rabbit...HomeBooksBusinessMoviesAwarenessMusicHistory2017-07-05タクシーに乗ってワンメーターで降りたら嫌な顔をされるってどうなの?気づき今回は僕の友人が遭遇したあるタクシーでの出来事から、「タクシーワンメーター下車問題」について書いていきたい。事の発端である経緯から書いていこう。ちなみに、今回は「駅からタクシーに乗るケース」について話がしたい。タクシーには、駅や人気スポット近辺に停車して乗客を待っている「停車中タクシー」と、乗客を乗せず道路を走っている「走行中タクシー」の2つのケースがあるが、今回の焦点は前者の「停車中タクシー」である。先日僕の大学の友人から聞いた話だ。彼はその日、仕事中に持病の偏頭痛がおきて体調を崩したそうだ。退社後に最寄り駅までなんとか電車で帰ったものの、駅から徒歩10分かかる家まではどうしても歩けないという状態になってしまった。そこで、駅のロータリーに停車しているタクシーに乗って家まで帰ろうとした。徒歩なら10分かかる距離も、タクシーなら1分程度で帰ることができる。そもそも歩く余裕がない。そこで彼は、外見は正常な状態を保ちながら、タクシーの運転手に「◯◯までお願いします」と伝えてタクシーに乗った。そのタクシーの運転手の返答に彼は驚いた。友人は「はっ?!」と思いながらも、「すみませんが、体調が悪いので近いですけどお願いします」と伝えた。運転手は明らかに嫌そうな表情をして、渋々運転を開始した。友人は嫌な思いをしながらも、体調の方が優先なのでとにかく家まで帰ろうと、もやもやを抱えたままタクシーに乗っていた。タクシー運転手はさらに衝撃的な発言をした。本当は家であるマンションの入り口近くまで行ってほしかったのだが、運転手が途中で「もうここで降りてもらっていいですか?」と言って途中で勝手車を止めたのだ。友人は腹わたが煮えくり返りそうになったが、偏頭痛でそれどころではなく、支払いだけ済ませてさっさと下車し、結局その場所から家まで歩いて帰ったらしい。これが「タクシーワンメーター下車問題」の経緯である。友人からこの出来事を聞いた僕は、タクシー運転手のこの対応はおかしいと思った。友人が何の理由もなく、ただ歩くのが面倒だからという理由で駅に停車しているタクシーに乗ったならまだしも、どうしてもタクシーに頼らざるをえない状況にいる人に対し、民間とはいえ公共財としての立場が強いタクシーという交通機関がそのような対応をすることはいかがなものだろうか。友人は体調不良の旨も伝えているのだ。乗客はタダで乗っているわけではなく、ちゃんと代金を支払ってサービスを利用している。それをサービス供給側の都合で途中放棄することはどう考えてもおかしい。ホテルで宿泊客が安い部屋にしか泊まらないからといって、チェックアウトよりも早く出ていけと言っているようなものだ。一方で、タクシー運転手を完全に批判することもできない。そもそもタクシーの料金構造とタクシー会社の給与制度が、この問題の根本にあるからだ。タクシー料金は初乗り運賃が設定されており、移動距離や時間によって追加料金が発生していく仕組みだ。タクシーが稼ごうと思えば、できるだけ遠方の客を乗せることが重要となってくる。ワンメーターという最低金額で下車しようとする客は、売上面だけで言えば一番乗せたくない客となってしまうのだ。それは客のおかれている状況に関係なく、固定された料金体系なのである。駅のロータリーはタクシーが多数連なり、自分の順番を待ち構えている。大きな駅になれば、数時間かけて順番を待つことも日常茶飯事だろう。それだけ待ってようやく乗車した客がワンメーターという最低金額で降車したいと言われれば、たしかに辛く、嫌になる気持ちはわからなくはない。タクシー運転手の彼にも生活があり、そのためには稼がなければいけないのだ。会社に個人タクシーになれば尚更である。タクシー会社の給与体系もこのワンメーター下車問題に拍車をかけている。調べてみたところ、タクシー運転手の給与は会社にもよるが、ノルマ制である場合が多いらしい。会社によってはそのノルマを移動距離としている場合もあるが、ほとんどが売上金額のノルマを敷いている。そのため、月に稼がなければいけない金額が決まっており、そのためにいかに単価の高い客を多く乗せられるかがキーとなってくる。これは歩合制の営業マンの仕事のやり方と変わらない。数時間かけても遠方へ行く確率が高い大きな駅をターゲティングし、単価の高い客を乗せることにかけているのだ。タクシーの料金構造と会社の給与体系によって、タクシー運転手はいかに単価の高い客を多く乗せられるかの戦いが求められる。