三菱重工業(以下、三菱重工)が5月9日に発表した14年3月期連結決算は、売上高が前期比18.9%増の3兆3495億円、営業利益が同26.1%増の2061億円、最終利益が同64.8%増の1604億円となり、営業利益は2期連続の最高益更新となった。売上高の37%、営業利益の54%を稼ぎ出した。この好業績を株式市場も評価し、決算発表当日の株価は7%上昇した。同社の野島龍彦CFO(最高財務責任者)は「会社が変わってきたと実感している。大宮(英明・取締役会長)改革の成果で事業評価の仕組みなどが現場で機能するようになり、数字が伴ってきた」と、記者会見で決算内容に胸を張った。同社が造船事業分野の生き残り策として取り組んでいる大型豪華客船事業における損失分だが、なぜ巨額損失が発生したのか。株式市場では「腰が重すぎて成長できない」と評される三菱重工だが、実際、14年3月期の売上高3兆3495億円は、84年3月期の同3兆3295億円とほとんど変わらない。過去30年間、売上高が実質横ばいだったことを示している。この「腰が重すぎる」三菱重工が今、「腰を軽くしよう」ともがいている。その施策は、CFOの野島氏が口にした前述の「大宮改革」と呼ばれる事業構造改革だ。大宮改革とは、社長時代の大宮会長が10年度から開始した改革。全事業を64の「戦略的事業ユニット」に集約して、事業ユニットごとに事業の成長性や投下資本利益率を評価、経営資源の適正分配や事業の縮小・撤退を決める基準にしている。大宮改革については、次のようなエピソードがある。07年当時、副社長だった大宮氏が社内で資材調達の口座数を調べさせたところ、7万口座あったという。当時の社員数は約3万3000人。社員1人当たり2.1口座もある勘定だった。「いくらなんでも、これは異常」と感じた大宮氏は、口座の詳細を再調査させた。すると今度は「実際の口座数は1万口座だった」との報告が上がってきた。この大きな違いは資材調達の重複が原因だった。当時の同社では、同じ調達先でも部署ごとに口座を設け、さらに同一部署でも事業所ごとに口座を設けていたからだ。したがって、一括調達できる資材であっても部署ごと、事業所ごとに個別発注していた。大宮氏は「この壮大な無駄を誰も疑問に思わないコスト意識のなさに、唖然とした。これが大宮改革の動機になった」(同社関係者)という。