okinakaコメントするまたまたコマツ坂根正弘氏の「私の履歴書」(日経)より。11月28日の記事には、次期社長(野路さん)時代に、コマツウェイに「ブランドマネジメント編」が加わったことが書かれている。売れ続けるための仕掛けをつくるのが「ブランディング」と定義し、コマツでないと困る度合いを高めることで、お客さまから選ばれ続けるパートナーを目指している。お客さまの中には、過去の関係から「コマツからは絶対に買わない」と言う人もいる。それぞれのお客さまとの関係性を「コマツでないとダメ」というレベル7から「コマツはダメ」と言うレベル1までの7段階に分類し、全ての顧客との関係性を1段階でも引き上げるのがブランドマネジメント活動の眼目だ。私の講演で使わせて頂いている「リレーションシップマーケティング」(小宮一慶氏の「社長の教科書」(ダイヤモンド社刊)より)も同じ概念だ(http://okinaka.jasipa.jp/archives/395)。ここではお客様を6段階に分ける。「潜在客(お客さまになる可能性のある)」から始まって、「顧客(買ってくれたお客さま)」、「得意客(よく買ってくれるお客さま)」、「支持者(当社のものしか買わないお客さま)」、「代弁者(他の人に勧めてくれるお客さま)」、「パートナー(当社やイベントに別のお客さまを連れて来てくれる)」と進化していく。小宮氏は、現在のお客さまをこの6分類にはてはめ、坂根氏と同様、それぞれを1段階挙げていくための施策を講じていくのが大切と説く。受注したお客さまを如何にリピーターにするか、リピーターになって頂くか、組織的に「お客さま第一」の機運を継続的に盛り上げるためにも、坂根氏と小宮氏の顧客の状態管理とそれを進化させる施策の推進は非常に意味あるものと思う。okinakaコメントする2012年の元旦に私の初夢として下記のような事をブログに記した(http://okinaka.jasipa.jp/archives/152)。サービス業の原点に戻って、“お客様のため”を徹底します。この‘お客様’とは最終ユーザーを言います。そのためには、会員企業は下記を実行します。プライムで請けたお客様をトコトン大事にします。(信頼関係を築きます)日頃の対話の中から、お客様の課題・期待を聞き出します。自社で解決できる問題だけでなく、JASIPA会員企業全体で解決できる問題も含めて。JASIPA会員全体の知恵で、提案をします。各社は自社の強みを打ち出し、それを徹底的に磨きます。お客さまは、JASIPA株式会社の総合力での対応に満足します。総合力として不足の技術を持つベンダーを誘い込みながら、より大きなアライアンス集団としてJASIPAを発展させていきます。上記の参考になるかどうか、士業の方々が寄り集まり、お客様の問題をワンストップで解決する集まり「法務・会計プラザ」(札幌)を主宰する弁護士太田勝久氏が、「致知2014.9」の致知随想に寄稿している。様々なプロ(専門資格者)23名、スタッフを含め総勢80名の集まる部隊になっており、お客さまから高い評価を得ているそうだ。太田氏曰く、「士業に携わる人間も、かってのように情報を独占し、それを笠に着てお客様の相談に応じるような仕事のやりかたは通用しない。入手した情報からいかに優れた解決策を導き出せるか。そこに我々プロの存在意義がある。分野の異なる専門家の英知を結集してより高いレベルでお客さまの要求に応えたいとの思いで「法務・会計プラザ」を発足させた。その目的達成のために、各人の専門性を磨くと同時に、問題解決力の根本とも言える“人間力”を磨くことにも力を入れたと言う。“人間力”か?「問題を解決するためには、まず状況を冷静に分析しなければならない。そのためには三つの視点が必要と言われる。大局を俯瞰する鳥の目、周囲を回遊しながら状況を把握する魚の目、そして小局を見る虫の目の3つだ。ところが、人間は、自分の思い込みや我執などで目が曇り、物事を素直にありのままに見ることがなかなかできない。そこで人間学を通じて心を耕し、見識を磨き、人間としての器を大きくする必要があるのだ。