日バランススコアカードは元々、戦略の実行を・考える・チェックするツールです。現状を振り返っていま何をどう実行しているのかをバランススコアカードを使って現状把握してみるということをお伝えしました。最終的なビジョン・売上・利益にどうつながっていくのかを論理的に考えていくことができる点です。論理的思考力やロジカルシンキングの実践編とも言えます。・売上・利益がもたらされる(財務の視点)。それがつながっていれば、メンバーの納得感を得やすいのですが、ぶつ切れだとなぜ、その取り組みをしているのか理解できなく事があります。現状の取り組みを見えるようにすることがメンバーの納得感やメンバーの論理的思考力の向上につながっていくのです。つながっていないところもあるかも知れません。今後の検討すべき課題が見えてきたということです。約10年前にバランス・スコアカード(BSC)が大手企業を中心に活用が検討されました。バランス・スコアカードについて中には、よくご存じの方もいらっしゃるかと思います。バランス・スコアカードはもともと会社の経営戦略の実行のためのツール(道具)として活用されてました。戦略がない・見えにくい会社は戦略から考えましょうというが当時のコンサルタントの主なアドバイスでした。自社の周り(外部環境)自社の中(内部環境)を分析をして戦略を立てるわけです。バランススコアカードで実行策を考えまとめていく。今でも、その手順を推奨されていらっしゃる方もおられます。支援でバランススコアカードと向きあってきて、自分なりの工夫が生まれてきました。大手企業ではなく中小企業向けの活用方法です。これから少しずつお伝えしたいと思います。今回はバランススコアカードで現状を把握してみるということをお伝えします。バランススコアカードは戦略の実行を考える・チェックするツールですが、現状を振り返っていま何をどう実行しているのかをバランススコアカードを使って現状把握してみるということです。成長(組織と人)の視点で「自社の取り組みが何にどう関わっているのか?」を考えてみるのです。その4つの視点が上手くつながらなかったり、つながったりなど考えていきながら現状を把握していくことが最初の一歩として重要です。前回、事業承継にて経営者の思いやノウハウ(ものの見方)を残していく支援についてお伝えしました。創業時の思いや重要なターニングポイントなどをお伺いして、エピソードや大切にしたい考え方として残していく場合もあります。会社の仕組みそのものも経営者が作り上げた財産と言えます。経営者が築き上げた仕組みがあるケースもあれば、また、未完の仕組みもあります。未完の仕組みであれば改めて、経営者と後継者を交えて今の経営の在り方を仕組み・制度として完成させていくということが重要になります。経営者のノウハウ(見えない部分)をできるだけ仕組み・制度に落とし込んでいくのです。仕組みがある程度しっかりしている企業であれば、なぜその仕組みが必要と思ったのか?その背景・考え・思想を理解することが重要です。仕組みや制度を変えていく必要があります。根底にある思いや思想を変えてはならない場合もあります。根底にある思いや思想を理解した上で仕組みを運用していくことが重要だと思います。一つなので取り組まなくてはなりません。社長の思いを残していくこと。経営者や経営幹部がおこなっていた言動が会社の風土になっており、その方が引退されると自然と忘れられて、別の風土になってしまうことがあります。先日の読んだ本では老舗企業は「家訓」を大事にしているということが記載されていました。今では家訓というものでなくても「語録」や「ストーリー」で経営者の思いというのを残しておくことも引き継ぐ者にとっての大切な財産だと思います。これまでご依頼があって経営者の思いやノウハウ(ものの見方)を残していく支援をさせて頂きました。後継者や後継者を支える人材にとって非常に感動的で学びになるものばかりでした。経営者の「生き方」「生きた知恵」を我々も学ばせて頂きました。職場での雑談の場でふと発した仕事の発言ってよくありますよね。聞いた人は・それが冗談なのか?・正式なコメントなのか?が分からないことあります。相手にとっては、どう反応して良いのか?分からないことがあります。雑談って非公式な場なのです。実はちゃんと伝わっていないことがあります。会議や朝礼などできっちり伝えることが重要なのです。非公式な場と公式の場の使い分けが重要ですね。事業承継をお手伝いして参りました。先代の経営者から後継者にバトンタッチのお手伝いです。先代の経営者のマネジメントスタイルを引き継ぐ後継者もいれば、そのマネジメントスタイルを変えていきたい後継者もいます。変える時に何をどこから変えていくのかが課題となります。先代の経営者のマネジメントスタイルに良い意味でも悪い意味でも慣れた社員さんにとっては変化というは受け入れがたい面もあります。その植物の状態を社員さん水と肥料をマネジメントスタイルとすると、まさに植物に与える水と肥料の内容を変えるようなものです。社員さんの状況を見ながら、どのくらいのスピード感で変えていくべきなのかを見ながらが重要になっていきます。このあたりの、さじ加減が重要になってきます。全国から20名集まり、この半年間の活動報告を致しました。事例発表だけでなく、コンサルティングでのプロセスについて討議しました。自分がこれから向きあうかも知れない案件について話を聞くと非常に参考になりました。「たとえ別の業界でも経営者の話は参考になる」とおっしゃっていました。外部の視点というのが大事になります。今後のコンサルティングで気に留めておかないと、いけないことを実感しました。あとは話を聞くだけでなく、それを実践できるかです。知っていることとやっていることは別物なのです。自律型人材に向けて、テーマを分解できる能力をアップすることが重要とお伝えしました。・今回のゴール(目指す姿)・今後の進め方のいずれかでつまずくケースが多いとお伝えしました。