取締役候補として期待していた現地採用の人材が、突然退職を申し出てきました。同業の現地企業へ転職するようです。box...可能な限り、退職者本人から退職理由を聞き出すエグジットインタビュー(退職者インタビュー)を行う現地法人の誤ったマネジメントによって生じている「隠された退職理由」がないかを探る能力と意欲の高い現地の人材を惹きつける環境をつくるために、退職者の「出戻り歓迎」を含む、あらゆる手段を講じる誠意を持って「退職理由」を聞き出す会社を経営している限り、退職者が出てくることは避けられませんが、従業員がなぜ退職を決意したのかを知り、真摯な態度で受け止めることで、その後の事業運営を改善するためのヒントが得られます。退職を申し出てきた従業員を慰留することが難しければ(あるいは、会社の方針が「慰留しない」ことであったとしても)、従業員にはエグジットインタビュー(退職前のインタビュー)をお願いして、なぜ辞めることを決意したのか?を丁寧にヒアリングすることが理想的です。インタビューを受けるかどうかは、退職する従業員の意志で決めてもらうようにしてください。経験豊富な現地採用の人事担当者がいるなら、エグジットインタビューを任せて、現地人の視点から忌憚のない意見を聞き出すように試みてください。そのような人材がいなければ、日本人駐在員が聞き手を務めます。このときの人選は、退職者とは日常業務で直接の関わり(例えば、上司・部下の関係)がなかった、なるべく役職が高い人が行うといいでしょう。直接の上司であった日本人駐在員がインタビューの聞き手になることはお勧めできません。聞き手が現地採用の人事担当者や役職の高い日本人駐在員であっても、本当の退職理由を話すとは限りません。会社に対する不信感が高ければ、エグジットインタビューを拒否する可能性もあります。インタビューに応対する態度や、発する言葉から、非言語のメッセージを読み取るよう、最善の努力を行ってください。退職者から聞き取った内容は書面に残し、今後の現地法人マネジメントの参考としてください。このとき、書面に残す内容はできるだけ客観的なものに留め、インタビューを行う人の主観が入らないよう、留意してください。退職者がめったに口にしない、日系企業によくある「裏」退職理由とは?廣世さらに、エグジットインタビューとは別に、その従業員が辞めた理由につながったかもしれない、現地法人の状況を探るべきです。多くの場合、退職者が実際に口にする退職理由とは別に、隠された理由があるからです。日本人が日本の会社を辞めるときも同じですね。給料が低いもっとも分かりやすい理由の一つですが、「低い」と一口にいっても、現地相場と比べて低い、同業他社と比較して低い、同僚と比較して低いなど、様々なパターンがあります。求人市場の需給関係の変化によって現地給与の水準が上がっていないか、社内の給与制度に歪みが生じていないかなどを調べる必要があります。この理由に基づく退職の申し出は、給料を上げてもらいたいがためのブラフ(はったり)の場合もあるので、注意が必要です。職務・職責の範囲が明確に決められていない海外での雇用においては、職責が曖昧になりがちな日本企業とは違い、従業員ごとの詳細な職務内容が明文化されることが一般的です。Description)が無かったり、存在していても記述が曖昧であったりして、従業員が自分自身の本来の役割を超えた仕事をやらされているという不満が生じることがあります。assigned”(その他与えられた職務)に該当する仕事が多すぎる場合にも、同様の不満が生じがちです。各従業員・職種ごとに適切な職務内容説明書が存在し、また業務の必要性に応じて適切に更新されているかどうかを調べる必要があります。業務の指示が不明確であったり、計画性に欠ける職務内容説明書があっても、日常の仕事の指示において、「いつまでに」「何を」行えばいいのかがハッキリしていないときにも、従業員が強いストレスを感じます。