世界の強豪に学べ」(本社コメンテーター中山淳史)の中で標題の話が載っていた。「“万年Bクラス”だった横浜DeNAベイスターズにここ数年勢いがある。2016年ラミレス監督就任以降Aクラス入りが2度、17年には日本シリーズに進出し、今年もチャンスをうかがっている」と。DeNAは6年前から元早稲田大学ラグビー部監督の中竹竜二(日本ラグビーフットボール協会コーチングディレクター)による助言を受けている。中沢氏は、「チームボックス」と言う会社を設立し企業に対するコンサルも実施している。その中沢氏が、助言の下敷きにしているのは、サッカー名門の”FCバルセロナ“とラグビーの”オールブラックス“だ。両者に共通するのは、「勝ち続ける文化」だと言う。「勝ち続ける文化」とは、配下の育成チームも含めスタッフコーチなど全員が持つ共通の勝ちにこだわる文化(理念)だ。FCバルセロナでは「ボールは100%キープして当たり前」で「5秒ルールを守る(5秒を超えて相手に占有されたら全力で取り戻しに行く)」を共通認識としてボールを奪われない練習に精力を注ぐ。DeNAの話に戻れば、選手の指導法で言えばコーチの”オレ流任せ“が主流の中、中沢氏の指導により、レギュラーと控え、選手とコーチ、コーチと裏方の間の意思疎通や共通の思いをはぐくむことの重要性について、最初は半信半疑だったが、筒香選手らの中軸が刺激を受け、コーチやスタッフ向けだった研修に1,2軍選手も加わることになった。1軍選手が強く希望したと言う。ビジネスの世界にも参考になる話で、グーグルとフェイスブックでは「ウィニング・カルチャー」と言う言葉が日々の組織運営にはっきりと存在し、グーグルには文化の醸成を担う「最高文化責任者(チーフ・カルチャー・オフィサー)」のポストが常設されているそうだ。奇想天外な機内サービスで知られるLCCのサウスウェスト航空は「定時発着率で常にトップを」と言う経営目標と、「乗客をわくわくさせる」と言う創業以来の文化で大手航空会社より高い運賃でも選ばれる航空会社に進化している。ボストン・コンサルティング・グループによると2020年代の勝利の要件として、学習するスピード、エコシステム、リアルとデジタルのハイブリッド、想像力、レジリエンス(回復力)を挙げる。GAFAでも20年代は事業の領域や組織の形を大きく変えないと生き残れない可能性があると指摘する。デジタル化が産業を変える速度はますます増していく中で、「企業は変化を積極的に取り込む文化があるかどうかを試される」と記事は締めている。これからの時代の変化を先読みし、「勝利の文化(ウィニング・カルチャー)」を打ち立て、経営者・社員を含め全員が共有する文化として定着させる。20世紀を勝ち抜くための“働き方改革”の一環として一考の価値あると思うが・・・。okinaka6月25日の日経朝刊の社説「投資家に支持される人材戦略を競え」に目が留まった。先先週末、ある企業から講演を依頼され、まさにこれからの時代の急激な変化に対応するには、イノベーション力をいかにつけるか、エンゲージメント度(仕事に対する熱意)をいかに上げるかが大きな課題であり、人材育成がより重要だとの話をしてきたところだった。生産性、デジタル化で後れを取っている日本では、AI人材、DS人材の育成が急がれている中で、今回の日経記事で、投資家も「従業員の力を引きだす工夫、それがどのように業績につながるかと言った”人材戦略“の具体的な開示を求め始めている」との情報提供だ。情報を単に並べるだけではなく、経営戦略に照らして、どんな人材を確保する必要があるのか、成果主義制度がどのように収益に結びつくのかなど、人材活用の工夫と企業の成長力の向上と連動させて説明することが大事」と指摘する。海外企業は人材をめぐる情報開示で先行する。独SAPでは、社員のワークライフバランスを調査し、仕事への熱意や組織に貢献する意欲を“エンゲージメント指数”として算出し、指数と業績を関連付けて開示しているそうだ。Insight」“Y・Z世代は知っている”で、やがて働き手の多数派となるミレニアル(Y)世代(今年28~38歳)と、それに続くZ世代(9~22歳)が、ITリテラシーが高く、新しい発想とSNSなどを通じたネットワーク力で今まで誰も想像しなかったビジネスを生み出すとの評価が高まりつつあるという。来年の米国大統領選でY世代候補が初めて現れ、日本では、“ESG投資に積極的”とされるY,Z世代の投資家の動きが関心を呼んでいると言う。