挑戦と前進:「戦略的に考えていらっしゃる人事の方々が足りてないんです。」みなさんこんにちは。internをしている渡邊です。今回も前回に引き続き、モティファイのチーフサイエンテストでもあるピョートルさんにお話をお伺いしたいと思います。渡邊:今日もよろしくお願いします。ピョートル:よろしくお願いします。モルガンスタンレーといった多文化の背景を持つ企業で長く働いてこられました。そんなバックグラウンドを持つピョートルさんに質問したいのですが、海外と日本の人事形態の違いというのはあるんでしょうか?ピョートル:はい。海外と言ってもどの国ということにもよりますけれども、全般的にグローバルの企業の動きと典型的な日系企業の人事の動きでもかなり違うんですね。戦略は完全に違いますね。Googleも、モルガンスタンレーも非常に戦略的に人事に力を入れてます。それはどういう意味かというと、根本的に企業として何の価値を生み出すか?お客様にどんなサービスを提供するか?どんな商品を提供するか?ということによって逆算で決めるんです。そのビジネスモデルを回すための仕組みの中で、人事はそのひとつです。すると、ビジョン、ミッションでそのミッションを回すビジネスモデル、そのビジネスモデルをサポートする人事制度というものが決まってますね。見れば多くの日系企業は人事制度を導入していなかった企業があるんですね。企業が固まった後で、制度が導入されるんです。サルなどを使って人事制度の教科書みたいなマニュアルを買って導入すると、やっぱり会社の動きビジネスの必要性とそのビジネスモデルと人事制度が一致してない場合が多いです。海外ではどちらかと言うと人事がコアな働きをしてくるっていうことですね。それに比べて日本っていうのは大きな枠組みを作った後に人事制度を導入することによって、そこでの違いが生まれてきてしまう。ピョートル:あと、細かい話をすると非常にわかりやすいのは、多くの日系企業が目標設定やパフォーマンス評価に力入れてないんですよね。Result(目標と主な成果))目標設定の制度があります。毎年1月に会社のレベルのディレクション、ミッションが発表されるんです。2018年にあれこれに力入れますと。それによって四半期ごとでコウタイチのOKR設定がされます。会社のミッションビジョンに向かって部署、チーム、個人が何をするかということを目標にしてます。すればボトムアップとトップダウンのすり合わせが行われるんです。マネージャーとチームメンバーとの打ち合わせの中でどれぐらいの目標を達成してるかというの確認しながらパフォーマンスのマネジメントが行われるんです。それによって四半期ごとで評価されます。OKRの達成度は正しかったか正しくなかったかです。それによって非常に大事なポイントはOKRっていうのは非常にフレキシブルです。ストレッチゴール、伸び代のあるゴールでもある。その中で例えば現実的に状況が変わったとか何かうまくいかなかったということによって、四半期のゴールは毎週少しずつ調整することができるんです。企業目標の達成度を評価するための主要業績評価指標)、要するに100%のゴールを決めて、その100%を何パーセント何パーセントと部署ごと、チームごと、個人ごとで分けています。四半期ごとのゴールが評価されたりマネジメントされてる仕組みが実際にないんです。12月に見て達成しなかった。あなたは達成しなかったと言われても、達成しなかった従業員はかわいそうだと思うんです。目標設定をするときに短期的に決めてフレキシブルにしていくか、長期的な設定にしてそこで達成してなかったらそれで駄目っていう風になってしまうかという事ですよね。ピョートル:そうですね。残念ながら多くの日系企業は誓約説の考え方で人事が行われるんです。社員が完璧ではないという考え方で、いかにその社員をコントロールしていくか支配していくかコンプライアンスに従ってもらうかというかという事を根本的なフィロソフィーとして持っているんですね。最先端の企業だと、性善説で考えて個人個人が何かできる?個人個人が何がしたい?というバランス、何をもたらすと何を得るというバランスをちゃんとを大切にしてるんです。