今日はメタプロセスツールのカンバンを取り上げてみようと思います。カンバンの基礎については触れません(ごめんなさい!)。カンバンにおけるWIP制限の方法カンバン仕事術という本があります。この本の中でカンバンにおけるWIP制限の方針として2つのアプローチが提案されてます。カンバン仕事術チーム全体のWIP制限と列ごとのWIP制限です。Google等で検索すると列ごとのWIP制限の事例がたくさん見つかるはずです。今回はチーム全体のWIP制限のメリットと事例をお伝えできればと思います。Progress)と呼びます。CONWIPとはなにかCONWIPというのはWIPと同じく自動車を始めとする製造の分野からの考えをもとにしています。同じ種類のアイテムを繰り返し生産するシステム用に設計されました。これはスループットをコントロールするためのパラメータです。工場で生産する部品Aと部品Bがある場合、Aの需要がBよりも見込まれるときにはAのCONWIPを増加させてBのCONWIPを低下させます。このような単調な例だと結果としてAのスループットが増大します。アイディアの源はこの考えです。この考えをそのままのシステム開発に適用はできません。CONWIPを増やしたからといっても単純にスループットは増大しないからです。これはカンバン仕事術からも明らかですね。全体のWIPが増えるのですから流れが遅くなるためです。この考え(CONWIP)はどのように利用できるのでしょうか。CONWIPの制限を利用するそこでCONWIPを制限に利用してみましょう。CONWIPを制限してみます。開発チームの担当する開発フローへの入力と出力のメトリクスをとったときに、入力に対して出力が思わしくないことがあります。価値の提供までのフロー全体を見たときに開発がボトルネックになっている場合です。このとき過剰なまでにカンバンシステム内に作業が追加されていることがあります。したシーンではCONWIPを制限すると、入力と出力のバランスを保ちながらスループットを最大化させることができると考えています。カンバン仕事術ではプランニングのときにどの程度の作業を追加するべきか特に述べていなかったと思います。イテレーションの開発を行っている場合、イテレーション期間で期待できる出力に対して過剰にならない程度の入力をするべきだと思われます。その目安となるのがCONWIPです。CONWIPは列ごとのWIP制限のうち最大のものより小さくなることはありません。受け入れ列がWIP3であり、これがカンバンシステム全体で最大に制限されているならば、CONWIPは3以上のはずです。CONWIPが2であれば列にWIP3の制限をする必要がないからです。列ごとのWIP制限でも可能ですが、開発チームへの入力と出力に着目できる点とプランニング時にどれだけ追加するのか目算をたてる事ができるという点にメリット感じられるのであれば列ごとのWIPと併用してみてはいかがでしょうか?注意点があります。CONWIPは列ごとのWIP制限よりも調整パラメータが少ないので運用が容易ですが調整パラメータが少ないため、CONWIPの制限だけでは流れの管理が難しいです。カンバンを見てボトルネックの特定と流れの管理をしっかりやってみてください。他にもCONWIPはカンバンの工程の変更の影響を受けにくいです。カンバンを導入したてでひっきりなしに工程が変更されるうちはCONWIPで運用するのはいかがでしょうか。最適なCONWIPは常に更新し続けるしかないと思います。安定した開発を目指すためにCONWIPを制限してチームのスループットを最大化させましょう。00:00カンバンにおけるCONWIPとそのメリット。CONWIPとはなんぞやTweet広告を非表示にするもっと読むコメントを書く2019-12-03この件は誰が決めるんですか?となったときのデリゲーションポーカーこちらはFringe81株式会社のアドベントカレンダーです。今日はチームの支援活動の一環として行ったデリゲーションポーカーを共有してみようと思います。誰がどこまでやれるのかがわからない皆さんの周りに権限はありますか?多かれ少なかれあると思います。この件は誰が決めるんですか?こんな言葉が業務中に聞こえました。話を聞くと権限状態がよくわかってなかったようです。このケースでは組織に変更がありました。再度組織を構築し直していたのでこのような質問が出てきたのです。様々なユースケースによりますが、権限には段階があります。上記の例ではそれぞれ権限のレベルが異なっているのがわかるでしょうか。権限委譲という言葉があります。権限を完全に移譲してしまうと、上記の例のように確認や合意をする必要はありません。上記の例のように確認や合意をするということは権限には任せきれていない状態があるということです。