同社は社員数が2年間で28名から45名へと増加し、さらに新たなビジネスにも果敢に挑戦しています。Director(MD)の高野剛士氏に伺いました。事業内容を教えてください。現地マーケットの現状と、重点施策を教えてください。香港でビジネスを推進する上での人事面の課題を教えてください。それらの人事課題に対する具体的な取り組みについて教えてください。今後の事業における展望や目標とそれに伴う人事施策をお教えください。事業内容を教えてください。大きく2つの部門に分かれています。コーポレートファイナンス部門(CF課)は、大企業を中心にリースやローンを提供しています。日系の金融機関、商社などのほか、ローカルの銀行とも連携しながら、ファイナンス機会の発掘に努めております。以前は日系企業のお客様が主体でしたが、約4年前からローカル企業との取引にも注力し、現在はローカル主体のポートフォリオとなっています。1つがオート&イクイップメントファイナンス部門(A&E課)で、小規模のローカル企業向けに商用車や建設機械などのリース、割賦販売を提供しています。クレジットの審査にスコアリングモデルを用いたこのビジネスは2016年に開始しました。この部門が大きく業容を拡大しており、契約数は4,500件を超えています。現地マーケットの現状と、重点施策を教えてください。中国に関しては上海と深圳にも現地法人があるので、連携してビジネスを進めています。CF課のお客様の多くは、香港で資金調達を行い、実際のビジネスは主に中国で行っています。そのため、中国の景況感の悪化に伴い、設備投資の伸びが減速しているほか、より慎重な与信審査が必要となる状況に直面しております。そこで、近年は本社の専門事業部門との連携により、再生可能エネルギー、エレクトロニクス、不動産などの特定のセクターにフォーカスし、新たなビジネス機会の創出を目的としたマーケティング活動を推進しています。台湾ではリソースを1名投入し、営業を強化しています。半導体商社とアライアンスを組み、同分野のビジネスを専門とする事業部門とも協業しながら有力エレクトロニクス企業へのアプローチを進めているところです。中国と同様、台湾でも太陽光発電の事業化やファイナンスの提案を進めています。香港でビジネスを推進する上での人事面の課題を教えてください。採用という意味では、競争相手となるのは主に銀行などの金融機関です。そのため、人件費の相場がかなり高額で、優秀な人材の確保や継続雇用に難しさを感じています。4年前に始めたA&E課のビジネスは、既存マーケットに参入する形でスタートしましたが、急成長に伴い人員数も増加してきました。既存のビジネスとA&E課のビジネスはマーケットの慣習が異なる部分もあり、社内のルールや運用にどの程度の幅を持たせるか試行錯誤してきました。私の下に駐在員のマネジャーが3名いて、その下に10名のローカルマネジャーがいます。ローカルマネジャーは当地でのビジネス経験が豊富な人材も多く、私も含め、日本人駐在員は、彼らから一目置かれる存在であるにはどうあるべきか、常に模索しています。それらの人事課題に対する具体的な取り組みについて教えてください。主な取り組みとしては2点です。1つ目は、組織構造の見直しです。会社サイズの拡大に伴って、強化すべき機能が出てきたことが背景にあります。MD直轄のコーポレートプランニング部門を新たに作りました。今後の事業計画策定のアイデアをひねり出すだけでなく、社員数の急拡大に伴うコンプライアンス強化も目的としており、業務プロセスの見直し等、組織のガバナンス強化にも取り組んでいます。MD直轄の人事部門を作り、人事部門マネジャーを採用しました。それにより、優秀な人材の採用、継続雇用に向けた施策や社員間の相互理解を深める施策を打ち出す体制を整えました。リーガルリスクのチェック体制や当地レギュレーションへの対応力強化を目的としたリーガル部門や、セグリゲーションの観点から、営業部門から独立させた組織として審査部門も設置しました。A&E課での取扱件数拡大に伴い、組織全体の業務効率化の必要性を感じていました。Automation)の導入を前提に、IT部門を設置し、システム分野(または業務)に明るいエンジニアを採用しました。単純作業をロボットに任せることで、社員にはよりクリエイティブな業務に取り組んで欲しいと考えています。2つ目は、人事制度を見直しました。目的は、マネジャーの強化です。彼らを軸に、パフォーマンスに関する社内コミュニケーションを活性化し、優秀な人材に自己有能感を感じてもらうことで、継続雇用につながるものと信じています。そのためにはローカルマネジャーの目標達成へのコミットメントを高めることが第一歩と考え、チャレンジングな目標設定を行い、密度高く進捗共有をする仕組みを設けています。将来のマネジャーへのステップを明確にするために、キャリアパスを見える化しました。人事制度改定に際して、ローカルマネジャーに意見を聞いたところ、従来は等級の階層が4つしかなく、上の階層に上がるまでに時間がかかる、昇格の要件が見えにくいといった不満がありました。そこで、階層を6つにすると共に、それぞれの役割レベル、昇格要件を言語化しました。100%透明化することができたとは言えませんが、人材管理の透明性は高まったのではないでしょうか。今後の事業における展望や目標とそれに伴う人事施策をお教えください。現在A&E課で行っているスコアリングモデルを用いた商用車ビジネスの取り扱い物件を拡げたいと考えています。これが実現すればさらに組織が拡大することもあり、業務の効率化を目的に組織図の見直しを検討しています。構想段階ですが、現在はCF課、A&E課のそれぞれに、営業や事務サービス、審査などがあるプロダクト別の組織になっていますが、これを営業や審査などの機能にCFビジネスとA&Eビジネスがぶら下がるファンクション別の組織にしたいと考えています。似たような業務が両方に存在するので、組織を組み替えることでより効率的に業務が進めると同時に、レポートラインを改めることで組織内のコミュニケーションもより円滑になることが期待できます。人事施策としては、社員のキャリア形成のサポートとして教育補助制度の導入などを検討したいと思っています。長い目線では、ローカルマネジャー同士が将来のあるべき組織を議論し、より香港にフィットした事業運営ができることを期待しています。ローカルマネジャーの強化を目的に人事施策を打ち出しています。時間が取れない中であっても、ローカル社員の育成に向けた本気度を、会社として言葉だけでなく、施策で示すことが大事だと思っています。取材を終えて急速に変化するマーケットに合わせたビジネスモデルの展開と、それに対応した組織を形成するために必要な人事施策を矢継ぎ早に打たれた同社。海外でビジネス環境の変化を認識しつつも、打つ手に悩み、なかなか意思決定に至らない経験をお持ちの方にとって、刺激となるお話ではないでしょうか。悩まれながらもアクション重視で次々と決断される部分に、高野氏のマネジメントとしての力強さを感じました。9:00-19:00(土日祝日を除く)PAGETOPPAGETOP。