]教育研修会社等を経て、ソフトバンク株式会社(旧ボーダフォン)に入社。ソフトバンクユニバーシティ立ち上げ時の「研修の内製化」をリードし、100名を超える社内講師陣の育成に貢献。はじめ、米国教育機関からも表彰される。2015年、講師ビジョン株式会社を設立し、独立。ダイヤモンド社「研修開発ラボ」講師も務める。人を育て、組織を強くする企業の人材育成が、大きく変わり始めています。いま、研修は、明確に「経営に資する」ことを目的とし、企業の必要に応じて、社内で作られることが主流になりつつあります。いわゆる、「研修の内製化」です。その目指すところも、個人の知識習得、スキルアップを超えて、組織力を上げることにフォーカスするケースが増えています。島村公俊氏が、「教え合う文化」の醸成を目指す、特徴のある研修を企画・実施する企業にスポットを当てます。今年は新入社員が177名いるので、新人研修では5クラスに分け、各クラスに担任を置きました。担任は、新卒入社後2~3年の人財開発部に所属する先輩社員です。研修を担当する講師、そして各クラスのフォロー役として、人財開発部所属のベテラン社員5名をつけています。新入社員に近い先輩社員と経験豊富なベテランの社内講師、この両輪で進めることで、足りないところはお互い指摘し合い質の高い研修運営ができますし、クラス担任も講師も新入社員と接する中で共に成長ができます。教えるということは自分が学ぶことですから、日々試行錯誤するその軌跡が会社のナレッジになっていくことも重要だと考えています。新人研修の終わった後によく生じる課題に、配属後のリアリティショックがあります。新人研修を内製化すると、先輩から現場の話を色々聞くことができるので、研修から現場への接続もスムーズになりそうです。配属後は、サポーター制をとっています。1年間は新卒社員を独りぼっちにさせません。配属直前に、入社2年目以上の社員をサポーターとして任命し、その後、毎週面談を行うようにしています。この制度が機能しているか、組織全体の支援役としてプロモーターが見ることになっています。サポーターは新入社員に近い先輩社員、プロモーターは組織内の管理職が担当します。これは新人研修の内製化前、10年ほど前から続いています。サポーターは同じ部署の先輩社員でしょうか。できるだけ、別ラインの先輩社員をあてています。縦ではなく、斜めです。その理由は、同じ仕事をしている若者同士では、面談で業務の話に終始し、傷の舐め合いになりやすい部分があるからです。同じ理由で、プロモーターも別ラインから選ぶようにしています。新人を職場のみんなで育てるという姿勢が感じられますが、ただ、現場はどこも忙しいですから、他部署の新人のためにサポーターやプロモーターになるというのは負担も大きそうです。