従業員に対して、計画性に欠ける仕事の与え方をしてしまい、すべてが「緊急」の扱いになってしまうようなときも、それぞれの仕事の優先順位が分からないために、過度のストレスを与えてしまいます。指示を行う管理職自身が「どうやればできるのか」が分からない仕事を丸投げされることも、従業員のストレスの原因になります。現地法人の管理職やリーダー格の社員から日常どのような指示がなされているかを調べる必要があります。日本人上司が信頼(理解)できないこの理由には、人間対人間のコミュニケーション不足に基づくものと、日本人上司の人格に基づくものの2種類があります。日本人上司が仕事に関する話ばかりをしていて人間的な一面を見せないとき、現地のスタッフは不安を覚え、時には薄気味悪さすら感じます。日本人上司が独善的・高圧的であったり、非合理的な理由を押し付けてきたり、チームプレイを評価しないような管理スタイルであるときにも、現地スタッフに恐怖と不満を与えます。いずれのケースでも最終的には日本人上司と、そのような上司を放置している会社に対する強い不信感を生み出します。コミュニケーション能力や素行に問題のある日本人駐在員がいないかどうか、現地スタッフへのヒアリングや360度評価などを通じて、定期的にチェックを行うべきです。キャリアパスがないどんなに仕事の成果を出しても、誠心誠意自らの職務に打ち込んでも、より大きな責任を伴う地位(つまり、より高い社会的地位)に昇格できないとき、現地の社員は強い不満を抱きます。同業他社が卓越したパフォーマンスを上げた従業員を優遇していると、その不満はさらに強まります。現地法人の要職を日本人駐在員だけで占めていないかどうか、優れた成果を上げた現地社員を昇格させる組織制度が作られているか、また状況に応じて適切に組織変更が行われているかどうかを定期的に確認する必要があります。能力が伸ばせない現地法人が人材育成に消極的であったり、日常業務に単純作業が多すぎたりすると、成長の意欲が強い現地社員ほど、その仕事と自分自身の将来性に不安を抱きます。失敗を恐れるあまりに新しいことに挑戦しない、保守的な文化を持つ会社においても、成長意識の強い社員が不満を感じます。意欲の高い社員に活躍の場や挑戦する機会を与えられているかどうか、各従業員の職務内容説明書を参照しながら、定期的にチェックする必要があります。少なくとも年1回は全ての従業員との個別ミーティングを行って、各人の意欲や能力を把握しておくことも重要です。貢献が認められない仕事で成果を出しても評価されない、どれだけ頑張っても同僚と同じ扱いを受ける、上司が感謝を示さないといった状況も、現地社員に不安を抱かせます。多くの日本企業のように定期的な人事考課を行っていたとしても、日常の業務においても折にふれ貢献を認めることで、従業員のモチベーションは大きく上がります。上手くホメることが苦手な日本人上司がいたり、貢献を認めるよりも失敗や改善点ばかりを指摘するような文化の会社では、現地社員の労働意欲が削がれ、より働き甲斐のある他の企業へ人材が流出しやすくなります。従業員の意識調査などを通じて、モチベーションを阻害するような状況が生じていないかを確認する必要があります。家族や自分のための時間がない・融通が利かない仕事が全てに優先する日本人会社員とは違い、海外では仕事と個人の生活の間に明確な一線を引く考え方が一般的です。家族を持つ従業員を、家族都合による遅刻・早退を認めない、そのような遅刻・早退がマイナス評価になる、勤務時間が長すぎる、計画的に有給休暇が取れないといった状況に置くと、その従業員は「仕事と家族に対する責任が両立できない」と考え、転職を考えるようになります。独身の従業員であっても、仕事の後の社会的な関わりや、専門知識を深めるための自己投資(勉強)に使う時間がなくなるほどに仕事に拘束させると、「会社のために自分の人生を犠牲にするわけにはいかない」と考え、転職を考えるキッカケになり得ます。与えられた職責を果たしている限りにおいて、過度な超過勤務をさせていないか、また勤務時間に相応の柔軟性を与えているかという点をチェックしておくべきです。