ワンメーターの近距離でも利用したい乗客のニーズと運転手の意向はベクトルが合わず、その結果お互いが嫌な気分になってしまうことになりかねないのだ。このようなことを考えると、たったワンメーターで駅に停車しているタクシーを利用するのはかなり気が引ける。順番をずっと待ってようやく乗せた客が超近距離客だったらそれは嫌に思うだろうし、こちらとしても運転手に対しても申し訳ない気持ちになる。ちなみに僕は、駅に停車しているタクシーはよっぽどのことがなければ利用しない。駅からタクシーに乗りたい時でも、タクシー会社に電話して駅の別の場所に迎えにきてもらうか、駅から少し離れて走行中のタクシーを止める。目の前にタクシーが止まっているのに面倒ではあるけれど、お互いが嫌な気分になるくらいなら、その手間をかけた方が自分としても気が楽なのだ。乗客と運転手、Win-Winの関係を築くには駅から近距離でタクシーを利用する際に生じるこの問題に対し、良い解決策は何かないものだろうか。考えてはいるけれど、一番のネックになってくるのは、"スペース(土地)"の問題じゃないかと思う。距離によって乗り場を分けるたとえば、駅のタクシー乗り場を「近距離用」と「遠距離用」に分けるということを考えてみた。ワンメーター程度でいけるほどの近距離でタクシーを利用したい人は「近距離用」のタクシー乗り場に並び、それ以外の人は「遠距離用」の乗り場に並ぶ。タクシーは自分が乗せたい客の方の列に並ぶというもの。すれば、タクシー運転手としてははじめからその乗客が高単価の乗客なのか、そうでないのかがわかる。遠距離の乗客を乗せたいタクシーの方が多いだろうから、遠距離用の順番待ちは今と同様に混雑するだろう。逆に近距離用の乗り場はそんなにタクシーは混まないにちがいない。あるならば、近距離であったとしても、乗客を下ろして速やかに元の乗り場に戻り、また乗せる、というサイクルを遠距離用よりも多く繰り返すことができるはずだ。遠距離の場合は、この客単価をいかに高めるかという勝負だが、近距離なら客単価は低いとしても「乗車回数」を増やし、結果として売上拡大ができる可能性がある。タクシーを利用する側としても、乗り場が分かれていれば、タクシーもそれを承知の上で客を乗せているのだから、何の遠慮もなく、近距離でも利用することができる。両者にとってWin-Winな関係だ。実際のところ、問題になってくるのは"スペース"だ。駅のタクシー乗り場は既にパンパンで「近距離用」の乗り場を増設することは現実的とは言えない。今の乗り場を分割する余裕もない。良さそうなアイデアだと思ったが、現実的ではないだろう。スマホの配車アプリを普及させる次に考えたのは、「スマホのタクシー配車アプリを使う」ことだ。最近はさまざまな配車アプリが登場している。日本交通がリリースした『全国タクシー』がある。全国47都道府県で利用が可能で、300社以上のタクシー会社が登録しており、近くのタクシーを呼び出すことができる。予約もできるので、あらかじめタクシーに迎車依頼をしておくことも可能だ。このようなアプリをもっと多くの人が活用するようになれば、駅で待っているタクシーに乗らなくても、気軽にタクシーを呼び出し、近距離でも気を遣うことなく乗車することができる。実際にすでにリリースされ、多くの人が利用しているサービスなので、実現性も高い。これにも問題となるのが、"スペース"だ。今回のケースは駅からの近距離乗車をいかに解決するかである。タクシーをアプリで呼び出そうにも、駅前のロータリーは混雑しているので来てもらうことが困難だ。なると、自分が駅から少し離れた場所まで移動する必要が出てくる。今回のケースのように体調不良の場合や、荷物が多くて歩いて移動できない場合など、そういった移動が困難かつ緊急性が高いケースに利用することが出来ない。現状のアプリにもまだまだ利用をためらう部分がある。迎車の場合は迎車料金が別途発生する。料金は利用する会社にもよるが、相場は310〜410円のようだ。近距離で移動するだけのために、初乗り運賃とは別に迎車料金を別途支払うのはためらわれる。なると普及は難しいだろう。高齢者など普段アプリを利用しない層でも簡単に利用できるように、インターフェースを改善していくことも必要だろう。まとめ今年1月30日より、東京都の23区内と一部地域にて、タクシーの初乗り料金が従来の730円から410円へ大幅に値下げが実施された。これは、国内のタクシー業界が誕生して以来、初の値下げとなるらしい。