いうのものの、じゃぁまず何からはじめればいいのか?これもなんだか身も蓋もありませんが、結局「なにを」「どう」みる、しか、分析ってやりようがありません。これを一度分析するまえに頭のなかで考えることに、とても大きな(そしてゴールまでたどり着きやすいという)意味があると思います。3つ目のポイントである、「で、どうするの?」は意識しておきたいポイントです。いまみたい分析はなにを求めたいのか?・売上なのか、店舗の課題なのか、商品の課題なのか。その課題を中心(基準軸)にして、どんな軸(第2軸、絞り込み条件)でみるのか。・時系列での売上や利益の推移を見たければ時系列でみてみる。・全体で変化がなければさらに商品別やエリア・店舗別にドリルダウンしてみる。定点観測で特定の時点での構成比を複数の時点で算出してみる。それはかけたコストに対してリターンが出るものなのか?など。目的を決めることが大切。この方法でなくてもいろいろなアプローチがあると思います。ゴールイメージをつかむ。これが重要だと思います。明確な地図などなくても、なんとなくの方向さえもっていれば、そのうちたどり着きます。あとは訓練次第で、はやく正確にたどりつくことができるようになるでしょう。「ねぇ、とりあえず顧客分析したいんだけど?」という問いはナンセンスなのです。なんのために、顧客分析をしたいのか。漠然とした問いには漠然とした回答しか出てきません。はじめてみる、と矛盾しているようですが、とりあえず(目的もなく)やってみる、というのには大反対です。「うん、で?ここからどうするの???」という話になるのが明らかです。(これは極論ですが、あながち間違いではないと思います。)基本的な分析は、だいたいが「予想どおりで思っていたことと変わらない」ということが多い。それを証明するのと、しないのとでは次からのアクションにかける「覚悟」に大きな違いが出る。関わらず、「(あらかじめわかりきっていたことばかりしか出てこなくて、)分析した効果は特になかった」と捉えられることは非常に残念なことです。稀に、「これまでウチは勘に頼ってやってきた。それが正しいのか間違っているのか証明をしたい」と明確なオーダーが来ます。いう組織は分析をフラットに受け止め、これまでやってきたことが正しくても、間違ってたとしても、そのあとの結果を出すのがものすごく早い。分析は魔法の杖ではありません。課題があってはじめて、その参考になるデータが出る。これは「デザイン」とまったく同じだと思っています。博報堂プロダクツという会社にそういう組織があることがわからない、と言われるのですが(苦笑)私たちはまったくそう思っていません。デザインも分析も、課題に対して解決するエグゼキューションに他なりません。エグゼキューションをもって応える課題解決企業、そう思っている分析チームです。(背景には、おたくは制作会社だよね?という暗黙の認識があるからだと思いますが、もうすこし広義の制作会社だと思っています。)そもそも「なんかすげーかっこいいデザインがいいんだよね!」というオーダーであがってくるデザインに、自分が思っている予想どおりのものがあがってくることはありません。これは明らかにオリエンが悪い。問題意識や目的がなくあいまいなオーダーを出しておきながら、それに対する回答にはものすごくシビアに意味を求めてくる。それは無理というものです。■専門知識を持って目印をたて、専門知識を捨てて(先入観を捨てて客観的に)分析し、(ゼロベース思考で)アクションプランを考える。そのため、私たちは分析の前に、まず、いろいろな課題や問題意識について話をすることを大切にしています。(=現場100回、ですね。)これまでにやってきた分析はどういうものなのか。分析から活かせているもの、活かせていないものはなんなのか。分析をやっていないのであれば、いま課題に思っていることはなんなのか、売上なのか、運営なのか、商品なのか。現場の方の意見はそれなりに有効で、みんな「肌感」をもっている。この「肌感」が重要です。データで現れる特徴的なものは、この肌感で解決できるものも多い。分析する前にある程度の肌感を私たちにも「インストール」する。すると、巨大な砂漠から金の石を探すようなあてもない旅から、目印が見えるようになることが多く、分析時間の短縮(=分析費用の削減)が可能になります。分析をするときには一度その知識を捨てることが必要です。特定の商品の利益が少ないとする。その商品はそれくらいの利益しか生まないんだ、という前提に立ってみると、それ以上の分析はしようとしなくなります。それはとても危険です。思考停止に陥らないようにするために、いったん客観的になって分析をするように、先入観を捨てた分析が必要です。いえばそのときには、分析だけではなく、できるアクションのレベルにまで踏み込んで議論します。分析結果から、特定の層が効くとなったときに打ち手に何があるのか。DMを送ってもよいのか。電話をかけてもいいのか。お客様に直接会いにいってもいいのか。分析と打ち手はセットです。打ち手がない分析に、あまり意味はありません。(ただし、打ち手は顧客へのダイレクトなアクションだけではありません。)このときに、先入観にとらわれていて改善案が小さくなってしまうようでは意味がありません。大きな問題解決のためには、先入観にとらわれない大胆な解決策がときには必要になります。本当にお客様のことを見ているのか?社内の都合だけで考えてはいないか?お客様のニーズは変化します。その変化についていかないと、お客様が離れてしまう。社内の都合はお客様にあわせるべきではないでしょうか。