するとやっぱり個人と個人のマネージャー、個人のチーム、個人の部署と会社との関わりに非常に力を入れています。今の話をまとめると、海外と日本の上司への関わりだったりとか会社への気持ちだったり関わり方もだいぶ違うという事ですね。ピョートル:違いますね。私が個人的に悲しいなと思ってるのは選別の考え方ですね。要するに大手企業の日本企業をよく見ると、例えば、次世代リーダーやそのマネジメントコースに入る人材というのは確保されています。新卒の採用のレベルで新卒で採用された従業員もよく見て、その中のポテンシャルがありそうな人たちを選ぶんです。あと2年、3年、5年目ぐらいで出世コースに入るか入らないか、そのコアメンバーになるかならないかという事は決まってるんです。出世コース、そのコアメンバーのグループに入らなかった人材はそのままほっとかれるんですよね。本当にやっぱり人事に注目されないんですね。注目されてるのはその選別されたコアリーダー、次世代リーダーです。それは非常にもったいないんです。人はそれぞれのポテンシャルがあって、うまくそのポテンシャルの発揮できるような社風や人事の仕組みがあれば誰でも伸びる可能性もあるんです。海外の外資企業だとフェアに平等なチャンスを誰にも与えるんです。日系企業のコアメンバーや次世代リーダーの選び方って客観的ではないケースもあるんです。部長が可愛がってる子たちが選ばれる可能性は高いんです。部長に従って部長の命令にちゃんと応じた仕事をしてくれることしか選べないんですね。なくて、本当に仕事で結果を出してる人達はチャンスを与えられて、例えば四半期であんまりパフォーマンスを発揮できなかったけれど、次の四半期でちゃんとしたコーチングやちゃんとしたサポートをされれば伸びるし、圧倒的に全く違ったパフォーマンスを出す可能性もあるんです。人は固まったものではなくて人はプロセスであるという性善説で考えればもう本当に平等に誰でもパフォーマンスを発揮できるような人事の仕組みや働き方を作って、その中で本当に結果、効果を出してる人たちをサポートしていくというのは正しいと思います。いう事は、海外と日本の企業で社員を上司の人たちがどういう風に見てるかっていうのが違うことによって将来成長できるはずの人たちも成長できなかったりしてチャンスを逃してしまう可能性があるという事ですね。ピョートル:そうです。本当にかわいそうにほっとかれて、極端な例というのは窓際社員ですよね。何もしなくてもここに居てもいいんですけど、解雇されないんですが会社に行ってもちゃんとした仕事を任せてもらえなくて精神的に落ち込んでしまうケースも少なくはないんです。渡邊:多々ある感じですね。今、海外と日本の人事形態の違いをおっしゃってくださったんですけど、ピョートルさん自身の考えで日本の人事の持つ強みと弱みは何だと思いますか?ピョートル:強みはやっぱり、良いか悪いかは別として人材の安定ですね。一回雇われたらもう終身雇用で定年退職するまで居られるので、そうすればやっぱり安定感のある環境の中で自分でクビにされないという恐怖がないということは非常にロイヤリティが高い忠誠心を作るんです。いい場合だと、会社で例えば終身雇用で何十年間も働いてロイヤリティが強くて圧倒的な結果が出せるような社員が出来上がるんですけれども、そうでもない場合もあります。あとモビリティの考え方は非常に良いと思うんです。同じ仕事、専門性だけを仕事として考えるんではなくて移動されて違う仕事やってみる。違うアイデア、新しいアイディアを営業から人事に移された人が人事の常識を持ってないので現場の声のレベルのアイディアをもってくれているんですね。今まで強みを話してきていただいたんですが逆に弱みは何でしょうか?ピョートル:はい。弱みは終身雇用でもあるんです。さっき申し上げた人材の安定というのも悪いケースだと弱みになるんです。簡単に言うと、どうしてもパフォーマンス出せない人間をそのまま会社に居てもらって解雇しない。いうことは弱みになるんです。離職率っていうのも会社に大切です。0っていうのは良くないと思うんです。本当に圧倒的にパフォーマンスを出している会社を見るとだいたい12%の離職率があるんです。