今回の改革を指揮した東京ハイヤー・タクシー協会の川鍋会長(日本交通会長)は、値下げの理由として、「高齢化社会に対応し、ちょい乗り需要を喚起する」ことと「訪日外国人の増加に対応し、外国人のタクシー需要を伸ばす」ことの2つをあげている。(参考記事:23区のタクシー初乗りが410円に)今回実施された値下げについて、遠距離の場合は従来よりも価格が上がることから、「実際の狙いは値上げだ」という声もあるようだが、年々輸送回数が減少しているタクシー業界において、やはり「ちょい乗り」つまり、近距離移動の需要を重要視していることは間違いない。経営陣や上層部の意図がどこまで現場のタクシードライバーに伝わっているか。わず、同一の丁寧なサービスが乗客に行き届く仕組みづくりと接客対応を、現場レベルで浸透させていくことが必要となってくるだろう。運転手側にも近距離でも自分にもメリットがあるような組織や制度の整備が求められるだろう。経営陣が「お客様に良いサービスを提供しよう」と口でどれだけ言ったとしても、人事制度を含めたそのような仕組みが変わらなければ、運転手のモチベーションを高めることは難しい。最後に、今回はあるタクシー運転手の対応を例に挙げたが、超近距離でも笑顔でとても親切に対応してくれる素晴らしい運転手も多数いらっしゃることを記載しておく。タクシー運転手は乗客を選べないが、乗客もタクシーに乗り込むまで運転手を選ぶことはできない。サービスの受け手と担い手という立場はあるものの、お互いが気遣いと礼儀をもって、良いドライブを過ごしたい。23:35タクシーに乗ってワンメーターで降りたら嫌な顔をされるってどうなの?もっと読むコメントを書く2017-07-04圧倒的な成果を出す人と出せない人のたった8つの違いビジネス僕は仕事柄、さまざまなビジネスマンと関わりながら仕事をしている。そんな中で、圧倒的な成果を仕事で上げる人もいれば、そうでない人もいる。その違いは一体何なのだろうか。それについて考えてみた。その結果、実はわりと単純な違いが、彼らの仕事の質とキャリアの違いをもたらしているのではないかと思った。今回は僕が仕事をしている上で気づいた、圧倒的な成果を出す人と出せない人のたった8つの違いを紹介する。圧倒的な成果を出す人と出せない人のたった8つの違いこだわる部分の違い成果を出す人は、「実行」することにこだわる成果を出せない人は、「計画」することにこだわる成果を出す人は、とにかく行動する。数をこなすことで質に転換することを知っている。そのためにすぐに動く。自分が動くことで、物事を実際に動かしていくのだ。一方で、仕事で成果を出せない人は、最初の計画立案にこだわる。PDCAで言えば、最初の"P"の部分に比重をかけすぎる。リスクへの対処法を長々と議論し、社内の報告用の資料作りにも多大な時間をかける。言っている間に何をしようとしているのか目的自体が曖昧になってしまう。そんなことをしている間に、すぐに行動に移す人は何度もトライを繰り返し、すでに成果をつかんでいる。行動量の違い成果を出す人は、量をこなせる成果を出せない人は、最初から質にこだわる成果を出す人は、圧倒的な行動量をこなすことができる。成果を出す人は、「量が質に転換する」ことを知っているのだ。最初は無我夢中に突き進んだとしても、その経験から学び、次に活かしていくことで、確実に行動の質が量に沿って向上していく。営業マンでいえば、はじめは100回200回電話をかけてもとれなかったテレアポが、数をこなすことで徐々に精度が増し、10回20回でアポがとれるようになる。一方で、成果を出せない人は最初から質を求めようとする。数をこなすことは非効率だ。最初から精度を上げて無駄打ちをしないようにしなければいけない、と考える。その結果、先程のテレアポの例でいえば、営業電話をかける前に何度もトークを見直し、さまざまなケースを予め想定しておこうとする。勇気を出して電話するまでに膨大な時間をかける。そんなことをしている間に、その隣で量をこなす人はさっさと初アポをゲットしているのだ。仕事の進め方の違い成果を出す人は、PDCAを回し、改善を繰り返して進める成果を出せない人は、振り返らず、次の一手だけを繰り返して進む成果を出す人は、自分の行動を振り返り、仮説検証を徹底する。その行動の結果が失敗であったとしても、何が問題だったのか、どう改善すれば良いかを考える。逆に成功した場合も、何が成功の要因だったのか、どう次に活かせるのかを考える。PDCAを何度も繰り返し、改善を積み重ねていくことで、より大きな成果を得ることができる。成果を出せない人は、振り返るという作業を怠る。結果を見直すことは億劫な作業であり、そんなことよりも次の施策を考えようと無作為に次へ進もうとする。