(理想論ばかりを言っても仕方がないのですが、そのくらいの気持ちを持って臨む、ということが必要です。しないと、変えられない局面に直面することも多く感じます。分析結果が、あまり意味をなさないケースがあるからです。いう意味では、前回述べた「ブルドーザー的人材」は、そういう部分が比較的上手だと感じます。)少し分析の手法に話を戻します。■じゃぁ「なに」を「見える化」すればいいのか?分析といっても、なにをどう見るのか?は当たり前の話です。(それしか方法がありません。)じゃぁどうするのよ?ということなのですが、このとき、一般的には「顧客軸」で見るクセをつけておくと分析に深みが出てきます。この「顧客層」は「どういうお買い物行動」をしているのだろうか?ということです。結局、店舗でも商品でも、買うのはお客様なので「お客様の買われ方」を見ていくことでヒントが見つかる場合が多いからです。・利用回数(購入頻度)は男女比が男:女=1:9(会員登録は男性もするが、男性はあまり買わない)でした。男性の会員登録にかけたお金はなんだったんだ!なんてことになってしまっていたのですが。これも「会員登録」と「購入」に男女差はあるんだろうか?=もしあるのであれば効果が無い広告はやめなければ!というアクションの裏付けを探すことが目的でした。・流入チャネル軸など、通常はさまざまな軸をベースに集計を行います。している商品)ごとに、さまざまな集計を行います。これをひたすらやっていくのは時間がいくらあっても足りないので、ある程度の「アタリ」をつけて行うことになります。これがよく言われているところの、「仮説」をたてて分析をしよう、ということですが、実際には明確な仮説があることは少なく、なんとなく、ここに違いがあるんじゃないか?という「勘」というか、「経験則」になっていることが非常に多いです。(もちろん、全てにおいて明確な仮説が作れればそれがベストです。)裏を返せばそこがまさにノウハウであるということでもあるのですが、この「アタリ」のつけかたで、以降の分析の労力がかなり変わります。(だからこそ分析の前の議論については、とても大切にしています。)たとえば、WEBの会員数と売上のデータからの悩みについての事例です。・全体の会員数が増えているのに、売上が伸びない。(ギモン)ということは、客単価が減っているか、あるいは毎月の購入者数全体が増えていない、ということが考えられる。(アタリ)Activeの毎月の購入者数はどうか。(アタリ)客単価はどうか。(ナメる)どの層の客単価がへっているのか?(性・年代・商品などさまざまな軸で集計)(結果)流入施策を効率のよいネット広告にシフトしすぎたため、お金をたくさん使っていた、年配の顧客の獲得が疎かになっており、さらに離反していることもわかった。若年層の会員は非常に増えていたが、年配の顧客に比べると、売上はそれほど多くなかった。(年間のLTVがとても低い。シニア層と比較しても半分以下。)会員獲得あたりのCPAベースでのみ評価をしていたため、そのあとの顧客ごとの購入金額にまで意識がいっていなかった。(対策)評価ベースをCPAベースだけではなく、年間LTVベースでの2軸にした。これで獲得効率だけではなく、総合的な判断として継続顧客の指標がはかれるようになった。一発で年代別の客単価と人数、売上トータルの月別推移を出せばトレンドがわかるでしょう、という結論を言ってしまえばそれまでなのですが、なにもない段階からそこまでいきなり導き出すのは経験値がないと勘も働かないので、至難の業。そのため、ある程度の粒度の「アタリ」をつけながら、どんどん課題を特定して、地道に深堀りをしていく。この繰り返しで、課題の発見と、対策について考えていきます。対策まで、きちんとやれるか、が、分析結果の「その先」に求められる重要なポイントだと思います。通販系の企業はすでにネット広告だけでなくさまざまな流入チャネルでこれを行っています。新聞ごとに電話番号をわけてみたり、資料請求番号をつけてみたり。お電話での申し込み時になにをご覧になったのかをヒアリングしたり。結局のところ、私たちがやっているダイレクトマーケティングの普段の業務としては、とにかくさまざまなところで「見える化」している。それが次の課題解決の方針になることが多いので、この「見える化」はなかなかバカにできません。最近ではそれが、通販系クライアント以外にひろがっていて、印象としては「商品の売上(商品中心の分析)」についての分析から、「顧客の動向(顧客中心の分析)」についての分析に比重が変わって来ている感触があります。難点があるとすれば、顧客を特定することが通販系クライアント以外の大手メーカーなどには少しハードルが高いと考えられているということでしょうか。ソーシャルやWEBのアクセス、イベントの参加状況や売上を複合的に見たい、という要望がとても増えてきているように見られます。個を特定することが困難なため、思うようなチャレンジには至っていない状況が多いようです。これも、純粋に手を付けられるところから実践して、少しずつ拡大していけばいい。先進的な企業では、広告を純粋に配信するためだけのものではなく、お客様をより深く理解するためのDMP(またはプライベートDMP)の取り組みも始まっており、私たちもそのお手伝いをするケースが徐々に増えてきています。この「見える化」のキモは次の3つに分けられると考えています。ダイレクトマーケティングにおける運用エッセンスと捉えてもいいかもしれません。成功している企業ほど、これが組織内で自然とできているように見受けられます。