戦略は、実行が伴ってこその戦略であると言えます。数年前、私が講師をつとめる就活講座で、ある有名大学の女子学生がこんなことを言っていた。採用されないよ」などと、直感してしまう場合もあるだろう。このような印象を持った人は、いくぶんの注意が必要だ。視点が内向きになっている。採用における目標・ゴールは、「自社に適合する人材の採用」なのだから、目線は学生に向いていなければならない。「戦略とは仮説であり、PDCAの道具である」(富山和彦著『会社は頭から腐る』ダイヤモンド社)なのである。実行フェーズでどれだけ高速にPDCAを回転させることができるかが、肝なのだ。産業再生機構で実行リーダーを務めた富山氏の同著から言を借りよう。回っている会社が良い戦略にたどり着くのである。戦略経営が実践されているといえる。(中略)もうひとつは、これも失敗を恐れるあまり、失敗を認めたがらないことである。それは戦略の無謬性にこだわりすぎ、失敗してはいけないと戦略を捉えるがゆえに、戦略の実行後も、冷徹なフィードバックができないからだ。何とくうまくいっていないと思っても、それを誰も言いだそうとしないし、検証しようとすることすら憚れる文化を持った企業が案外多い。失敗を認めると犯人捜しする必要に迫られると思うのか、さらには、ムラ社会的な組織では、共同体の一員から犯人を捜したくないと考えるのだ。(中略)このように戦略力とはより合理的な戦略仮説を構築する知的能力と、それを実行しながら的確かつ迅速にPDCAを回す組織力の掛け算である。そのいずれもその過程に関わる人間性の現実、情理の作用の仕方でパフォーマンスが大きく左右されてしまう」では、どのように実行フェーズにおけるPDCAを高速回転させ採用戦略上の目標を達成していけばよいのだろう。キーワードは「学習」と「意志」である。「学習」においては、PDCAの本質と実行フェーズにおける価値を再認識することである。証)→Action(修正)というマネジメントプロセスを、実行段階でどのように回すと全体最適に貢献できるのかをメンバー全員で事前にアイデアを出し合い、相互に支援できる体制を作る。実行にあたっては、その日、その仕事、その作業においてPDCAをどのように回したのかを報告・共有する。これにより、メンバー全員が採用プロジェクトを俯瞰的にとらえることができ、それぞれが「現在状況」と「次なる一手」を捉え、共有し動くことが可能となる。戦略実行前、あるいは実行途上においてPDCAを再学習しつつ、次の要素である「意志」についても押さえておきたい。ランダムハウス社)が参考になる。