なんだ当たり前じゃないかと思う方もいらっしゃるかもしれません。他の仕組みを作っても定着できない場合もあります。風土づくりがその本質があると思うのです。製造業のコンサルタントの方が5Sが基本というのだと思います。5Sができたら次の仕組みづくりに取り組んでいきます。最近、働き方改革が注目されています。会社・社員の意識改革と共に効率的に働く生産性向上がより大事になってきますね。働き方改革においては「チーム力(組織力)発揮」という視点が実は、重要だと個人的には考えます。チーム力(組織力)発揮の要素を分けると、(1)各人のスキル・能力(2)仕組み(3)同じ方向性を向いた人間関係に分けられます。管理職中心に考えてもらいました。・時間外労働を減らすという共通目的を持つ→同じ方向性を向いた人間関係が実現されました。残業時間も大幅に減りました。参加メンバーがやらされ感ではなくて自らが会社を変えていくということを思えるかどうかです。社員に会社を変える力・経験が蓄積されないため結果として、今後も社員中心とした仕組みづくりができない状況が続きます。働き方改革においても「チーム力発揮」という観点が重要だと思うのです。「業務フロー」を策定することを聞きました。「内部統制」という観点らしいです。私が普段ご支援している業務フローとは見方が違いました。「権限のあり方」という側面でした。見方・記載方法の違いを感じたところです。日常業務や改善活動に十分に活用できていないという企業もあります。業務フローを使って業務改善ができるような視点を持ってもらっています。それを1業務だけなく業務フロー全体から広く見ていくわけです。写真のように、上から山を見るようなイメージになります。全体を見る視点を持つことでそこで参画メンバーの業務改善力が上がっていきます。視点で見直すのもよいことだと思います。前回、組織のアーキタイプ(原型)について、お話をしました。トーマツコンサルティング株式会社が開発した考え方です。https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/jp/Documents/human-capital/hcm/jp-hcm-asone3.pdf「目標の設定」と「目標の実行」に分けて組織のアーキタイプを整理してありますね。「プロデューサーとクリエイティブチーム」という組織へ変貌してきたいというようなご相談をお伺いします。統制(図の左)から自主性(図の右)への転換ですね。任せていきたいという思いがある社長です。その背景には、そうしないと・今以上会社が成長しない・いつまで経っても自分がいないと会社が回らないという状況を抜け出せないからです。自ら考え自ら動けるようになるのは重要なことです。この統制と自主性の間には大きな溝があります。「任せても、ほとんど進んでない」というケースが多く見られます。結果かとして何も進んでいないことがよくあります。社長・経営者の認識として「ウチの幹部はダメだ」となります。私がご支援させて頂くのはこの「統制」から「自主性」への橋をかけるという仕事かも知れないなと改めてこの図を見て思った次第です。「組織体制をしっかりしたい」などのご要望をお伺いします。「いい組織」というのは社長・経営者それぞれ持っているというのが実感です。・スポーツチーム・戦国時代の大名など、様々な組織・団体が取り上げられ、いい組織について語られます。組織のアーキタイプ(原型)の考え方が興味深いです。https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/jp/Documents/human-capital/hcm/jp-hcm-asone3.pdfこちらは「目標の設定」と「目標の実行」に分けて組織のアーキタイプを整理してあり、その組織モデルの表現を見ただけでもイメージがつきます。今後、どの組織の状態を目指すのかをお伺いすることで、コンサルティングの方向性が異なります。目指す組織像の羅針盤のようなイメージですね。意識して欲しいことがあります。それはアナログか、デジタルか、どちらを使うかということです。アナログは手書きですが、デジタルでは、スマホやノートPCなどいろいろ増えてきました。私は用途に応じて使い分けています。先日、Webサイトでこちらを見つけました。手書きすることで、やる気物質・ドーパミンが発生して、脳が意識して行動に移しやすくするのです。憶えておきたいことは手書きがいいですね。経営計画やビジョンでもまずは手書きで書いてもらいます。先日も、とある経営幹部に手書きで担当事業のビジョンを書いてもらいました。実は大事なことなのです。●見える範囲の2つをお伝えしました。その際に、バランススコアカードという経営ツールを使い、その全体観を理解してもらう場面もあります。成長の4つ視点で考えるものですが、あわせて、長期と短期の視点で考えます。●見える範囲が広げていくことができます。・人材育成の視点であったり、を考えることで全体観が養われます。バランススコアカードのバランスには、いろいろなものをバランスさせる(釣り合いをとる)ということがあります。長期と短期のバランス。今、必要ないこと(例えば研修)も長い目で見ると、重要になってきます。経営とは、ヒトモノカネなどさまざまなことをバランスを取っていく面があります。社長・経営者だけでなく経営幹部・管理職も全体観を理解しつつ、このバランスをとっていく感覚を身に付けることが「社長が言っていることが実感・共感できる!」感覚になります。前回、フレームワークで視野を広げる話をしました。●見える範囲の2つがあります。時間軸は今の視点だけでなく、1年後、3年後、5年後など長い視点で世の中や会社内部のことを考えてもらいます。一方では、見える範囲というのは幹部社員として、見える範囲を広げてもらいます。社内の人材育成のことを考えたりしてもらいます。見える範囲が次第に広がっていきます。時間軸・見える範囲ともに全体を俯瞰(ふかん)して見ることができるようになります。幹部人材育成には欠かせないポイントです。先日も幹部候補の方に自部門のビジョンを3時間みっちり考えてもらいました。現時点では、見える範囲が狭いので私から質問しながら、時間軸を伸ばし見える範囲を広げていきます。このやりとりが全体観を広げることにつながると思っています。視点を一段、二段と引き上げるトレーニングを行う中で「フレームワーク」を使うことがあります。フレームワークとは考える「枠組み」のことです。モチベーション理論(マズローの欲求5段階説/衛生要因と動機付け要因)などです。その枠組みで考えていくと今まで考えていなかった視点やバラバラで考えていたものがつながっていく実感があるようです。視点を一段高くする「きっかけ」としては使えるツールです。フレームワークは、分割された枠組みの優秀例の1つにしか過ぎません。時には自ら考えることが重要です。それに関連したコラムがございますので、ご確認がある方はご一読ください。先日、ご縁があり、とある会社の新入社員研修を担当しました。社会人として基本的な考え方やビジネスマナーなどをお伝えしつつ、グループワークやロールプレイでトレーニングをしました。「素直」と「気づき」についてお伝えしました。