権限委譲とは0または1の状態以外にも段階があるということです。はじめの話しに戻ります。そこで私は、誰がどの段階の権限を持っているのかわかってもらうことにしました。そのほうが開発チームが自分達で権限状態を把握した上で行動しやすくなると思ったからです。みんなにどこまでやれるのか知ってもらうデリゲーションポーカーは権限状態を関係者間で明らかにするための強力なツールです。先程の権限段階の話を思い出してください。デリゲーションポーカーではぜんぶで7段階で権限を表現しています。数字が小さいほど権限委譲される側に権限がなく、数字が大きいほど権限委譲される側に権限があります。1は権限委譲が進んでいない段階で指示されたままに行動する段階、7は権限委譲が進んでおり完全に任せてしまう段階になります。デリゲーションポーカーやり方は簡単です。話したい権限テーマに合わせて人を招待します。一人ずつ1から7のカードの組を配ります話したい権限テーマを決めます。次にテーマに合わせて全員が期待する権限段階を表明します全員の前で自分が出した数字の根拠を話します。「実装者は技術レベルが異なるので大きすぎる権限は危険である。スペシャリストが決めるべきだ。意見は言いたいから3がいいと思った。決まった権限状態は見えるようにしておくのがおすすめです。全員が誰がどのレベルの権限を持っているのか把握できます。他のユースケース例えばこのようなユースケースが考えられます。これから権限委譲しようと思っているとき繰り返し確認を求められて必要ないのに認識があってないと感じるとき何かの独り立ちを目指しているとき、ステップバイステップで権限を委譲していくさいごにチームで権限について疑問をなくすことが重要です。デリゲーションポーカーをすることが大切なのではなく数字が異なったときの話し合いに価値があるのです。任せられないのか、お互いの立ち場からしっかりと表明しましょう。自分達のデリゲーションスコープを明らかにして終わりではありません。自分達がもっとスコープを広げたくなったら相談してみましょう。その数字なのか根拠を言うところから始めましょう。19:35この件は誰が決めるんですか?となったときのデリゲーションポーカーTweet広告を非表示にするもっと読むコメントを書く2019-09-20カンバンによるプロセスづくりの紹介チームカンバンというメタプロセスをご存知でしょうか。近頃、僕はカンバンでプロセスを改造するようになりました。今日はその一区切りとして、今までやってきたことをまとめて紹介しようと思います。カンバンというメタプロセスに期待していたことチームができてからメンバーはとても頑張ってくれていました。四半期が終わったあとの振り返りで、「誰が何をやっているのかわからない」という意見が。確かに、チームは個人プレーで作業を頑張っている印象があったんです。繰り返し聞いてみると、それによって「心理的に安心感がない」「リリースが遅くなる(手伝わなくなるから)」といった重要である理由が見えてきました。これは取り組んだほうが良さそうだ。作戦を練ることが難しかった僕はアジャイルひよこクラブでこの課題について聞いてみることにしました。agile-hiyoko-club.connpass.comそこでカンバンというメタプロセスの考え方に触れて、これならプロセスを改造することで作戦を立てられそうと思い立ったのです。見える化による議論WIP制限による協力機会の創出リソース効率化とフロー効率化のバランスリードタイムなどで自分たちの改善結果による影響を知るいづれもカンバンによるプロセスの改造で、きっかけを作ることができます。カンバンはメタプロセス。カンバンによるプロセスづくりをした上で、当初の課題に対する根本的原因へのアプローチをしてみようと考えていました。やってみたいと打ち明けたランチの時間。思い立った僕はチームにカンバンをやってみたいと話してみました。リーダーであるため合意形成の必要はないかもですが、お互いの期待値をすり合わせることは大切。実際にプロセスを動かすのはメンバーなのでメンバーと話を行いやることにしました。カンバンボードを作成まずはカンバンボードを作成してみました。チームでワークフローを書いてみると互いの認識が違ってて面白かったです。次に作業項目を書き出してもらいマッピングしていきました。サブプロジェクト(社内の改善活動)での作業も出てきましたが、これはチームでの作業を妨げる要因であったため、ブロック要素としました。議論の機会が何度も訪れて、自分以外の作業について感心を持っていてくれたのが嬉しかったです。これも「見える化による議論」ですね。朝会はカンバンボードを囲む朝会はもとからやってましたが、カンバンボードを新しく囲むようにしました。