その結果、経験から学ぶことができず、同じ失敗を何度も繰り返してしまう。過去の経験から学び、次に活かしていくためには、行動の振り返りが重要である。持っている知識の違い成果を出す人は、自分の取り組む仕事について詳しい成果を出せない人は、人事評価制度について詳しい「成果」の定義だが、自分が携わる仕事上で付加価値をつけること、仕事での貢献度としたい。営業マンなら受注数や販売金額であり、マーケターなら売上金額や集客数、人事なら採用人数や社員の定着率などがあるだろう。仕事で成果を上げる人は、自分の仕事について膨大な知識を持っている。それは経験と勤勉によって培われたノウハウであり、それがあるからこそ、彼らは成果を継続してあげていくことができる。一方で、成果を出せない人は仕事への理解が乏しい。勤勉に知識を得ようとせず、付け焼き刃で仕事をこなそうとする。その割には、社内の人事評価制度に詳しかったり、社内の福利厚生に対する知識はとても持っていたりする。自己評価には非常に敏感であるのだ。本当に自己評価を高めたいのであれば、仕事の腕を磨き、成果を上げていくことが長期的なキャリアアップにつながる。探す内容の違い成果を出す人は、「できる方法」を探す成果を出せない人は、「できない理由」を探すよく言われることだが、成果を出す人は「できる方法」を探し、成果を出せない人は「できない理由」を探すのが得意だ。成果を出せる人は、「自分には解決策が見つけられる」ことを信じており、仕事の現場で徹底的に考える。試行錯誤の結果、ついには人にできないと言われていたことも成し遂げてしまうのである。成果を出せない人は、それができない理由を探し出し、いかにそれが不可能であるかという言い訳を報告書にまとめ上げ、会議で立派なプレゼンテーションを行う。それで上司が納得したとしても、ものごとは何も進んでいない。結局、何かを創り出す人は、できる方法が必ずあると信じ、最後まで諦めることなく、愚直に取り組み続ける人だ。重視する点の違い成果を出す人は、結果を重視する成果を出せない人は、努力したことを重視する成果を出す人は「結果」を重視する。自分の貢献によってもたらされた仕事の成果に対し、責任と達成欲を持っている。そのような人たちは、営業マンでもエンジニアでも、自分の日々の「目標」に集中し、結果を出すためにひたすら努力を惜しまない。成果を出せない人は、結果ではなく、「努力したこと」に注目する。結果が悪かったとしても、自分が努力したことへの評価を求め、自分がどれだけの苦労をしたかを伝える報告書を書く。本当にその結果(目標)を達成したいのであれば、努力や過程にこだわらず、一直線に結果に集中することが、目標達成のためには必要となる。情報に対する違い成果を出す人は、教えや情報を素直に吸収して成長しようとする成果を出せない人は、中途半端に知識を知っていてプライドだけ高い成果を出す人は、人やものごとから素直に学ぼうとする。自分がまだまだ"知らない"ことを"知っている"のだ。大きな成果を創り出すためには、もっと学ばなければいけないと常に考えている。その為、人から教えてもらう際にも謙虚な姿勢で教えを請う。成果を出せない人は、自分が知っていることを自慢し、人から学ぼうとしない。プライドが高く、素直に人に聞くこともできない。その結果、中途半端な知識しか持ち合わせることができない。何かの分野で圧倒的な成果を上げようと思えば、その分野のプロフェッショナルとなり、圧倒的な知識を持ち合わせなければいけない。そのためには、素直に学ぼうとする姿勢が大切となる。考え方の違い成果を出す人は、ものごとをシンプルに考える成果を出せない人は、ものごとを複雑に考える成果を出す人は、あらゆることを「シンプル」に考えようとする。直面した問題に対しても、何が本質であり、何を解決すれば良いかと単純化させて考える。鉄鋼王であり、ロックフェラーと並び称された世界的な大富豪アンドリュー・カーネギーも「小さく砕いて一つずつ解決すれば、解決できない問題はない」と述べており、ものごとをシンプルに考える習慣を紹介している。成果を出せない人は、ものごとを複雑に考えようとする。自分は難しい問題と向き合っているんだと言っているかのように、問題を自ら複雑にとらえて考えようとする。その結果、適切な解決策もわからず、問題の分析をする報告書の作成に時間をかける。作成した立派なプレゼン資料を見て、解決した気になってしまう。ものごとはシンプルにとらえ、行動に移しやすくするようにすることが、成果を出すためには大切になってくる。最少の時間で成果を最大にする』という本が参考になる。まとめいかがだっただろうか?