今回は「ウォートン・グローバル・フォーラム・東京2013」に先行して行われた、同校に結集される知を提供する報道関係者向けセミナーで行われた、ニコライ・シゲルコ教授の講義内容の一部を紹介する。シゲルコ教授は競争戦略の専門家で、次のマイケル・ポーターとの呼び声も高い。現在ウォートンの学生にもっとも人気のある教授で、数多くのティーチング・アワードも受賞している。圧倒的な「質と量」のMBAプログラムを提供し、世界のビジネスをリードするペンシルバニア大学ウォートン・スクール。(セミナーは5月23日、パレスホテル東京にて開催された。源泉という各事項に関する相互依存関係にある選択肢を独自に組み合わせたセットである」という定義を私は好んで使っている。(戦略上の選択肢はお互いに補完し合っている)がキーワードだ。これらの選択肢は、望ましい結果という目標に向かって決定される。図表1.戦略策定で検討すべき事項とツール戦略策定にあたり検証すべき項目は何か?戦略を考えるとき、以下の3つの事項を押さえておく必要がある。それぞれの事項を分析するためののツールも示しておく(図表1参照)。ポジションを実現させている自社の企業としての影響-ツール:活動システム、バリューチェーン上記3事項の企業の収益性に与える重要度の目安として、業界の影響が20?25%、ポジショニングが60?65%、企業の影響が10?15%という試算がある(米国の全産業平均)。長期的な利益率に対する業界の影響から考えてみよう。上の図表2は、過去30年の米国企業の業界別利益率を示す。業界によって利益率は大きく異なっている。一方で業界内でもかなりのバリエーションがあることも見逃してはならない。下の図表3の製薬とトラック輸送業界の各社の利益率を見れば、トラック輸送業界だからといって、低い利益率に甘んじるよう運命づけられているわけでもないことが分かる。逆に言えば、利益率の高い業界にいれば、自社の利益率も同様に高いとは限らないのである。上記を踏まえ、競争優位を次のように定義しておこう。競争優位とは「業界平均の利益率より自社の利益率が高いこと」。会計レベルに落とし込めば単純で、価格からコストを引いた額が競合他社に比べて大きければ、競争優位を生み出しているということになる。Innovation」を軸に、企業においてビジネスを創出、変革していく事業開発者のためのメディアです。掲載記事、写真、イラストの無断転載を禁じます。記載されているロゴ、システム名、製品名は各社及び商標権者の登録商標あるいは商標です。※旧SEメンバーシップ会員の方は、同じ登録情報(Eメール&パスワード)でログインいただけます。ログインはこちらブックマークに登録した記事をマイページに保存し閲覧することが可能です。