自分が担当していた作業が終わったメンバーが次に何をしたらよいか考えていたときです。この作業を手伝ったら?ともちかけてみました。なにか手伝えることあるかな?専門性が高い作業になってしまっていると協力機会を逃してしまいますが、幸いにもできることがあったので狙い通り協力機会を創出できました。あるときには、やりたいけどできない作業が発生していました。いったものには経過日数を書き込んでいきました。レビュー完了までに5日かかっていることがわかりました。チームはこれを問題視することができ、早く終わらせるためにできることを考えることができました。カンバンボードの変遷カンバンボードはたえず変わっていきました。新しい列ができたり、列がなくなったり、呼び方が変わったりしています。自分たちのワークフローに合ってないと感じたらいつでも変わります。WIPを制限してなかったするとしばらくして、カンバンボードにない作業が発生していることがわかりました。カンバンボードに載せ忘れていたことが原因みたいですが、このときWIPを制限していませんでした。カンバンボードになれてもらうとして設定してなかったのです。次にボトルネックとなるところだけ設定していました。解消されたのですがいつでも増える作業を抑制することはありません。メンバーは終わらせることよりも新しい作業を開始していたのです。その後、チーム全体のWIPを制限しました。WIPに対する理解を得るためにコイン渡しのゲームやWIPが増えるとどうなるのかを説明しました。チームに起こった行動の変化プロセスを改造してやっと下地ができたところ。変化を促すのはこれからなのですが、ここまでの取り組みで起こった行動の変化をまとめます。メンバー間の会話が増えた協力して作業を進めることがあった心理的にはどんな変化があったのかわかりません。振り返りでは「俯瞰して見えるようになった」、「チームやタスクの状態に合わせて適宜改善している」といったポジティブな意見を聞くことができました。いかがだったでしょうか。カンバンに基づくプロセスづくりのスタートラインに立つことができました。仕事の成果は今の所変わらず生み出せており、ステークホルダーにも満足いただいているみたいです。今後の改善活動や流れの管理によるわかったことは、また別途学びとしてまとめてみようと思います。12:32カンバンによるプロセスづくりの紹介Tweet広告を非表示にするもっと読むコメントを書く2019-07-15あなたはどんなメンバーでチームを組みますかチーム組織、チームやグループの言葉についておさらいしてみました。共通の目標を有し、目標達成のために協働を行う、何らかの手段で統制された複数の人々の行為やコミュニケーションによって構成されるシステムのことである。Wikipediaここからわかるのは組織とはシステムだということです。相互に影響を及ぼし合う要素から構成される、まとまりや仕組みの全体のことです。統制された、というのがポイントですね。同じ目的を有し、統制された個が互いに影響を及ぼし合うまとまりのことを組織と呼びます。その他な集まりのこと。Wikipediaグループはすごく抽象的な概念ですね。同じ目的を掲げる人間の集まりのことをグループと呼びます。チーム共通の目的、達成すべき目標、そのためのやり方を共有し、連帯責任を果たせる補完的なスキルを備えた少人数の集合体を理想とすることがある。ワーキング・グループの目的がメンバ個々の業績水準を底上げする場合がある。成果は個人の成果の総和またはそれ以下のことがある。目的が違えば、行動を打ち消し合うことがあるからである。チームでは、他人の意見に耳を傾け、建設的に反応し、ときには他人の主張の疑わしき点も善意に解釈し、彼らの関心ごとや成功を認めるといった価値観が集約されたチーム・ワークが存在すると仮定する。この仮定が成り立てば、成果は集合的作業成果による共同の貢献が含むため、グループのそれより大きくなるかもしれない。Wikipediaコミュニケーションの傾向がより具体的になっています。チームワークにより個人の成果の総和を上回る可能性があります。チームワークを仮定と捉えているのが面白いですね。チームの成果を最大化する個々の成果の最大化とチームワークの成立の2つを追いかけることがチームの成果を最大化させることに繋がります。(個々の成果+個々の成果+...+個々の成果)×(チームワーク係数)チームワーク係数がポジティブだったりネガティブだったりに作用することもあります。人をチームにするどういう人達でチームを組めばいいのでしょうか。個々の成果に関しては能力を磨くことで大きくすることができます。人には専門スキルがあります。相対する問題によってどういう人達でチームを組めばいいのかここからなにかわからないでしょうか。相対する問題に一貫性がないときこの場合、必要とされる専門スキルに決まりはありません。