今回は、仕事で圧倒的な成果を出すことが出来る人と、成果を出せない人の違いを紹介した。圧倒的な成果を出せる人は、行動の人であり、自分の求める結果に向けて愚直に突き進むことができる人である。一方で、成果を出せない人は体裁や自分の評価にとらわれ、本当に重要なことを見定められていない。一つ一つの違いはほんの些細な考え方の違いである。その違いの積み重ねが大きな違いとなり、仕事における能力・成果の差になってくるのだ。前回アップした『「会議」という無駄な時間はそろそろ廃止にしないだろうか』の記事の続きを書いていこうと思う。無駄な会議には出たくない。出ることになんら生産的なものを感じない。会議によって無駄な時間を消費することで、モチベーションは下がり、それに時間をとられて本来すべき仕事ができない。そんな悪影響を会議がもたらしていることを認識しつつ、世の中の企業は「会議」という習慣を継続している。会議がなくならない理由は前回の記事で述べたが、マネジメント層が現場を把握できていない、責任者がリスクをとりたくない、会議という文化が習慣化してしまっている、というようなことが理由として考えられる。会議の目的が本来あるべき会議の目的から逸脱し、全くの無駄でしかないものとなってしまっているのだ。その結果、本来するべき仕事が日中にできず、残業が増える。残業や無駄な作業が増えれば、社員のモチベーションは下がる。それゆえ組織全体の生産性が低下する。いう悪影響を及ぼしている。僕たちははその問題にもっと真剣に向き合い、そろそろこんな茶番から抜け出すべきなのではないだろうか。勝手に会議に出ないようにしてみた「今日から会議には出ない」と宣言するそこで、「今日から俺は会議へ出ないことにする」と、完全に独断で会議への参加拒否を表明してみた。まわりは「は?」という反応である。そんなこと知ったこっちゃない。無駄なことにこれ以上かかわる必要がない。まわりが変わることを期待するよりも、勝手にやってみるのが一番だと判断した。いっても、僕も完全に社会性が皆無であるわけではない。その環境をつくるために事前に下準備はしておいた。各ミーティングの関係者へは事前に確認をとり(かなり揉めはしたけれど)、自分が出席しなくても情報は伝達できる仕組みもつくった。自分が管轄している部門ではそもそも全員参加する必要のない会議には出ることを禁じた。「◯◯について打ち合わせしたいんですけど」という相談に対しても、「それって別途時間とる必要ある?」と今一度会議に時間をとる必要性についてメンバーに考えてもらうようにした。最初は戸惑うメンバーもいたが、そのうちじょじょにそういったMTGの相談も減っていった。何よりも"会議に参加しなければいけない"という空気感の払拭をすすめた。会議に出なくなったら生産性が格段に向上した今まで一日に3,4回と平気で入っていた会議を、ほぼゼロにした。しても出席する必要があるものを除けば、会議の出席依頼は断り、自分の仕事を進めることに注力した。その結果、どうなったか。上の図をご覧いただきたい。出ない運用を始めて約1ヶ月が経過したので、ある日の働き方を比較してみた。会議を毎日卒なくこなしていた時は、日中はほとんど会議や打ち合わせに時間をとられてしまっていた。会議のための資料作成や準備を含めると、5,6時間以上を社内会議や社外との打ち合わせのために時間を割いている。ミーティングがちょこちょこ入ってくることによって、合間の時間も集中して仕事をすることができない。集中して作業できているのは、午前中の限られた時間と全ての会議が終わった後の19時以降(もちろん残業)からだけである。実質は4.5時間程度しか集中して作業ができていない。ちなみに19時以降は日中の会議でくたくたになっているので、本当に集中できているかは定かではない。(いや、できていないだろう)そして、無駄な会議に参加しなくなった結果(After)、劇的に仕事の効率が上がった。日中はほとんどの時間を進めるべき仕事にフォーカスできるようになった。合間合間に打ち合わせも入らないので、集中して作業ができる。(定期的に休憩も含む)また、取引先とも相談し、お互いの時間を削減するため、オンラインでの会議に出来る限りシフトした。大画面のモニターを使えば、オンラインだろうが直接だろうがほとんど変わりはない。画面の共有も行えるので特に支障もない。来社いただいたり、訪問したりする移動時間も削減でき、体力的にも楽になる。毎日このように自由に作業ができるわけではないが、以前と比較すれば明らかに実務に費やせる時間は増えている。日中に仕事が進む分、残業も遅くならず、早帰りを進められている。