最後に・ゴール・今後の進め方です。とって、ゴールや今後の進め方のイメージが沸かないというケースがあります。・ゴールに向けてどうやって進めたら良いのか?・そのテーマが終わった後の次のテーマなどなど経営幹部・管理職がピンとこないことがあります。分からないことだらけです。人によっては慣れない場合も当然あります。社長に報告できないということがあります。小さな成功体験を持つと、その後、他のテーマでも何とかやっていこうという意識改革がおこります。いうことで、その初めての成功体験のためにガイド役として、ご支援させて頂いております。人それぞれ、そしてテーマによっても変わります。・どのような心構えが必要なのかを気づいてもらう質問をしながらお伝えしています。すべてを一度に伝えると消化不良をおこす事もありますのでその方に今、何が必要なのかをこちらも考えながら真剣に取り組んでいます。することが経営幹部・管理職の成長を一段と後押しできると考えています。自律型人材に向けて、テーマを分解できる能力をアップすることが重要とお伝えしました。・今回のゴール(目指す姿)・今後の進め方のいずれかでつまずくケースが多いとお伝えしました。次は・今回の狙い・目的です。「なぜ社長がそういうテーマを出すのか」という真の狙いが経営幹部・管理職にとって分からないということがあります。「現状で問題ないと思っている」というケースがあります。問題の両面があります。この対話をなくせば、やらされ感しか残りません。納得いくまで腹落ちしてもらうことが重要なのです。問題を問題と思えるかというお話をしました。そもそも問題には(1)異常な状態を正常な状態に戻す問題(2)ビジョンに照らして、見出される問題の2つがあります。(1)異常な状態を正常な状態に戻す問題は、納期遅れや不良発生など誰から見ても分かる問題なのです。ビジョンがはっきりしていないと見出されません。前回は、(2)についてお伝えしました。ビジョンを持たないと問題を問題を思わないのです。任された部門をどうしたいのか?という点について、一度真剣に考えていくこのような、視点も問題を問題と認識できる経営幹部・管理職の育成には重要です。自律型人材に向けて、テーマを分解できる能力をアップすることが重要とお伝えしました。・今回のゴール(目指す姿)・今後の進め方のいずれかでつまずくケースが多いとお伝えしました。現状把握についてです。見ている現状に認識のズレがあることがよくあります。問題と思っていないことがあります。要は問題を問題と思っていないワケです。社長と経営幹部・管理職の間に・見ている時間(短期・長期)・危機感の違いなどが背景にあると思います。問題が見えてこないこともあります。共有できているかということも彼らの問題意識の醸成に重要なポイントです。漠然としたテーマを経営幹部・管理職に自ら考えてもらいたいが、今のメンバーでは現実は難しいと感じていらっしゃることがあります。社長が幹部に期待することは「このようなテーマを分解し、ある程度形にすること」です。手がつかなくなるものです。自律型人材の第一歩だと思います。これまでご支援した中で、この分解するステップで次のどれかでつまずいていることが多いと思っています。上記の細かいところは次回以降でお話しします。社長との打ち合わせができる程度まで到達すると思います。自ら考えて自ら動く人材育成には「テーマを分解する」スキルはということは欠かせないと思っています。「吉田さんに1年前に言われたことがやっと理解できました」といわれる場面がありました。自らの行動を変えるきっかけになったようです。腹落ちするまで伝える事が重要だと思います。今回のように相手の状況が変われば、腹落ちの度合いは変わってきます。相手が腹落ちする状況になるまで言い続ける、そして、忘れないよう言い続けることが狙いにあるのかも知れません。今後の戦略策定のご相談を受けることがあります。戦略を考えた結果だと思います。内部固めなど守りの時間なのか?かも知れません。実際に動いている時間のほか考えている時間も該当します。毎日何をしているのか棚卸をすることが大事です。今よりも「新規事業」に時間を割きたいのか?「仕組み作り」に時間を割きたいのか?です。働いている時間の中で・やるべきこと・任せること・やらないことを整理するわけです。戦略を実行するには時間配分とその管理が重要です。日とある経営者からこんな話を聞きました。「自分より周りの人を大切に」ということをよく聞く。心からそう思うことが難しい。--------------という話でした。周りの人を大切に」は素晴らしいことだと思います。実行している人全てがはじめからそういう気持ちを持っていなかったと思います。自らの夢・欲を優先した場面もあったかも知れません。その後、いろいろな経験を経て、そのような境地に至ったのだろうと思います。そのような大切な話をお伺いするなら結論だけでなく、それに至った出来事・背景も知っておくことが大事だと思います。いう出来事・背景をこれから起こるかもしれない自分の経験に重ね合わせて、そういう境地に早く到達できると思うのです。十分に実行できないこともあると思います。後はじっと待つことも選択肢としてあると思います。境地に達するまで、その大切なことを忘れずに憶えておくことは大事です。前回、働き方改革では「チーム力発揮」が重要とお伝えしました。「そこで何から始めるといいのか」という疑問が出てくると思います。コンサルティングにおいて大手企業と中小企業では手順も内容もずいぶんと異なります。中小企業でも様々です。実際は企業に入ってみないとどこから着手すべきかが見えないのが事実です。それはチーム力(組織力)の度合いが見えないからです。チーム力(組織力)とは(1)各人のスキル・能力(2)仕組み(3)同じ方向性を向いた人間関係でしたね。そこで社員ヒアリングをし実態を確認していきます。