個々の成果を最大化するなら問題が変わるたびにチームを組み直せばいいでしょう。チームワーク係数は安定しなくなるので成果が予想しにくくなります。成果が思わしくないときもあるでしょう。相対する問題に一貫性があるときこの場合、必要とされる専門スキルは予め分かるでしょう。人数は相対する問題が大きいほど大人数であれば成果が出るまでのスピードを早めることができるでしょう。問題の大きさはコントロール出来ないため、一定の期間で成果を求めるならチームで取り組みやすい大きさに分割しましょう。2つを追いかけるチームワーク係数を大きくするためには安定したチームであるべきです。そのためには同じ傾向の問題を与えられるようにする必要があるでしょうか。できればその必要があると考えます。できないようであればチームに専門性を持て余すメンバーが存在することになるでしょう。なったとき、一人で専門スキルを活かせる問題を用意しましょう。違う問題を追いかけるためチームワーク係数を大きくすることができないかもしれません。手の打ちようがないわけではありません。このような場合でもチームワーク係数を大きくするための取り組みはあるのです。性質の異なる問題に挑むことはチームにとって難しいことです。経験値が足りないのです。一定の性質を持った問題から取り組むようにしてください。できないようであれば、経験をチーム間で共有できるような仕組みを作りましょう。いう組織にするのです。なれてきたら異なる性質の問題に取り組みましょう。やってできることを増やしていくのです。チームチームメンバーに大筋の説明をした時の話。想像してたよりもあまりよくできなかった。目標にしてたみんなの納得感はあまり作り出せなかったと思う。自信なさそうな振る舞いをした自分の中で納得感が作り出せなかった(結論へのロジックに納得ができなかった)質問に答えられなかった板書があまり活用できなかった自分で自分を卑下したこんなのが理由だと思っている。すべてチームメンバーの前でやってしまったのがまずかった。自信なさそうな振る舞いリーダーにこんな振る舞いされちゃついていきたくなくなりますよね。いうやるときはやるリーダー像もあるかもしれないけどあまり納得がいってない自分の中で納得感が作り出せなかったできた大筋に対してそこに至る道筋に納得ができてなかった。要点だけをかいつまんでチームメンバーに納得感を作り出すプレゼンができなかった。自分が納得できることが大切だ。質問に答えられなかった納得ができなかったから言わずもがな板書があまり活用できなかった今回は全員で顔をあわせて話をしたかったのでテーブルにコンパクトなホワイトボードを使って事前に色々板書を用意して説明に使おうとした。納得感が薄かったので資料としてのわかりやすさにも精彩を欠いた自分で自分を卑下した質問に答えられなくて代わりに答えてもらった。そこで「だめだねー俺」と思わず言ってしまった。情けない気持ちで一杯でも不安に感じてもらうわけにはいかないのでどっしり構えたい。自分はよく準備するタイプなので納得感が薄いとだんだん言っていて不安になってきて、それがもろに表面に出た。絶対納得した上で進めるようにする。チーム僕は割と念には念を入れるタイプ。リーダーとして宿題を出された。自分なりにしっかりと考え抜いもはや隙きはない状態にしたと思ったが、フィードバックで普通に想像を超えられてしまった。僕からしてみると「あーたしかにそれも考えないといけないわー」とうなずくばかり。フェーズは進み大まかなストーリーの合意も取れた。次はストーリーに沿ってどんな課題から向き合うのか。棚卸しと優先順位付けだ。上流工程で用件を話す段階なので少人数でスピード重視で進めることに。やってやるのかの話はしてないのとスピードがほしいのでエンジニアの力はまだ借りない。UXエンジニアもチームにいてどういう働きができるのか事前に聞いた上で今回はもっと先の話のために準備してもらうことにした。想像を超える瞬間があるとまだこの会社で学ぶことは多いなと感じる。自分も同僚の想像を超えられるようになりたいな。02:00想像を超える瞬間Tweet広告を非表示にするもっと読むコメントを書く次のページプロフィールid:pastelIncアニメを愛するひよっこプログラマーフロントエンド開発やってます。読者になる検索リンクはてなブログブログをはじめる週刊はてなブログはてなブログPro最新記事チームと僕の8ヶ月。チームを主語にした取り組みと其の理由。カンバンにおけるCONWIPとそのメリット。ブログを報告するスターをつけました引用をストックしましたストック一覧を見る閉じる引用するにはまずログインしてくださいログイン閉じる引用をストックできませんでした。再度お試しください閉じる限定公開記事のため引用できません。