9月からスタートした「過去問斜め読みシリーズ」の第3回です。前々回(事例I)、前回(事例II)に続いて、今回は事例III(C社)でどんな企業が過去問に登場してきたかをざっくりと見直してみました。新制度になった平成13年度以降に登場したB社を、16年分順次ご紹介します。長文につきご注意ください。・得意先120社からは「単価は高いが精度が高く、仕上がりもよい」との評価で受注量は増加傾向にあるが受注単価は低下、売上は横ばい、利益は減少傾向。得意先は海外生産品に切り替える傾向が強まってきている。・新規事業としてIC検査用冶具市場への参入を目指している。大手メーカーが在庫をもつ標準品だけでなく、少量品や特注品についても顧客への短納期対応が強く求められてきている。50社の大半は出版社。「顧客に支持される上製本業者」を標榜し価格は他社よりやや高いが「誠実」「品質が高い」との評判を得ている。・厳しい価格競争から月商は減少、利益はゼロ。・受注生産で最近は小ロット化が進んでいる。・さらなる短納期の要請も強い。・各ロットの仕様によって段取り替えに要する時間や生産スピードにバラツキがあるのに加え、飛び込みの受注や設備の不調によるラインの停止によって生産計画通りに生産が進まないことが週に2日程度ある。百貨店向けの紳士靴の製造・販売から撤退し、「工場直販のオーダーメイドの靴屋」への業態転換を行い、順調に売上を伸ばしている。一方でクレームも増えてきている。・靴の製造は6工程からなり、熟練技能者が各工程を1名ずつ分担している。負荷の多い担当者から不満の声も出ている。・主な顧客は大手・中堅の食品メーカー5社。各責任者が出席する毎週月曜日朝の生産会議において今後3カ月間の組立工程の生産計画を更新する。・新規受注品が生産計画に追加された後、パソコンにより部品・材料データベースから部品や材料の数量、在庫有無等を確認し、発注が必要な部品・材料はリードタイムをパソコン上で計算する。部品加工の作業手順書を引き出す。顧客の個別の要望に応じた1回限りの仕様である特注部品は個別に手作業で手配事務を行う。最近特注部品が増えており、資材調達部の手配事務が煩雑化している。・近年、価格や仕様についての顧客要求が厳しく、営業部は仕様の頻繁な変更や価格交渉のため、顧客訪問や設計部との打ち合わせが増加しており、引き合いから受注に至るまでの時間が長期化傾向にある。・C社製品は、腐食を防ぎ環境面に配慮した表面処理技術に定評がある。塗装技術の更なる向上に向けて大学との共同開発に取り組んでいる。・公共事業の低迷による売上減を補うため、中国からの部品調達による家庭用エクステリア製品のコストダウンや、デザイン、構造計算のできる体制を活かした公園施設における自社製品の開発を考えている。・納期管理は改善されつつある。工場から日程計画に基づく進捗状況が営業に電子メールで送られてくる。・厳しさを増している短納期要請に応えるため、営業としては工場の機動性に富んだ生産体制の整備を望んでいる。・他社による据え付け工事では輸送の際の傷や設置寸法の違い等の不良で工場に戻されるケースがある。・現在、工場ではISO9001取得を目指している。C社は第1工場の工場長を外部からスカウトし工場改革に乗り出している。・国内生産が好調な今日の自動車産業にあって、最大依存先のY社(大手自動車メーカーの協力企業)から生産拡大が強く求められている。C社は、自動車メーカーの相次ぐコストダウン要請と海外生産のさらなる進展の中で、今後の発展のあり方を模索している。有し、コスト重視の全自動ライン中心の編成を有する。ある六価クロムを一切含有しない三価クロメート処理への転換が急務である。支援のもとに技術的課題の解決に取り組んでいる。・C社では自動車部品メーカーからの内示を基礎に生産計画が立案されるが、加工品が納品された翌々日(納期3日)には納品するという短納期体制が基本である。生産割り振りが事態を複雑にしているため、情報システムの整備を急いでいる。大手電機メーカー等の最終ユーザーと、最近増加傾向が著しい中堅の広告代理店等で300社ほどである。全工程を社内に備える一貫生産体制を整えており、短納期要請に応えている。受注活動においては顧客への企画・デザイン提案が重要性を増している。・広告代理店を介在する取引の増加は、C社の収益性に影響するだけでなく、最終ユーザーとのかかわりが薄いため印刷時の色調上のトラブル発生が多くなる等の問題を引き起こしている。