リテール営業に従事する。様々な企業と関わる中で、社員が自ら活き活きと行動できる企業は力強いことを体感。"人(組織)"という経営資源の重要性に着目し、新経営サービスに入社する。第一線での営業経験を活かして、顧客企業にどっぷりと入り込むことを得意とする。企業が抱える問題の本質を見極め、企業に根付くソリューションを追及することで、"人(組織)"の活性化に繋がる実践的な人事制度構築を支援している。中小企業において、人事評価制度の策定プロセスに評価者を参画させるといった工夫がしばしば見受けられます。等)を向上させることにあるのではないでしょうか。人事評価制度が上手く機能していない理由を紐解いていくと、"制度の問題"(例えば、評価項目や基準がズレている)と"評価者の問題"(例えば、評価基準の認識がズレている)に大別できるかと思います。制度の策定時は、どうしても"制度の問題"に対する解決アプローチに目が行きがちになってしまいますが、効果的な人事評価制度運用のためには、併せて"評価者の問題"に対する解決アプローチにも意識を向けることが肝要です。人事評価制度の導入・改定を検討されている経営者や人事担当者の方は、導入・改定の目的と照らし合わせて、策定プロセスに工夫を施してみるのも一つかもしれません。次回は、人事評価制度の策定プロセスに評価者を参画させる際の注意点についてご紹介いたいと思います。評価者と作る"人事評価制度"1※コラムは執筆者の個人的見解であり、人事戦略研究所の公式見解を示すものではありません。コンサルティング実績が豊富です。Co.,Ltd.メニュ。