目標制度をうまく運用する方法CheckTweet●なぜ多くの「目標」はお題目に終わるのかもし、下記の例に思い当たることがあるなら、是非、次の文章を読んでみてください。社員のモチベーションを高めたい管理職の意欲・能力が低い目標が達成できないある調査によると、いわゆる目標管理制度の普及率は88.5%にのぼるそうです。本誌をお読みの皆さんの会社でも既に導入済みなのではないでしょうか。落としていくという概念はご存知でも、やってみるとうまくいかないという会社もあるようです。実際に目標達成がうまく機能しない事例をよく耳にします。うまくいかない例を検討してみます。社員のモチベーションが低い、管理職の部下に対する動機づけが弱い折角、良かれと思って目標制度を導入しても、社員の意欲がイマイチということもあります。ここではその原因について述べます。丸投げや押しつけになっている主観評価を行っている丸投げや押しつけになっているある会社では上から営業目標が降ってきて、中間管理職は数合わせで部下への目標の割り振りをやっているようです。人は押し付けられた目標はやりたくないものです。これでは目標設定が逆効果を産んでしまいます。いって、部下が勝手に決めてきた目標を合わせても、組織目標になりません。ここが目標設定の最も難しいところです。管理職が、組織目標と個人の自主目標をうまく擦り合わせること、そして部下に対して目標を達成させるのが「管理職の仕事」ということを理解する必要があるでしょう。逆にいうとこれができることが管理職の条件の一つということです。一般社員が上げてきた目標は、経験や知識の差から、時には個別最適になってしまっていたり、実現可能性の低い施策であったりするでしょう。最初は見当外れの内容が多く、ものの見方や考え方を理解させるのに時間が掛かるでしょう。そこに丁寧に対応し指導していくことから管理職と部下の対話が始まります。全社の目標を念頭に、その為に何ができるか、何が必要か、職位に応じて考えてもらうというのが、目標設定の要点です。管理職であれば、自分の目標は担当部署の目標になりますし、一般社員であれば業務をこなすこと、能力開発を行うことが目標になるでしょう。目標を達成する為に何が必要だと思うか、管理職が部下に聞いてみることが必要です。主観評価を行っているある会社では、目標達成の評価が社長の胸三寸で決まってしまうそうです。これでは社員のモチベーションが低くても仕方ないですよね。実際にはこんな極端な会社はないと思いますが、制度設計の際には主観評価の弊害について改めて考えてみる必要があります。前述の通り、社員のモチベーションが低い原因には、前述の通り、組織に参加しているイメージが弱いこと、組織の目標達成と個人の利益との結びつきが弱いことが考えられます。それ以外にも、主観評価を多用しているという原因があるかもしれません。評価は目標設定とは直接には関係ありませんが、目標の評価という段階で社員の意欲を削ぐ要因があれば、目標設定もやはりうまくいかないことがあります。主観評価というと評価基準の曖昧さが指摘されることが多いと思います。確かに評価者が自分の感覚で評価しているので評価が曖昧になります。人事評価を100%厳密にすることはできないですし、ある程度の曖昧さが残ることは仕方ありません。主観評価が多いと社員の眼が内部(上司や経営陣)に向いてしまい、外部へ向かないことの方が大きな問題です。前述のように社長の胸三寸で評価が決まってしまう会社では、低評価を受けた人は「社長が悪い」と思うでしょう。評価は内部で完結していますので、視線が内部に向いてしまうのは当然です。主観評価をするのであれば、その主観を持った人物、例えば経営者や管理職の言葉に相当の重みがなければなりません。問題が会社内部、例えば経営者や管理職など、特定の人物にあると考えてしまっては、改善の萌芽は生まれません。一方で客観的評価では、自分の行動を見直し、次につなげる視点が出てきます。お客さんや外部の所為にすることが常識で考えると難しいからです。主観的な評価を排除することで、管理職と部下が一体となり外部環境に左右される目標にどう立ち向かうか、目標をどう達成するかという視点が得られるのです。ある会社の人事部で今年の会社説明会に100名集めるという目標を立てたとします。100名集められなければ、当然、どうしたら集められるかと考えるでしょう。まれに最近の大学生は頭が悪いからと他者の所為にする人がいるかもしれませんが、それは皆さんの会社では例外でしょう。ところが、結局は社長の「今年の人事部は頑張りが足りない」などという主観評価で評価が決まってしまうと、課員の意欲は大幅に減退します。課員は社長が理解してくれないという考えになりがちです。評価は目標設定とは違いますが、社員の目標設定への意欲が低く感じられるのは、評価方法に問題がないか考えてみる必要があります。目次その他、目標制度がうまく行かない理由に心当たりがあれば、下記のリンクからお読みください。製造部門では製造コストを徹底的に見直してトータルコスト競争力の強化を行います。避けた方が良いと考えられます。因みに売上は製造部門の仕事ではなく、営業部、販売部の仕事と考えられます。必要な経営資源を調達するということを考えます。ヒト・モノ・カネを用意するわけです。これに加えて管理部門の業務として情報とリスクを考えることもあります。全社的な目標から社員個人への目標へ落とし込んでいく一般的な方法は以下の通りです。会社のコンセプトを言語化し、複数の人で共有できるようにします。複数の人が集まって仕事をするためには重要です。営業やマーケティングは会社の数ほどあると言われるほど、種類が多いといいます。成約、注文に繋がっている筈です。営業担当者の働きと売上の相関関係について考えます。他の種類の営業も考え方は同じですので、適宜読み替えて下さい。中期経営計画は、大まかに5年後を見据えたやることの洗い出しでした。ここからは今年、何をやるのかという単年度の計画を詰めていきます。3要素を詰めていきます。以下に目標設定が機能する為の条件を纏めました。その際には全社目標と個人目標の繋がりが分かるように工夫する。