・繁忙期には生産能力不足からくる深夜に及ぶ残業が生じる。最新印刷機の導入による生産力増強が最善の解決方法であるが、設備投資額が3億円と高額であること、繁忙期は年4~5カ月に過ぎないことから、経営者は投資に踏み切れないでいる。・C社は最近、大手製品メーカーからの製品取扱説明書の印刷・在庫・発送といった一括受注を新規事業として取り組んでいる。そのため、新たに名簿管理を基軸とした事業展開を検討している。・C社は小型から中型の金型製作を得意としており、難易度や生産性の高い金型製作ができる。工場は国内のみであるが、グローバル展開を進める取引先の海外工場における金型調達や修理に応えることのできる企業と評価されている。・受注拡大にかげりが見え始めており、また、海外進出企業の金型の現地調達の進展や、国内生産の低迷による金型需要の減少というわが国の金型業界を取り巻く経営環境の厳しさがある。・既存取引先から、大型製品用の金型製作の要請を受けている。長期にわたって受注の継続が期待できるならば、生産効率面からも大型の機械加工に適した機械設備の導入することになる。よる金型設計の日程変更、納期遅れによる混乱を、CADの設計要員の増強によってカバーすることを検討している。・加工した部品の組立、調整、みがきなどを行う仕上げ加工を担う仕上げ工の要員が不足している。中途採用を推進しているが、技能を前提としたものづくり現場である仕上げ加工については要員増が即戦力増にはつながらない。小売店約300社に直接販売している。・有力販売先の大手インテリア用品小売チェーンから、OEM製品の取引打診があり、先方から製品アイデアの提供を受けて製品化を進めようとしている。・新製品に関する多くの提案により現在の自社ブランド製品は木材の品種違いや塗装の色違いを含めて170アイテムと多くなっている。・毎月中旬の営業部門との製販会議で翌月の販売予測数量が提示され生産計画が作成される。生産計画作成後は営業部門との定期的な情報交換が行われていない。・生産ロットサイズは100~150個で月販売予測数をどの製品も上回っており、製品在庫は少しずつ増加している。一方で毎月後半になると欠品している製品の追加生産依頼があり生産が不安定になる。・ISO9001の要求事項に従った品質マネジメントシステムを構築して品質保証の標準化を、そしてISO14001の要求事項にn従った環境マネジメントシステムを構築して環境管理の標準化を達成している。C社の活動は取引先の家電メーカーからも高い信頼を得て、樹脂金型の製作技術を含む樹脂成形加工技術の供与を受けた。・自動車部品メーカーX社からは、金属プレス加工および樹脂成型加工の両部門を有していること、それらの金型が内製化されていること、生産設備の改良・改善技術を有していることが評価された。・別の自動車部品メーカーY社から生産設備および工程の移管計画の生産協力を迫られている。C社で樹脂成形加工および金属プレス加工を行ったものをC社内で組立工程までも行うものである。厳しい契約単価を提示されている。・X社からは中国進出の要請を受けている。中国のX社の駆動制御系製品の組立工場に隣接してC社が金属プレス加工工場と金型工場を建設する計画である。60%は大手事務機メーカーX社へのOEM製品、残り40%は自社ブランド製品「ビルトインシリーズ」である。・塗装技術のレベルアップに注力した。外部の専門家に指導を依頼し、顧客が満足する塗装仕上げの技術レベルに到達する努力を重ねた。・施主および設計事務所へのカタログを用いた製品紹介等の営業によって学校等の建設工事に付帯する金属製収納棚に特化した規格品「ビルトインシリーズ」の採用を売り込み、建設工事時に工事会社と契約して納品している。・C社は最近、売上の減少に対処して、建築物内部に使われる金属製家具をコーディネートし、トータルで提供する特注品の自社ブランド製品「フリーデザインシリーズ」事業の開発を検討している。このため特注品の設計業務に対応するため、CAD/CAM化を計画中である。・OEM製品確定受注情報は毎月中旬に翌月分がX社から営業部に入る。営業部ではこの受注情報に各営業担当者からの「ビルトインシリーズ」の受注情報を加えて、翌月の納品計画を月末に製造部に渡す。製造部では翌月の生産計画を月末に立案する。