大手電機メーカーのK社は、高い技術力と営業力を基に、日本の基幹産業の一角を成し、長らく業界をリードしてきた企業である。個人消費者向けから企業や社会インフラ向けといったさまざまな分野への展開を進め、会社規模が大幅に拡大したことから十数年前にカンパニー制※へ移行し、各事業体が個々に独立して運営する形態を採っていた。※カンパニー制:企業内を幾つかの事業体に分け、各事業体が疑似的な企業としてヒト・モノ・カネといった経営資源に関して独立採算を担う責任・権限を有する組織形態この組織改革は、グローバル化が加速し、市場環境が劇的に変化していく中で、経営の意思決定スピードを高めることを狙っての試みであった。その一方、長らく権限委譲により各カンパニーが独立国家として事業運営してきた結果、K社では社内のガバナンスがまったく機能しない状況に陥っていた。折しも人材の獲得・定着をめぐる環境が厳しさを増す中で、採用競争力強化に向けたブランド力向上や人員の最適配置、財務コストの見直しなど、全社最適の戦略を本社人事からトップダウンで実行しようとしても、部門最適の視点に偏る現場からの抵抗が根強く、抜本的な改革への動きをつくりだせない状況が続いていた。各カンパニーが結果責任を負う体制の下で、現場で起こっている問題やリスクが本社人事にまで上がってこない傾向にあり、現場でいま何が起こっているのか、どのような人事課題を抱えているのかがまったく把握できない状況となっていたのである。コンサルタントの諏訪は、以前コンサルティングに携わっていた製薬メーカーのM社から紹介を受け、K社へと向かっていた。全社戦略の観点から策定し直したい、という依頼を受けたのである。諏訪を出迎えたK社人事部長の青田は、席について早々、話を切り出してきた。「遠いところ来てくれてありがとう。本題に入らせてもらいたい。策定する時期が迫ってきており、この機会に要員・人件費計画を作り直そうと思っているんだ。今後の事業ポートフォリオを見直し、その実現に向けて中長期的にリソースシフトを実現する必要がある、と社長が言っていてね。立てようにも、中期経営計画の方向性を早く経営企画部に出してもらわないと動き出せないのでどうすればいいか困っていてね。社長もわれわれでなく経営企画部にもっと言ったほうがいいんじゃないかなあ...。それに、いざ計画を立てようと動こうとしても、特にわが社はカンパニー制にしてから独立王国のようになってしまっていて、なかなかわれわれ本社人事の言うことを聞いてくれるような状況でもないんだよね」よほど困っているのか、こちらが言葉を発する間もなく、矢継ぎ早に話を進める。「M社の江元部長から君たちのことはよく聞いている。御社は人材・組織の分野ではグローバルNo.1の規模と実績があるみたいじゃないか。M社でのプロジェクトもとても良かったと江元部長がえらい高く評価していたので、今回こうして声を掛けさせてもらったんだ。身を乗り出して語る青田の切羽詰まった表情から、これは、なかなか重大なプロジェクトになりそうだな、と諏訪は思った。「なるほど、お話はよく分かりました。われわれはこの領域で十分な実績と経験を積んでいますので、ぜひお手伝いさせていただければと思います。二つ返事の回答に青田の顔が緩んだ。「そうか、頼もしい答えでうれしいねえ。わが社の要員・人件費計画の策定方法だが、まず会計期は4-3月で、第3四半期が終わる11月ごろから経営企画部がトップラインの売上高・利益率の計画値を策定し始め、それを受けて経理部が人件費予算を算定して全社へ提示する。人事部ではそれらの数値を基に、年末から年明けにかけて、このぐらいの採用数や昇格数が見込まれるなという要員・人件費計画に落とし込んでいる。変わったことはやっていないから、プロセスには問題がないと思っているけれど、何か気になるかな。諏訪は、なるほど、といった何やら納得したようにうなずき、そして話し始めた。「お話しいただきありがとうございます。「そうだね、おっしゃるとおり人事部はまったく関わっていないよ。青田は諏訪が何を聞きたかったのかよく分からなかったが、ひとまず答えた。そんな青田を見て、諏訪はゆっくりと話し始めた。「そうですね、人事部が中期経営計画の策定には関わらずに、所与の数値に合わせて人員や人件費の計画を立てるという進め方は、御社のみならず多くの日本企業で見受けられます。