そのような中で事例として挙げられているのが、社員のエンゲージメントを即座に測定するサービスで、働き方改革の追い風もあり、2年間で1000社近い顧客を獲得したという転職求人メディア「アトラエ」(18年に東証1部上場)だ。これを開発したのがY世代の4人の社員だそうだ。同社の社員(約50人)の5分の3がY世代、5分の1がZ世代だ。同社の新居CEOは「ニーズに敏感で、ITを使いこなせる人材だからこそできる技術革新。いう人材を年功序列で埋もらせる経営であってはいけない」と話し、組織運営も社員の間に上司と部下の上下関係のない”ホラクラシー組織“を導入している(https://jasipa.jp/okinaka/archives/8774)。生産性やエンゲージメント度で世界に後れを取る日本は、特にイノベーション力を高めるため、社員のやる気を如何に高めるかが喫緊の課題だ。何か不都合なことがあると部下のせいにする某大臣は官僚のエンゲージメント度を下げ、官僚の仕事のレベルも下げていると思われる。これを反面教師の一つの事例として、企業には、人材育成にもっと力を入れ、やる気をイノベーション力につなげる施策が日本の発展のためにも求められている。okinakaコメントする名経営者も二人でお互いの信頼関係で経営を万全のものにした事例は多い。関係も興味深いものがある。「致知2018.4」の両氏を師と仰ぐ元副社長の平田正彦氏の記事を紹介する。経て昭和48年会長となられた方だ。日本敗戦時、他の財閥と同様にGHQから社の資産凍結さらには創業者の資産までもが凍結され従業員が路頭に迷う事態に遭遇した。その時、GHQ本部への陳情の先頭に立って指定解除を勝ち取った(昭和25年)。当時すし詰めの夜行列車で100回東京に向かったそうだ。創業者は「高橋さんのお陰」と二人の絆が一層深まったという。その後、業績の悪い事業の立て直しや当時激しかった労使闘争の折衝役など日の当たらぬ部分で厳しい役回りを引き受けていたそうだ。高橋氏の現場の人たちの気持ちを大事にする信念は労使折衝でも功を奏した。昭和31年創業者が5か年計画として売上高4倍、従業員を7千人増やして1万八千人にすることをぶちあげた。マスコミは「幸之助の大風呂敷」と揶揄し、高橋氏も懸念を表明したという。高橋氏の懸念とは、増員した7千人が松下の経営方針を理解しないままで仕事をしたら会社はガタガタになるとの懸念だったという。そこで高橋氏は創業者と話し合い、7千人に向けて徹底した経営方針の教育実施の了解を取り付けた。「松下の人事は?」「上司は部下に対してどう向き合うか」などの人事方針をまとめ、自ら各事業部を回って説き続け、管理職にも説かせた。その結果、5カ年計画を1年前倒しで達成させた。その人事方針の一部が紹介されている。共感するところがあるため、ここに紹介しておく。・経営方針の理解と徹底の如何がその事業の進展を左右する。・良い経営の根幹は人である。忙しいときほど育成に心がけよ。・上に立つものは、誠意と大きな愛情をもって従業員に接せよ。・権力で人を使わず、理解と信頼によって人を動かせ。高橋氏は「経営方針の布教師」「ミスター経営方針」との異名があるそうだが、経営方針の重要性と、それによって従業員の心を一つにすることの意義をだれよりも熟知されていた。この記事を書かれた平田氏も、日本ビクターの立て直しを創業者より命じられ、高橋氏の指導にならって松下電器の人事方針の精神を徹底的に社内に浸透させることで、一世を風靡した「VHS」を誕生させるまでになったとのことだ。社員が働く意義を理解し、共感できれば、その力は限りなく大きなものとなることの証左とも言える。経営方針が、世間でも評価されるものであることが条件だ。松下電器では、創業者や高橋氏が個人や一企業の利益を超えて人類、環境の共生を踏まえた経営方針をいち早く考え実践に移した。今では、SDG’sやESG投資が世界的な流れになっているが、この経営方針は半世紀以上前に策定されたものだ。松下幸之助氏の慧眼には驚く。それを率先して実践した高橋氏との二人三脚が、松下電器の経営を盤石なものにしたとも言えるのだろう。経営者は孤独なものだ。信頼できる相棒を見つけ、育て、二人三脚での経営を目指すことで更なる発展を目指すことも考えてみてはどうだろう。2011組織・風土改革2012組織・風土改革2013組織・風土改革2013(2)組織・風土改革2014組織・風土改革2015組織・風土改革2016組織・風土改革2017組織。