上旬分の生産計画は営業部との打ち合わせにより前月中旬に仮に作成し、正式な納品計画が届く月末に修正を加え確定の生産計画としている。・外注加工品の納期管理が十分行われていないため納期遅れが発生して組立工程の生産計画の変更が多い。・外注加工品は製品毎に異なるものが採用される傾向が強く品種が非常に多くなっている。食品スーパーX社が加工部門を分離し、部門責任者であった現社長が経営を任された。現在では食品スーパー4社80店舗、外食チェーン6社30店舗と取引を行っている。食品スーパー向け製品の販売は少品種多量で、外食チェーン向けは多品種少量である。・牛肉および豚肉は同じ設備で加工されている。肉種の変更時および部位の変更時等の製品品種切替時には各設備機器の洗浄、消毒を行う。毎日の作業終了時には清掃に加え設備機器を分解し洗浄、消毒を行う。この清掃、洗浄、消毒の作業は作業者によってその方法が異なり、所要時間も変動する。ロットサイズは生産性と段取り時間を考慮して製造部で決めている。販売数量の多少に関わらず全製品ほぼ同じロットサイズを採用しており、製品によって在庫水準は異なり、欠品によって受注に対応できない場合も生じている。両方とも購入時に付帯してくるロット番号で識別管理している。個体管理は行っていない。なるセントラルキッチン化の検討を行い、その委託先としてC社を候補とした。機能を持つよう要求されている。指導を受け、通信用部材事業における品質の確保のために製品の標準化や据付け施工面での保安対策技術の習得に努めた。製品開発力を武器に営業展開し、業績拡大と共に中部支店を開設した。それまで付き合いのあった通信建設会社の勧めで、新たな通信事業者の開拓を目指し東京支店を開設している。・C社は通信用部材市場で第2位のシェアを確保している。市場シェア1位のX社の販売エリアは首都圏中心である。技術部内で受注物件毎に選任された設計担当者が担当し、通信施設での調整事項や設計変更等の内容は担当者しか分からない。設計業務にはCADが使われているが、部品のような設計要素のライブラリー化は行われていない。CADの使用方法についての標準化やデータの標準化ははかられておらず、設計担当者各人がそれぞれ独自に使用している。・関西本社工場では多品種少量の受注生産の補助部材を担当し、関東工場では在庫対応が可能でロットサイズを大きくできる標準仕様部材を担当している。関東工場で製造された製品は、関西本社工場にある物流センターに運ばれそこで在庫となり、両工場で製造されたものを物件毎に組み合わせて出荷する。・過去に大手建材メーカーY社からの提案で、新製品として施工性が良く多機能なオフィス用OAフロアを事業化した経緯がある。北関東にOAフロア量産の関東工場をC社が建設して製造し、Y社の物流センターへ納品する契約をした。事務機器メーカーのシンプルな機能で軽量化された低価格製品と競合し、Y社の販売数量が低迷したため、C社はこの事業から撤退した。超小型加工技術に特化して大手精密機器メーカーX社との取引に成功し、新たに熱処理設備およびメッキ設備を加えて精密部品の一貫生産体制をつくることでX社からの受注を拡大してきた。X社には、売上面ばかりでなく生産技術や管理技術についても指導を受けるなど、経営のかなりの面で依存している。・生産計画は、X社から受注する精密部品の受注数量を基に、設備稼働状況や材料保有状況などC社社内の都合に合わせて1カ月毎に前月末に作成される。X社からの確定受注数量を基に各品種1カ月確定受注分を切削工程の各自動旋盤に割り付け負荷調整し、生産計画がつくられている。熱処理工程、メッキ工程、検査工程は、切削工程の加工終了後に各工程担当者の判断で加工順を決めている。・切削工程の加工精度は自動旋盤の精度に左右される。現在の経営計画には自動旋盤の更新計画はないため、設備オペレーターが故障対応に主眼を置いて、それぞれの経験で行っている自動旋盤のメンテナンスについての対策が必要となってくる。・精密部品の原材料は高額である。納期は材料商社に発注後2週間であるが、ほぼ2カ月分の必要量が確保できるように月末に定期発注していて、在庫量の増加傾向がみられる。調達を、超精密加工と超小型加工技術の評価が高く必要な生産能力を持つC社1社に集約し、同時にX社の業務コストの削減を狙って、X社が行っていた精密部品の在庫管理及び受注・発送業務もC社に業務移管することが検討されている。