引開拓の仕事に四苦八苦し、なかなか実績を挙げられない状況が続きました。スポットでの取引をスタート。その後担当して4年目にしてやっと、初めての長期契約を結びました。その後、初めての長期契約を結びました。ヨーロッパを何回となく往復しました。ドイツで高熱を発し、寝込んだこともありましたが、やっと長期契約に漕ぎ着けた達成感は大きなものでした。リスクを取ること、大きく決断することの重要さと難しさを学びました。社長就任のきっかけについて三菱商事を退任直後の2012年3月、サンゲツの日比賢昭社長から社外取締役への就任を依頼されました。三菱商事の部長の頃から15年来の付き合いの日比賢昭社長の依頼でもあり、6月末にサンゲツの社外取締役に就任しました。日比賢昭社長はその後、体調を崩され、8月に入院、9月末には亡くなられてしまいます。そのため私は日比賢昭社長とはほとんど話す機会がなく、後を継いだ弟の日比祐市社長とサンゲツの経営・将来に関し様々な議論をしました。その結果、社外取締役ながらサンゲツの中期経営計画作成のサポート役を任され、半年を掛け、課題を洗い出し、改革の方向性と具体論をまとめ、中期経営計画案を提出。この中期経営計画を最終形とする中で、日比祐市社長より後継として社長就任を要請され、2014年4月1日に社長に就任しました。2012年6月末より2014年3月末迄の約2年間の実質的な引退生活から、こうして現役に復帰することとなりました。サンゲツの社外取締役を任されていたとは言え、業務執行面では全く新たな仕事で様々な方からご意見を戴きました。中期経営計画を作成する中で生まれたサンゲツへの愛着、それに増して再度仕事をトコトンやりたいと言う自分自身の強い気持ちが社長就任を後押ししたと思います。ために様々な情報収集し、それなりに理解していると思っていたものの、実際に業務に携ってみると新たな発見、異なる認識が数多くありました。強く感じた点は時代に合わせた変化が必要ということ。創業から30、40年維持してきたビジネスモデルや体制に対する課題が様々なところで顕在化していました。規模が拡大していくなかで、旅館の増築型の対応をしてきたことで多くの非効率、不合理な設備、制度、システムが放置されていることも問題でした。このような問題、課題が数多くありながら一度も赤字にもならず、着々とマーケットでのシェアも拡大して来れたのは、サンゲツという会社、経営の真面目さであるとも思いました。社員の真剣さ、問題から逃げない姿勢、指示に対しての忠実さという点も想像を超えたものでした。過去からの問題や課題を解決し、改善するために就任後より様々な手を打っています。ブランディングまですべての見直しを行い、大きな変革を実行しています。これに対し、多くの方から「大変だろう」「苦労しているだろう」と言われましたが、「社内役職員との議論はあるが、多くの社員はこの変化をチャンスと捉えている」と申し上げています。社員全員にこの変化、改革に浸透できているわけではありません。多くの社員がトップダウンの経営からの転換を明確に意識し、動き始めています。定量目標としては2016年度売上げ1,400億円、利益は史上最高となる63億円を掲げています。その先、2019年度にROE8~10%達成を目標としています。重要なことはサンゲツをオーナー企業から社員が主役となり経営を担う真の上場企業へと変革することだと考えています。この変革の為には様々な制度、組織、設備を変えることだけでは達成できず、社員の意識変革が必須です。会社の文化・風土も大きく考える必要があります。従来のオーナー経営では社員に従順さを求めるきらいがありました。現在私は社員に生意気さを求めています。どのような組織でもその組織の文化・風土を変えることは手易いことではありません。