会議に出ないことで支障はないか情報共有などで何か問題があったかといえば、全く問題はない。たしかに細かな情報でひろえていないものはごくたまにあるが、本当に些細な内容であり、本業へは影響がないものばかりである。不要な情報が入ってこなくなった分、無駄な情報に錯綜されることもなくなった。そもそもどれだけ無駄な情報を仕入れるために会議に参加していたのかということを改めて実感した。何より、無駄な時間を減らしたことによって、本当にするべき自分の仕事に集中できるようになった。戦略設計や施策の実施に専念でき、プロジェクトの進捗スピードも加速し、これまで以上の施策の本数をまわせるようになっている。無駄な作業が減ったことでモチベーションとしても高まった(気がする)。個人的に考えても生産性は明らかに高まったといえるだろう。チームとしても僕が会議で席を外していることが少なくなった分、コミュニケーションが加速し、細かな調整も速やかに進められるようになった。各個人が無駄な仕事に参加しないで良いという空気づくりをしたことで、自ずと打ち合わせの回数も減ったが、特にそれで困ったことはない。議論することがなくなり、さっさと実行する、というサイクルができた。現時点で会議に費やす時間を省いたことは、個人的にも組織的にもかなり良い効果をもたらしている。会議をなくすための環境をつくる3つの方法ではここまでのことをふまえて、どうすれば会議をなくすことができるだろうか。その方法を僕なりに考えてみた。1現場にある程度の権限譲渡を行う会議が必要になる理由は、決定権者(多くの場合、管理職などの役職者)が現場の状況を把握しておらず、正しい判断が出来ないため、現状を聞き、責任をうまく全体へ分散させてリスクヘッジさせながら、どうするかを決めるために実行されているからだ。これはどう考えてもおかしい流れだ。いって、組織構成の話やマネジメントのあり方の話をし始めると話が大きくなりすぎる。そこで、いたってシンプルな解決策を考えた。現場の人間にある程度の権限を移譲することだ。細かな部分までマネジメント側が確認しなければいけないという考えもあるだろうが、普段から現場を見ているマネージャーならまだしも、上司が現場の状況を理解していないのであればもはや現場の人間にどうするかの決済権をもたせた方が健全である。何よりスピードが早くなる。現場の人材の能力度合いにもよるが、ある程度の範囲であれば権限を譲渡し、現場で迅速な判断ができるような環境をつくることが考えられる。2自動的に情報共有できる環境をつくる上でも少しふれたが、そもそも自動的に情報共有ができる環境をつくっておけば、報告・連絡用の会議は必要ない。売上状況や営業実績、プロジェクト進捗状況であれば、Googleスプレッドシートを使えば、全員でリアルタイムで閲覧・編集できる。タダでその環境がすぐに構築可能だ。それを見ればわざわざ会議を開く必要はないし、具体的な動きを知りたければ、個別にチャットで聞けばいい。具体的な分析や簡易化をしたければ、SFAやCRMなどのクラウドサービスを利用するのも方法だろう。ちなみに、それをモニターに掲載してまで会議をするケースも見受けられる。全員が情報をシェアできる環境で、本当にその会議が必要なのかどうかは、再度考え直す必要がある。3どうしても会議が必要な場合のルールを設けるそうは言っても、どうしても集まって話し合わなければいけない事柄はある。問題は会議のやり方や在り方である。会議を実施する際には、いくつかのルールを設けておくというのが生産的な会議をする上で大切になってくる。以下は、僕が実践している会議のルールだ。詳しい内容を書き出すと長くなってしまうので、ルールの概要のみ書く。最少の人数で行うとにかく無駄な時間をなくすためには、無駄な会話を避けることが重要だ。そのためには、余計な参加者を増やしてはいけない。一つのテーマに対して必要最小限の人数で行うことで、コアな部分に集中でき、さらにスピードも早くなる。1回15分以内1時間や2時間など長時間で会議を設定すると確実にダレる。人間の集中力はそんなに続かないし、ましてや意味のない会話がなされている状況であれば尚更である。そのため、1度の会議にかける時間を15分以内に時間制限をかける。すれば、その短い時間の中でしっかり議論し、意思決定をしなければいけなくなるので、参加者が一気に集中する。情報を事前共有しておく会議室に集まってから、「さて、今日の議題は◯◯です。」と始まると、そこからその議題について各自が思考を回転し始めなければいけなくなる。急に良いアイデアは生まれないし、まずその内容を把握することだけでも時間をとられてしまう。