毎月1回、紙媒体で4ページのニューズレターを発行しております。メッセージを掲載しています。★2016年3月号のニューズレターのPDFファイルは、こちら!TC_Newsletter_201603なお、コンサルティング先企業の皆様には、印刷業者で印刷したものを、5~10部ずつ、ご郵送させていただいております。「コンピテンシー・トラップ」を回避しよう!〜イノベーションのためには、緩やかな人間関係も有効!〜今月は、「オープン・イノベーション」(外部企業が開発したものを取り込むことによるイノベーション)について、お話ししたいと思います。UCバークレー教授)によって2003年から提唱された「自前主義で、自社内での研究開発で生み出されたものだけを経営資源として利用するのではなく、外部企業が生み出した技術などを取り込んで利用していく考え方です。2004))対照となるのが、クローズド・イノベーション(自前主義)となり、新製品開発や事業展開を自社の内部で生み出すものにのみ頼るやり方です。Here、自社で開発したもの以外は意味がない!?)としても指摘されています。Combination、新結合)であると言っているわけですが、新しく知を組み合わせるにあたり、それを自分たちで生み出すか、外部から取り入れていくか、どちらなのか、ということになります。「知の探索」と「知の深化」の両面がある!イノベーションを生み出すためには、自社の既存の領域だけにとどまらず、知識の範囲を広げる「知の探索」(Exploration)と、一定の分野で知を継続して深める「知の深化」(Exploitation)の2つがあります。vol.2:71-87.)で主張されて以来、定番の考え方となっています。「知の探索」と「知の進化」のバランス企業が中長期的にイノベーションを生み出していくためには、「知の探索」と「知の進化」のバランス、すなわち、Ambidexterity(両利き)が重要です。Management)に発表した論文で実証しています。世界のロボット企業124社の特許データから各企業を計測し、「知の探索」と「知の深化」を同時に実現している企業ほどイノベーティブな製品を生み出しやすいとしています。1183-1194「コンピテンシー・トラップ」に陥るな!「知の探索」と「知の進化」のバランスにおいて、企業組織は、どうしても、「知の深化」に偏り、「知の探索」を怠りがちであることも、経営学で言われています。いま業績のあがっている分野の「知の深化」は自分たちの知っている領域であるため、効率がよいわけですが、他方で、「知の探索」は、手間やコストがかかるわりに、収益に結び付くかが不確実であるため、敬遠されがちとなるのです。「知の深化」への傾斜は、短期的な効率性はよいものの、それだけにとどまっていると、結果として、知の範囲が狭まり、企業の中長期的なイノベーションが停滞しまいます。これは、「コンピテンシー・トラップ」と呼ばれます(参考文献:入山(2016))。次の図で、最適な「知の探索」と「知の深化」のバランスが、青色の線だったとしても、どうしても、「知の探索」よりも、「知の深化」に偏ってしまうため、赤色の線まで、角度が低くなってしまいがちなのです。これは、かつて、ハーバード・ビジネス・スクールのクレイトン・クリステンセン教授が主張して「イノベーションのジレンマ」(大企業は、既存の製品や顧客を持っているがゆえに、破壊的なイノベーションを生み出しにくい)の現象の原因でもあると言えます。Things)においても、今すでに自社が持っている技術をいかに他社の技術と組み合わせて、使っていくかがポイントです。弱いつながりの人間関係と創造性では、オープン・イノベーションを推進するためには、どうしたらよいのでしょうか?その一つが、弱いつながりでもよいので、多くの人間関係を持つようにする!ということです。皆さんは、「強いつながりの人間関係」と「弱いつながりの人間関係」のどちらが、創造性を高めるためには、重要だと思われますか?エモリー大学・ジル・ペリースミスの2006年の論文では、米国の某研究所96人を分析対象にして、上司が評価する各研究員の創造性スコアとの関係の統計分析をしていますが、「弱い人間関係を多く持つ研究員のほうが、創造性スコアが高い」との結論となっています。「付き合いの長さで測った強いつながりの人間関係を多く持つ人は、むしろ創造性が落ちる」という結果となっています。「弱いつながりをある程度の数まで持った従業員のほうが、創造性が高まる」との結論となっています。これらのことは、早稲田MBA准教授の入山章栄さんの本にて、興味深く、掲載されています。vol.94:1544-1552.交流会参加などの多く行い、異業種や異質な人と多くネットワークを作っていくフットワークが軽い人のほうが、“新しい知の組み合わせ”を試し、創造性を高めていけると言えます。私自身も、約7年で8500枚以上の名刺交換をしてきており、深い強いつながりの人間関係だけでなく、弱いかもしれないが、多くのつながりを作っています。このことは、アライアンスによる新規事業立ち上げのアイディア出しや事業構築、そして、事業展開の推進において、とても役立っていると思います。「コンピテンシー・トラップ」に陥らないために、「知の探索」を大切に!先に述べましたように、企業はどうしても、短期的な効率や進めやすさ、固定概念もあって、自分たちの領域での「知の深化」に偏りがちです。中長期的なイノベーションを生み出していくためには、「オープン・イノベーション」を重視し、そして、自社の「知の範囲」を広げるべく、「知の探索」に力を入れていくことが大切です。「悲観脳」と「楽観脳」、そして、「ロサダ比率」NHKで放送されている白熱教室でのエレーヌ・フォックス教授(オックスフォード大学感情神経科学センター)の「悲観脳」と「楽観脳」の講義、興味深く、観ています。物事は、どんなことでもプラス(ポジティブ)にも、マイナス(ネガティブ)にも捉えることができるわけですが、どのように捉えるかは、先天的な面もありつつも、後天的な癖・習慣というものもあるようです。ちなみに、組織内において、ポジティブなことを言い合うこととネガティブなこと(ちょっと厳しい指摘・指導)を言い合うことの黄金比率(「ロサダ比率」と呼ばれます)は、心理学者(数学者でもある)のロサダ氏によって、研究・証明がなされたように、「2.9013:1」(おおよそ、3:1)であるとされています。研究によっては、6:1以上のほうが良いともされており、逆に、11:1を超えて、ポジティブなことだけを言っていると、組織のパフォーマンスが下がる、ということも実証されています。ロサダ・ラインと言われるものです。これは、組織だけでなく、個人でも当てはまり、ロサダ氏の研究によってポジティブでうまくいっている人とネガティブでうまくいっていない人の明確な差が発生するラインが発見されているわけです。私は最近、脳科学や心理学に興味を持っていますが、いろんな本やWeb情報も出ていますので、皆さんも、是非、活用してみてはどうでしょうか。