人や組織にも「レディネス」がある玉塚:テクノロジーについてだけレディネスを見るのですか。神武:テクノロジーを広くとらえれば、それを使う人や組織も入ります。ある人を宇宙に運ぶプロジェクトで宇宙飛行士の中に初めて宇宙に行く人がいるなら、経験値といった観点で、その方のレディネスが懸念事項のひとつになるかもしれません。したがって、リスクを抑えるために、その宇宙飛行士のトレーニングに配慮する、といったやり方をするわけです。玉塚:レディネスレベルのような何らかの指標を用意できないか、と長年思ってきました。コンビニエンスストアの拠点を利用し、家庭まで商品を届けるホームデリバリーの新サービスを始めるとする。システムと呼ぶかどうかはさておき、新サービスの全体を俯瞰し、どういう品揃えにして、どういう頻度で届けるのかを考え、そのための受発注の仕組み、調達のやり方と在庫の持ち方、物流の能力といったコンポーネントを検討していく。すべてを完璧にはできませんから、ここだけはライバルより上のレベルにしようとか、これが欠けたらサービスは成立しないとか、とはいえコストの制約があるからここは妥協しようとか、レディネスレベルという言葉は使わなくても、似たようなことを必ず考えるわけです。現場の情報を集めながら具体的に議論していくのですが、あまり大勢でやると議論が発散するので、コンパクトなプロジェクトチームを作って、場合によっては経営者も加わって、新サービスを練り上げていく。私もこれまでいくつかの新サービス開発プロジェクトに経営者として直接参加し、いわゆるハンズオンでみる、ということをしてきました。「後はやっておいて」ではうまくいきませんから。そのときに思ったのは、KSF(キー・サクセス・ファクター)でもKPI(キー・パフォーマンス・インディケーター)でも呼び名は何でもよいのですが、指標を使って見える化できないものか、ということでした。それができれば新事業のプロトタイプをつくり、テストして、「この数字がここまで来たから次へ進もう」といった決定を下しやすくなる。神武:名称はさておき、事業の中で重要な構成要素が何か、そこをしっかり把握する必要があります。ホームデリバリーの例でしたら、例えば、再配達のための仕組みが重要で、再配達率が重要な指標の一つでしょうか。届けた先が留守だったらもう一度配達しなければならず、コストアップの要因になる。そのため、再配達率を下げる工夫を考えてみる。どの時間帯だったら家にいる、という顧客のライフスタイル情報があれば効率よく配達できそうだ。それはプライバシー情報でしょうから教えてもらうにせよ、それを記録しておくにせよ、相当な配慮がいる。その辺りの仕組みを実現したことがないから、おそらくその要素のレディネスレベルは低い。そこで例えばIT(情報技術)に投資し、そうした情報を入手し、安全に管理する仕組みを要素の一部として実現する。レディネスレベルが低いということをリスクとして認識しつつ、そのまま進める。した決定を積み重ねるのでしょうね。指標が必須というわけではない玉塚:最後は経営者なり、プロジェクトマネジャーなりが、システム全体を俯瞰して決めるわけですが、なにしろコンポーネントが多いので、指標があれば「このコンポーネントはレディだ(成熟度が高い)」と理解でき、全体の決定をやりやすくなります。神武:レディネスレベルの指標ですが、対象とするシステムやコンポーネントによって指標を用意しやすく、収集しやすい場合もあれば、そうでない場合もある。そのあたりも考えないといけません。指標を作れ、と言っているわけではありません。指標ばかりに気をとられる弊害もありますし。それでも、やったことがないことに挑戦する際、目的とそのために「こういう結果を得たい」という目標が明確になっていれば、状態を客観的に把握しながら、積み上げていくことができます。定量的な指標があればわかりやすいですし、定性的な指標でもいいでしょう。大リーグで活躍している大谷翔平選手が高校1年生のときに書いた、9×9の目標達成シートは素晴らしいと思いました。「ドラフト1位の指名を8球団から得る」という目標を立て、「体づくり」「コントロール」「キレ」といった8つの指標に分解し、さらに8つの指標それぞれについて、取り組むべきことを8点挙げていました。玉塚:大谷選手のシートは私も見ました。選手として成長していく、新事業を船出させる、企業を大きくしていく、基本はどれも同じですね。経営の場合、多くの人間が関わってきて、その中で意思決定をしていくので、定性的指標を定量的指標にしていくことが常に求められるのではないでしょうか。新事業のプロジェクトでよく陥りやすい失敗は、システムを俯瞰しているつもりだったのに、段々視野が狭くなってしまい、「こことここに我々の強みを活かせる、だからやれるはずだ、ゴー!」と言って、始めてしまうことですね。レディネスレベルが十分高まっていなかったのに、十分だと錯覚してしまう。指標があれば「いやいや、市場のレベルで見たら強みとは言えないのでは」と気づけけるのではないかと。失敗から教訓を引き出す失敗の話になりました。日経ビジネス編集部から「玉塚さん自身の失敗を語ってもらうように」と言われています。失敗を語れ、と言われても困るでしょうから、過去の日経ビジネスから事例を探してきました。15年前、2003年11月3日号に掲載された『日の丸ブランド再生へ』と題した記事です。ファーストリテイリングが英国進出に失敗した事例が「昔へ戻って出直そう」という副題を付けて報告されていました。玉塚さんは英国進出の指揮をとっていた途中で日本に呼び戻され、ファーストリテイリングの社長に就任しました。玉塚:当時は生みの苦しみでしたが、今やファーストリテイリングの海外事業は国内より大きくなるまで成長したわけで・・・・・・。15年前の日経ビジネスにはどう書いてありましたか。店舗に縮小、400人いた社員を100人に減らし、やり直した。