そこで、話したい内容については、あらかじめ参加者に共有しておく。すれば、各自が内容を把握し、自分の意見をまとめた上でミーティングに出席するができる。テーマをホワイトボード等で見えるようにしておくこれはちょっとしたテクニックだが、会議のテーマから逸脱してしまうことを避けるために、みんなが見える場所に会議のテーマを掲載しておくことがおすすめだ。会議室にはホワイトボードがあるので、ホワイトボードにその議題や課題をはっきりと書いておく。本当に意味があるのか?と首をかしげたくなるかもしれないが、人間は聴覚よりも視覚的にとらえた方が理解しやすい。百聞は一見にしかずである。自分が考えるべきテーマを見える化することで、そのテーマに集中し、議論を進めることができるようになる。ルールは組織体制や状況によっても異なるだろうが、上記の4つについてはどんなケースでも効率化できるのでぜひ試してみていただきたい。まとめ「会議をなくそう」ということは以前から唱われている。企業では、大手を中心に現在「働き方改革」ブームであり、その一環で「断捨離」という名の無駄を省く運動が盛んに行われている。実際会議の時間を大幅に削減することを実現している企業はほぼいないのではないか。「会議を捨てる」という宣言は立派であるが、その実、それをどうやって実現できるかという方法を考えきれていないことが問題である。会議をやめるだけでは、もちろんトラブルが生じるだろう。情報の共有や意思決定のスキームがあることは、組織が成長していく上で必要不可欠なことである。大切なのは、「いかにして会議がなくても良い状況をつくるか」ということだ。会議がなくても、組織として必要な情報のシェアや意思決定がスムーズにいく環境をつくることが、事前に求められる。それなくして会議の撤廃はできない。そもそも会議が果たしていた本質的な目的を考え抜いた上で、それを代用できる仕組みづくりを進めていくことが今後企業が働き方を変えていくためには課題になる。生産性を追い求めるなら、それは早く取りかかった方がいい。気づき今回は世の中に溢れかえっている「会議」というものについて、改めてじっくり考えてみたい。企業は「会議」であふれている日本の企業全体においていえることだと思うけれど、どの会社もとにかく「会議」が好きだ。「◯◯会議」「なんちゃらミーティング」「〜の件打ち合わせ」と銘打って、一日に何度も会議が入る。これは急成長しているベンチャーでも同様のケースが意外と多い。みんな会議が大好きなのだ。言う僕も、普段の仕事は会議で埋まりに埋まっていた。朝からチーム定例があり、個別での進捗報告があり、他部署との共同プロジェクトの打ち合わせが入る。そのプロジェクトの会議を開くための相談が別途事前に入ったりする。これに加えて、取引先とのミーティングも入る。全部含めれば、一日のうち2,3時間は軽く会議に喰われている。会議をするために通勤しているようなものだ。これって本当に意味があるのか?と問えば、そのうちの9割以上が実は無駄だったりする。それは僕以外のメンバーに問うても同じ反応が返ってくるだろうし、もっと言えば、世の中の会議に参加している人のほとんどが「会議って実はいらないんじゃね?」と内心では思ってるのではないだろうか。そもそも会議の目的って何だっけ?そもそもだが、会議(ミーティング)ってなんのためにするんだっけ?ということを整理したい。連絡事項を伝達するための会議。トラブルが生じた際に、その原因を解明するために各関係者や専門家が集まり、多角的な視点から問題を考え、問題の原因発見を行う。見つけ出した問題を解決するための対策を練るためにも実施される。ブレスト型会議アイデアを生み出すことを目的に行われる会議。集まったメンバーでブレインストーミングを行い、意見を出し合い、それを発展させたり、組み合わせたりすることで、一人では考えられなかった素晴らしいアイデアを創出するために実施する。他にも世の中には、会議という名目で上司が部下の教育をする「コーチング型会議」というものや、経営者や幹部陣から指示を伝える「指示命令会議」というものがあるらしい。会議というものはさまざまな形態をとりながら、本当に多くのビジネスマンの時間の比重を占めていることは間違いない。会議が生産的でないものになってしまうのかそのような目的があるにもかかわらず、なぜほとんどの会議が生産的なものにならないのだろうか。ミーティングの目的別にその理由を考えてみる。1報告・情報共有型:「この情報いる?」と感じる内容がほとんど進捗や現在の状況について報告したり、連絡をすることはたしかに大切だ。いわれるように「報・連・相」は組織として成果を上げるためには必要な仕組みだろう。