続けて「士業に携わる人間は、常時数十件の案件を同時に抱えている。お客さまにとっては自分の一件に人生が懸っている。自分は座禅や古典の勉強を通じて人間力を養うことにより、自分の心をクリアな状態にし、限られた時間の中で一件一件の案件を全力で取り組めるように努めてきた」とも。最後に「高い次元での問題解決力を養うためにも、組織を担うひとり一人が人間学にもとづいて自分を向上させ主体的に行動し、燃える集団にならなければならない」と言う。冒頭の初夢を実現するために相通ずるヒントがこの事例にはたくさん盛り込まれているように思う。「お客さま第一」「お客様のための問題解決」と言う言葉をJASIPA会員企業のアライアンスで完遂するには、各社の強みにさらに磨きをかけるとともに、お客様の問題を素直に捉えることが出来る人間力を個々に備える努力をし、成果につなげていくことが必要になる。中小ITベンダーの強みを柔軟に組み合わせながら、お客様の問題解決に資する、これがJASIPAの最大の強みになる。okinakaコメントするあなたは「はままつフラワーパーク」に行ったことありますか?「あしかがフラワーパークには?」。現在「はままつフラワーパーク」の理事長、そして「あしかがフラワーパーク」の園長をやっておられるのが、浜松市花みどり振興財団理事長の塚本こなみ氏だ。「致知2014.9」のインタビュー記事に表題のテーマでの塚本こなみ氏の記事が掲載されており、特に「感動分岐点」の言葉に興味をひかれて読んだ。今年の浜名湖花博で、3月から6月に.かけて、目標の20万人をはるかに超え60万人という過去最高の入園者を記録。実は「はままつフラワーパーク」は園が存続できるかどうかの瀬戸際にあり、昨年春、園の再生のために塚本氏が理事長として招かれたそうだ。この時考えたのが「損益分岐点」ならぬ「感動分岐点」。これ位なら感動しないけれど、それを超える何かを提供すると感動が心の中に染み入る。見た事も無い景色や想像をはるかに超えた場面を提供することが、感動分岐点超えになる。「はままつフラワーパーク」で提供したのが、日本庭園の美しい風景の中で桜とチューリップの競演を、30万平方メートルと言う東京ドームの7倍に相当する園で演出するということだった。桜の名所やチューリップの名所は日本の各地にあるが、日本庭園や池、水路の周りに配したチューリップと桜の競演はどこにもない。女性第一号の樹木医として樹齢300年のソテツの蘇生や、樹齢1000年の木の移植などを手掛けていたところ、開演前の「あしかがフラワーパーク」から幹回り3m60cmの藤の大木の移植依頼が来た。藤は驚くほど腐りやすく幹が柔らかく幹60cm以上の藤の移植は不可能と言われていたそうだ。そんな仕事を受けたが、案の定苦労し、頭を悩ませながらも、幹を痛めないために石膏で幹を固めるなど思いもよらなかった方法を駆使しながら2年間かかって成功させた。するうちに園長を依頼され、園全体の設計にまで口を出すようになったそうだ。そこで「感動分岐点」の考えで、亀戸天神や春日部、藤岡の藤名所を凌ぐ「世界一の藤のガーデン」を創り上げ宣伝した所、毎年入園者が増え続け、年間20万人が数年後には100万人を超える日本一の入園者を誇るフラワーパークになった。たしかに私も2回行ったが、大藤4本、白藤トンネル一つ、庭木仕立ての藤が160本というその規模の大きさにはほんとに感動した。近くの亀戸天神の藤が小さく見える。感動分岐点を超えるにはスタッフが全員心を一つにすることが大事だと。そのために「あなたがやる仕事を見て、お客様は喜ぶの?」と常に自分に問いかけるように呼びかけていると。目標も明確だし、入園者も増え、社員の表情は明らかに輝きだしているとも。「顧客に感動を与える」というのは、我々IT業界もサービス業で有ることを考えるとフラワーパークと一緒だ。満足を超え、感動から感激、感謝へと顧客満足度を高める施策を考える上で「感動分岐点」の考え方は分かりやすく面白いと思う。2011組織・風土改革2012組織・風土改革2013組織・風土改革2013(2)組織・風土改革2014組織・風土改革2015組織・風土改革2016組織・風土改革2017組織。