これにより、C社の納品リードタイムは大幅に短縮され、1回の受注ロットは大幅に縮小される。・3K職場といわれる作業環境が影響し若手人材確保が難しく、高齢化が進んでいる。・建設資材の受注量の減少を受けて、積極的に鋳造工程の生産能力の増強を進めるとともに、機械加工工程と塗装工程の新設により一貫生産体制を確立し、農業機械部品と産業機械部品の受注獲得に成功した。・鋳造技術に精通した中堅エンジニア3名を社内から選抜して営業部をつくり新市場の開拓を行わせた。産業機械部品は受注が確定した製品を生産している。・生産計画は、鋳造工程の計画のみが立案される。前工程から運搬されてきた仕掛品の品種、数量を確認した上で段取り回数が最小になるようそれぞれの工程担当者が加工順を決めている。統合したIT化の検討を進めている。・C社では現在、自動車部品の新規受注を目指して製造部内に改善チームをつくり、生産能力向上を目的とした改善活動を実施している。それによると、製造現場では、鋳造工程後の仕掛品が多く、その置き場に大きなスペースが必要になっており、また多台持ちを行っている機械加工工程の作業についても設備間移動が困難な状況であり、製造リードタイムが長期化し納期遅延の原因となっている。・また、改善チームの工程分析によると、機械加工工程がネック工程となっていた。機械加工工程の設備稼働率は48%と低く、非稼働として停止37%、空転15%となっている。・C社は野菜を栽培するX農業法人から分離し設立された。C社設立当時から現在まで、仕入単価の高い市場規格品の使用等により、原材料費と労務費が上昇して限界利益がマイナスになっている。効果的な生産管理が組織的に行われていない。・工場操業状況は、約3カ月の休業期間が例年生じている。販売先からは通年取引の希望がある。・C社社長は2つの新事業を考えている。一つは、カット野菜を原料としたソースや乾燥野菜等の高付加価値製品の事業であり、設備投資を必要とする。一つは、新鮮さを売り物にしている中小地場スーパーマーケット等から要望がある一般消費者向けサラダ用や調理用のカット野菜パックの事業であり、現在の製造工程を利用できる。・C社のカット野菜製造工程は、顧客別に編成・グループ化され、3つの製造グループが製造を行っている。各製造グループは生産高を日常の管理項目として管理してきた。顧客からの注文は各製造グループに直接入り、各製造グループで各々生産計画を立て、原材料調達から出荷まで行っている。製造グループ毎の生産管理によって、同種類の原材料調達における単価の差異、加工ロスによる歩留まりの低下、出荷のための輸送費用のロス、製造グループ間での作業員の移動の制限等がみられる。衛生管理の管理レベルにも問題がある。*****以上、各年度のC社の概要を見てきました。各C社が置かれた背景が類似しているというだけでC社の前提は全く異なるため、過去問を解いていれば有利というわけではないと思いますが、一度目を通したことのある背景が出てくれば、全く初見の問題でもとっつきやすく感じることができると思います。同じ背景であればSWOTのO(機会)やT(脅威)が共通する部分があるかもしれませんが、与件文に書かれていない事柄を想定して問題に取り組むのはご法度ですので、注意が必要です。次回のみっつんブログでは、試験直前対策として、事例IV(D社)の斜め読みをしてみます。今回かなりの長文になりましたが、ここまでお付き合いいただきありがとうございました。明日は関西から:スーさんです。合図していただけると、とっても嬉しいです。(診断士関連ブログの人気ランキングサイトが表示されます)皆様の応援がタキプロの原動力となります。AMタキプロ6期のおとです。いやぁ、この「過去問斜め読みシリーズ」いいですね。これを読むだけで、出題者の意図がわかり、傾向と対策が立てやすくなります。次回の事例IVも楽しみにしています。PMおとさん:コメントありがとうございます。長文になってしまうので企画を躊躇していたのですが、そう仰って頂けると嬉しいです。原稿作成には過去解いたことも思い出して結構時間がかかっているのですが、事例IVも頑張ります。コメントをキャンセルメールアドレスが公開されることはありません。スーさんなお、個人情報に関しては機密情報として厳重に管理し、タキプロの活動以外に利用することはいたしません。はらぼー2020年2月14日さあ、リベンジだ。technology.。