実際の報告会議ではどうだろうか。たしかに報告はしているが、その内容はほとんどが「この情報っている?」っていう内容である。「その程度のことなら事前にデータを共有しておけばそれで事足りるんじゃないか」というようなものから、全く関係のないプロジェクトの議論が始まってただぼーっと座っているだけということもある。会議はたいてい1時間や2時間というように時間を決めて行うことが多いが、時間の縛りがあることで、とりあえずその時間は会議をしなければいけないという暗黙のルールがある。それによって、不要な情報の共有が行われたり、関係のないメンバーまで会議に参加しなければいけなくなってしまう。2意思決定型:「結局何の話だっけ?」とテーマから逸脱するこれもよくあることだが、「話が途中で脱線しまくる」。意思決定のために集まったにもかかわらず、あるテーマについて話しているうちに、「そういえば、〜ってどうなったんだっけ?」という話がポッと出て、みんながそれにつられてどんどん脱線してしまう。3問題発見・解決型:余計な人まで集まり、いろいろうるさい緊急会議が招集されたり、何かの課題を解決するために会議が開かれることもあるだろう。たしかに緊急性が高いものについては、すぐの解決が求められるため、関係者が集まって原因解明とその対策を練ることは必要不可欠である。この会議にしても注意点がある。スピードを高め、適切な結論を導き出すには、その問題解明や対応策を練るために本当に必要な最少の人数でやることが大切だ。参加者を集めるにあたり、建前で現場を知らない役職者を集めたり、直接関係のない部署まで集めて議論をし始めると、結局まとまるものもまとまらなくなってしまう。4ブレスト型:「さて、案はありますか?」から始まるクリエイティブなアイデアを創り出す際に、集まって議論することはあるだろう。このブレインストーミング型で集まることは一見悪くないよう気がする。みんなで集まって話し合うことで、一人では思いつかないアイデアも創り出すことができるということはたしかにありえるからだ。このブレスト型にも落とし穴がある。アイデア会議のやり方自体に問題があるケースが多いのだ。アイデア会議をするという話だけを共有を受け、メンバーが集まり、会議室のデスクに着いてから、モデレーターが「今日は◯◯というお題について話し合いたいと思います」と言い始めるケースだ。そこから参加者はいきなり思考をはじめ、案をひねり出さなければいけなくなる。そんな付け焼き刃で出したアイデアなどその場しのぎでしかないことが多いし、人はどうしても他人の案を批判することがメインになってしまう。すると、議論が生産的になるどころか、まとまらずに時間が来てしまい、「では、いったん各自持ち帰って再度考えましょう」という締め方で結局何も案がまとまらないことが多い。直接的な原因は何かこのように考えていくと、会議の目的自体が悪いというわけではなく、それを実施する方法や意図自体がズレてしまっていることが直接の原因だろう。多くの人間が関係する会議では、それぞれの意図や思惑が交差しているため、本来の目的に沿ったアプローチがなかなか実現できないということは、致し方ない部分もあるのかもしれない。あれば、尚更会議の意味はないのではないかという結論にいたるのである。会議がもたらす弊害は思っている以上に大きい上で書いたように、多くの会議が目的を果たさない無駄な時間になっている。そんな会議が社員へ与えている影響は、我々が想像している以上に大きいものだ。本当に行うべき現場のタスクが進まない我々は何かしらの成果を上げるために働いている。何かしらの生産行為を行うことで、会社にとって付加価値を生み出すことが求められているといえるだろう。生産的な仕事はたいていが「脳と手を動かす」ことである。会議によってその時間が奪われ、日中に何時間も拘束されれば、自ずとその仕事が進まない。その結果、社内の生産性が低下する。当然といえば当然の結果が生じてしまう。会議のための準備という無駄な工数が発生する会議の影響は会議の時間だけに留まらない。会議を開くにあたり、"会議の準備"が発生する。会議のための資料作成、会議のための関係者連絡、会議のための会議、このような作業を全て合わせると、実は会議の倍以上の時間を会議へ費やしている。時間計算した人件費に換算すれば、かなりの費用を会議へ費やしていることがわかるだろう。費用対効果、いわゆるコスパ的にそれが本当に見合ったものなのだろうか。残業が増える会議やその準備によって時間を奪われることで、本当にすべき仕事が日中にできない。仕事はやらなければいけない。