「一方、今後ビジネスの変化スピードが加速度的に速くなっていく中で、そのビジネスを担うべき人の計画をこれまでのように後追い的に策定していては、スピードに乗り遅れてしまうことは必至でしょう。本来、会社の中長期の方向性を定める中期経営計画とそれを達成するための要員・人件費計画は密接な関係にあるはずで、その計画は経営企画部や経理部、人事部、そして事業を担う各カンパニーが一体となり作り上げていかねばならないものです。青田は、淡々と話す諏訪の話を聞いて理解はしているものの、いま一つ納得できていないようで、やや不満そうな顔で答えた。「言っていることは分かるがね。諏訪は、その答えをあらかじめ予想していたようで、返す刀で切るように答えた。経営の観点、ビジネスの観点、そして人事の観点と、関連する要素が非常に幅広いため、どこがオーナーシップを取るべきかがあいまいになり、ポテンヒットになりやすいテーマなのです。逆に言うと、経営企画部と人事と現場の三者が連携しながら検討しなければならないという難しさがあるのです。痛いところを突かれたのか青田はうーんとうなり、諏訪へこう言った。「確かに諏訪さんのおっしゃるとおりだよ。「青田さん、大丈夫です。なってしまっているのは何も御社だけではないのです。今こうやってきちんと現状を把握できたのだから、これから一緒に解決していきましょう」そう言った諏訪は一息入れ、話を続けた。ここも非常に頭を悩ませているところでね。諏訪は、問題に悩む青田に対してこう切り出した。「青田さん、部門人事のミッションは、売上・利益確保をはじめとする自組織の目標達成のために、人的資源の最大効用を図るべく動くことです。全体最適で物事を捉えて考える全社人事と、局所最適で考えている部門人事との間で利害が衝突するケースもあります。部門人事としては、全社人事の言うとおりに従うことで利益を損なう可能性もあるため、ある程度の駆け引きを仕掛けてくるのはごく当たり前のことです。「諏訪さん、言っていることは分かるよ。諏訪は、大きくかぶりを振った。会社としてきちんと成長軌道に乗せるために、ダイナミズムを持った検討・施策を打つことが全社人事の役割だと思います。部門人事が強いということがなぜ起きるかというと、それは現在の計画立案を、全社人事が感覚に基づいて行っていることの影響も大きいでしょう。要員・人件費の現状と将来予測がきちんと"科学的"に可視化され、計画が論理的に立てられていれば、全社人事も部門人事も同じ定義の同じデータ・指標に向かって動くことができるため、強い・弱いといった力関係の差は発生しないはずです。やってこの課題を解決すべきでしょうか。部門人事の間で利害が一致せず確執が生じている状況を解決するには、まず"部門人事の動かし方"のバリエーションをそろえることが必要です。その上で現状を踏まえて、コミュニケーションのみのいくらか緩やかな施策か、はたまた強権を発動して全社人事としての施策が滞りなく実行できるように仕組みを変えてしまうのか、という選択肢を検討していくことが必要になります。参画・協力を仰ぐのがよろしいかと思います」ここまでふむふむと聞いていた青田は腕を組み、少し黙って考えた後、こう答えた。「なるほど、諏訪さんの言っていることは非常に理解できる。チームを立ち上げ、諏訪とともに、まずは中期経営計画に基づく全社の要員・人件費計画を策定し、その計画に基づきながら、かつ、現時点で人事部メンバーが把握している各部門の現状を踏まえた部門計画のドラフトを作成した。青田は、チームメンバーに、各部門とのミーティングを設定するよう指示を出した。それから数日たったある日、開発部門人事と要員・人件費計画に関するディスカッションを行う場が設定され、青田と諏訪は開発拠点のある大阪へと向かった。会議室に行くと、開発部門の部長である矢神が待っていた。矢神です」その眼からは、本社が何か良からぬことをしに来たな、という疑念を抱いていることが読み取れる。そんな矢神に対して、青田はにこやかに返した。「お忙しいところお時間いただきありがとうございます。本社人事部長の青田です。いつも何かとご協力いただき大変助かります。本日も折り入ってお願いにやってまいりました。作り直そうと思っているのです。今回もご協力いただけないでしょうか。「なるほど、分かりました。われわれも開発部門としての要員・人件費計画は既に立てているのですが、それを共有すれば事足りるのでしょうか。