自分たちで手を上げて転職する人たちもいるんですけれど、もちろんパフォーマンス出していない人達に優しい言い方ですがいかに会社から出てもらうかというのは考えなければならないんです。あと、圧倒的に前にも申し上げたんですけれども、戦略的に考えていらっしゃる人事の方々が足りてないんです。会社が何の目的で動いてどんなビジネスモデルで回って何の人事制度が必要かという、ビジネスアドバイザーのようなビジネスパートナーの人事の考え方が足りないと思うんですね。人事は分からないんですけど契約書を作って給料を決めて新卒を雇うというのはよくないんですね。あとダイバーシティの面で非常に弱いです。圧倒的に今、ダイバーシティ推進室が多くなってきてるんですけれどもダイバーシティ=女性社員を増やそうという考え方です。ダイバーシティ何のために必要かという事を考えれば簡単に思考のダイバーシティは必要ですね。グローバルな環境で何とか頑張っていきたいのであれば、グローバルな考え方を持っていらっしゃる社員が必要です。誰でも使ってる商品を出しているのであれば、その商品の利用者のダイバーシティを見ると利用者よりダイバー数の多様性のあるワークフォースが必要です。外のダイバーシティより高くないとよくないです。渡邊:今まで強みと弱み、日本の企業の人事が持っているものを話してきていただいたんですが、日本の人事部、人事の形態の形が持ってる問題っていうのは何かありますか?ピョートル:問題は勿論、いっぱいあると言えますが、まあチャレンジが多いんですね。見ればグローバル化が非常に進んでいるんですよね。インバウンドとアウトバウンドのグローバル化に実際に適用できる企業、日系企業は圧倒的に少ないんですよ。それはとても残念で、日本の良さをいかに世界に伝達するかという事は日経企業の大切な役割なのにグローバルな環境の中で仕事でできるような人材を作っていない、確保していない、作っていないというのはまず一つですね。渡邊:グローバル化で活躍できる人材を育てられていないと仰っていたのですが、何がこの問題を引き起こしているのでしょうか?ピョートル:非常に申し訳ないんですが、僕、よく日系の大手企業の東京の本社に行くんですね。見ればグローバル企業の本社で働いていらっしゃる皆さんはグローバルな仕事をされているという認識を全くしてないんです。それは現場のレベルでもマネジメントのレベルでも。見れば日本の法人と海外の法人の戦略や人事も別れていて、圧倒的に繋がりがないんです。その繋がりがなければ自分がグローバルな仕事に慣れてない人が多いんです。Friday」というTGIFミーティングが行われています。それは非常に戦略的な仕組みで毎週、社長がステージに立って会社の戦略や今のチャレンジ、これからの動きについて話して、それぞれの目立っているプロジェクトの担当者リーダーがそのプロジェクトを発表しています。あと例えば、文化について話すんです。すれば、東京の社員でも金曜日の朝、ハングアウトビデオ会議でアクセスできて、しかも、誰でもいつでも質問ができる仕組みなんです。すると、東京の人が手を上げてマイクを取って普通に社長に質問ができるんです。日経企業の社員が自分の会社の社長を見たことがないと言う声を挙げるんですよね。信じられないんですよね。残念ながら、簡単にできる事なのにピラミッド構造の会社の中でそのレイヤのコミュニケーションが本当に足りないんですね。あとは言語がどうとか異文化がどうとかというとか日本は違うという説がいっぱいあるんですけれども、実際に0からグローバル化に力入れている、スタートアップに力を入れている例えばメルカリさんって普通にもうすでに小さな会社なのに、東京の本社にシリコンバレーのサンフランシスコオフィスやシアトル、オレゴン、ロンドンにオフィスがあるんですよね。皆が同時に特にエンジニアリングだと、開発が24時間ちゃんと行われるためにコミュニケーションしているんですよね。日本人ができないというのは僕は嘘というか勘違いだと思うんです。日本人もちゃんとできるんです。グローバルで働けるような仕組みを作っていかないと駄目ですね。