それとも別のものをまた一から作れとおっしゃっているのでしょうか。そもそもカンパニー制として独自の採算性を持ってやっている中で、本社と一体的にやっていく必要があるのでしょうか。矢神はかなり抵抗感を持っているようである。身体は椅子の背もたれに大きく寄りかかり、あごをしきりに触っている。これはきちんと現状を伝え共感してもらわなければ、と諏訪は感じた。「はじめまして、諏訪でございます。おっしゃるとおり、今までは部門人事の皆さまに主体的に要員・人件費の計画・実行を行っていただいておりました。近年では、外部環境の変化スピードもとても速く、その潮流に遅れずについていくには、あらためて当社としてきちんと事業ポートフォリオを見直すとともに、そこへの中長期的なリソースシフトを検討することが必要になっています。そのためには、部門ごとの局所最適で考えるのではなく、全社を俯瞰した視野から部門横断での一体管理を行っていく必要があり、全社人事として要員・人件費計画をもっと精緻に策定していく必要があると思っております。話を聞いた矢神は少し考えると、少し背筋を伸ばしてこう言った。「なるほど、そういうことか。確かに、昨今の業界の動きは目まぐるしい勢いで変化していて、このままではリーディングカンパニーといわれてきたわれわれの力をもってしても、あと何年も持たないのではないかという危惧を持っていたんだよ。すれば良いのか詰め切れていないのが実情でね。青田は、部門人事が今までと違い、乗り気になってくれたことに少し驚いた。諏訪は、これはチャンスとばかりに内容の説明を始めた。内外の動向、それに対して人事が抱える課題、あるべき姿とのギャップ、全社・部門としての要員・人件費計画を一つ一つ丁寧に伝えていった。諏訪のプレゼンが終わると、矢神はまた背もたれに寄りかかってしまった。「本社人事のお考えは理解しました。確かに全社としての動きはこのようになるかもしれません。こと開発部門に関しては、既に人が足りずにひっ迫している状況でして、今後の技術動向に乗り遅れないようにしていこうとするとさらに多くの人員が必要になってきます。諏訪はうまくいく予感がしていた矢先にまた拒絶を受けたことに少し戸惑ったが、再び説得にかかることにした。「おっしゃることもよく分かります。昨今、労務費の削減要求が厳しくなっていく一方で人件費も高騰しており、これ以上要員数を増やすということは会社として難しくなってきています。そのような中でも、全社としては開発部門の人員数維持を想定しております。話は聞いているものの、矢神の態度は変わらない。「そうは言っても、もうすでに業務がパンパンで回らない状態になっているんだ。個々に対して今からさらに新規開発が発生し、なおかつ人もあてがわれないとなると、生産性を上げろと言われてもはっきり言って無理だよ。こんなことやったって、そのとおりには人をあてがってくれないじゃないか。われわれはリソースが与えられてから初めて、どのように配賦・配置させれば業務がうまく回るか、目標を達成できるかを考えるしかないんだよ。本社は現場のことが何も分かっていないなあ...」ディスカッションは続いたが、結局話は平行線のまま時間切れとなってしまった。青田はやむを得ず、話をまとめた。「本日はありがとうございました。本日いただきましたご意見を基に本社人事で再度検討させてください。「別に話し合うのはいいけれど、このままだといくらやっても意味ないと思うけどね」それを聞き、今日初めに会ったときのように、矢神がまた壁をつくってしまったな、やり方を見直し協力体制を整えていかねばと諏訪は感じた。部門人事からの要望をきちんと捉えるためには開発部門を後にした諏訪は、落ち込んでいる青田と別れ、すぐに今日の振り返りと反省を始めた。開発部門人事が言っていた、人が不足しているという話は本当にそうなのか。業務の見直しやアウトソーシング、働き方改革、ロボティクス・RPAの活用等、生産性を向上する施策を行う余地はまだまだたくさんある。そのためには、まずは現場をきちんと把握する必要がある――。そこまで考えたとき、諏訪はふと思った。「今日のディスカッションでは、終始何人の要員が必要かの話をしていた。本当に同じ目線で話し合っていたのだろうか。検討し直す必要性を強く感じ、思い立ったら吉日と電話を手に取り、青田の電話番号を探し始めた。人事のプロから働く人たちへ。忙しい中小企業の担当者のために。